Ocena zachowań w miejscu pracy może mieć kilka wariantów wyni-kających z ilości źródeł oceny oraz wykorzystywanych w tym celu narzędzi.
W klasycznym wariancie, oceny zachowań pracownika dokonuje jego prze-łożony. Z reguły jest to osoba, która ma okazję obserwować działania dane-go pracownika podczas realizacji zadań zawodowych, a co więcej należy to do jej obowiązków. Na podstawie dokonanej oceny przełożony udziela bie-żącej i okresowej informacji zwrotnej, co stanowi bardzo silny impuls roz-wojowy dla osoby ocenianej. Ocena ze strony przełożonego jest również instrumentem w systemie motywacyjnym. Bardziej kompleksowo o funk-cjach oceny pracowników pisze H. Czubasiewicz (2005). Obecnie jednak bardzo rzadko ocena przełożonego jest jedynym źródłem informacji na te-mat poziomu kompetencji pracowników. W celu zobiektywizowania pro- cesu oceny, większość organizacji włącza w proces formułowania oceny co najmniej samoocenę pracownika. Procedurę ustalania oceny poziomu kompetencji przez przełożonego i pracownika określa się mianem oceny 180 stopni.
Podstawową zasadą oceny metodą 180 stopni jest zebranie informacji na temat zachowania pracownika z dwóch niezależnych źródeł – oceny doko-nuje przełożony, a także sam oceniany. Zarówno pracownik jak i jego przeło-żony, korzystając z odpowiednio przygotowanych narzędzi – najczęściej kwestionariuszy lub behawioralnych skal obserwacyjnych – niezależnie do-konują oceny kompetentnego działania. Oceniane zachowania (wskaźniki behawioralne) stanowią składowe elementy oczekiwanych na danym stano-wisku kompetencji zawodowych. Ocena końcowa zarówno poszczególnych aspektów kompetentnego działania (wskaźników), jak i całych kompetencji może zostać ustalona podczas rozmowy oceniającej, w której uczestniczy przełożony i osoba oceniana. Podczas wspólnego spotkania obie strony mają za zadanie przeanalizować rozbieżności w ocenie poszczególnych aspektów,
przedstawić przykłady konkretnych zadań dowodzących o określonym po-ziomie obserwowanych zachowań oraz ustalić na zasadzie konsensusu osta-teczną, wspólną ocenę kompetencji. Taki model nazywany jest modelem ne-gocjacyjnym, bowiem ocena finalna powstaje niejako w wyniku negocjacji, wzajemnego przekonywania się osób biorących udział w procedurze oceny.
Alternatywnym sposobem ustalenia oceny końcowej jest obliczenie średniej arytmetycznej lub średniej ważonej5 na podstawie ocen z obu źródeł. Model ten nazywany jest modelem arytmetycznym. Zalety i wady obu modeli pre-zentuje tabela 20.
Tabela 20. Wady i zalety negocjacyjnego i arytmetycznego modelu ustalania oceny końcowej w metodzie 180 stopni
Model Zalety Wady
Negocjacyjny
Rozmowa oceniająca staje się ważnym elementem w procesie rozwoju pracownika. Wspólne ustalenie oceny skłania przeło-żonego i osobę ocenianą do koncentrowania się i szczegó-łowego omawiania konkret-nych zachowań i zadań, a nie do ogólnych opinii.
Wspólne ustalenie oceny fi-nalnej jest okazją do rozwiania wszelkich wątpliwości i niepo-rozumień pomiędzy pracowni-kiem a przełożonym.
Podczas dyskusji na temat kompetencji pracownika ła-twiej jest zaplanować trafne działania rozwojowe.
Ustalanie oceny finalnej na podstawie dyskusji przełożone-go i pracownika narażone jest na zniekształcenia wynikające z postaw obu stron (np. zbyt dominujący i narzucający swoją opinię przełożony lub przełożony, który ulega w przypadku obiekcji pracownika).
Model negocjacyjny wymaga od przełożonego dużej świa-domości i wysokich kompeten-cji menedżerskich.
Ocena formułowana w ten sposób jest wrażliwa na dominującą w firmie kulturę organizacyjną (np. stopień zhierarchizowania, wymiar autokracja – demokracja)
Arytmetyczny
Zasada obliczania ocen końco-wych jest jasna i jednoznaczna.
Ocena końcowa, w sposób zaplanowany, obejmuje opinię pracownika oraz przełożonego
Sprzyja mniej rzetelnej ocenie ze strony przełożonego (mene-dżerowie na ocenę poświęcają mniej czasu i opierają się na mało przemyślanych danych).
5 Na ocenę końcową w tym wariancie ocena przełożonego i samoocena nie mają jednakowego wpływu. Najczęściej większą wagę nadaje się ocenie przełożonego. Obliczenie średniej ważonej przebiega wg następującego wzoru: ocena przełożonego x waga (od 0 do 1) + samoocena x waga (od 0 do 1). Suma wag musi równać się 1.
Model Zalety Wady
Ustalenie oceny finalnej zabie-ra mniej czasu.
Nie wymusza wyjaśniania rozbieżności pomiędzy oceną przełożonego i pracownika.
Taka forma obliczania oceny końcowej może nie być akcep-towana przez przełożonych np.
z powodu upozytywnienia sa-mooceny.
Źródło: Jurek P. (2008), Ewaluacja wybranych narzędzi i metod…
Niezależnie od wyboru metody ustalania oceny końcowej wskazane jest zachowywanie not pochodzących z obu źródeł. Różnica pomiędzy sa-mooceną a oceną przełożonego dostarcza ważnych informacji nie tylko z punktu widzenia oszacowania faktycznego poziomu kompetencji zawo-dowych, ale również wskazuje na relacje pomiędzy pracownikiem a przeło-żonym oraz dostarcza wskazówek na temat sposobu planowania rozwoju danej osoby. Dodatkowym uzasadnieniem odrębnego traktowania obu ocen jest ich duża rozbieżność. F. Jaaramillo, F. Carrillat i W. Locander (2005) przeprowadzili analizę wyników 33 badań na temat samooceny i oceny przełożonego łącznie obejmujących ponad 7 tysięcy obserwacji. To, co szczególnie wartościowe we wspomnianych analizach, to wykorzystanie przez autorów danych na temat efektywności ocenianych osób (wyniki sprzedażowe) w oszacowaniu trafności kryterialnej samooceny oraz oceny dokonywanej przez menedżera.
Wyniki przeprowadzonych analiz potwierdzają sygnalizowany już we wcześniejszych badaniach brak zbieżności samooceny wykonywania zadań zawodowych z oceną tych aspektów dokonywaną przez przełożonych (wskazano brak lub stosunkowo niską korelację pomiędzy wynikami uzy-skiwanymi z obu źródeł: średnia wartość współczynnika korelacji dla tych zmiennych wyniosła jedynie r = 0,17). Autorzy odnotowali natomiast istot-ną korelację efektów sprzedażowych (zewnętrzne kryterium oszacowania trafności) z wynikami ocen zarówno dokonywanych przez menedżerów (średnia korelacja wyniosła r = 0,36) jak i samych ocenianych pracowników (średnia korelacja wyniosła r = 0,28). Nieco wyższą wartość prognostyczną szacunków przełożonych autorzy tłumaczą m.in. szerszą wiedzą menedże-rów na temat funkcjonowania całej grupy, przez co w ocenie pracowników mogą odnieść się do kryterium zewnętrznego (porównanie zachowań i efek-tów sprzedażowych z innymi pracownikami). Natomiast w analizowaniu zależności związku pomiędzy samooceną zachowań a efektywnością w
re-alizacji celów, autorzy wskazali ciekawą zasadę polegającą na tym, że naj-mniej efektywni pracownicy wyjątkowo przeceniają swoje kompetencje, zaś najbardziej efektywni pracownicy dokładnie odwrotnie – nie doceniają swo-ich kompetencji.
Do podobnych wniosków można dojść analizując wyniki audytu kompetencyjnego przeprowadzonego w Polsce dla menedżerów średniego szczebla w jednej z sieci handlowych (N = 371). W rezultacie analiz wyka-zano, że w zakresie wszystkich ocenianych kompetencji przełożeni (Senior Menedżerowie) niżej ocenili swoich pracowników (Menedżerów Linio-wych) w porównaniu do ocen, jakie formułowali na swój temat sami oce-niani pracownicy (Jurek, 2008). Ponadto, porównanie średnich korelacji pomiędzy ocenami różnych kompetencji dokonywanych przez przełożonych (r = 0,71) oraz samych ocenianych (r = 0,61) ze średnią korelacją pomiędzy samooceną a ocenami przełożonych w zakresie tych samych kompetencji (r = 0,22) ewidentnie potwierdza hipotezę o dominującym tzw. efekcie źró-dła oceny (oceny są wyraźnie bardziej spójne biorąc pod uwagę kto oceniał, a nie co było oceniane). Co to oznacza w praktyce? To, że oceniamy w spo-sób globalny. Zarówno w odniesieniu do własnych, jak i innych stosunkowo łatwo wyrabiamy sobie ogólną opinię na temat kompetentnego działania osoby, którą oceniamy. Opinia ta rzutuje na wszystkie oceniane kompeten-cje. Z drugiej strony specyfika przejawiania kompetencji przeszkadza w ich
„wyłapaniu” i wydzieleniu. Realizując dowolne zadania angażujemy jedno-cześnie nie jedną kompetencję, a co najmniej kilka na raz. Dzięki temu osiągamy sukces lub porażkę. Dlatego uzyskiwane przez nas efekty wpły-wają na ocenę wielu kompetencji, a nie tylko jednej.
Cytowane wyniki badań nad oceną 180 stopni nie przekreślają jej wa-lorów praktycznych. Rozmowa pracownika z przełożonym na temat kompe-tentnego działania oraz uzyskiwanych rezultatów jest elementem uzyskiwa-nia informacji zwrotnych, ale również planowauzyskiwa-nia działań rozwojowych dla pracownika. Dlatego metoda 180 stopni na dobre zagościła w organizacjach jako dominująca w ocenie okresowej oraz analizie potrzeb rozwojowych.