Jedną z dostępnych metod diagnozy poziomu opanowania kompeten-cji jest tak zwana obserwacja uczestnicząca. Metoda ta jest odpowiedzią na pewne mankamenty innych form diagnozy kompetencji zawodowych. Pier-wotnym celem obserwacji uczestniczącej było rozwiązanie problemu sztuczności oceny w warunkach laboratoryjnych typu A&DC. Uczestnicy sesji A&DC często podkreślają sztuczność takiej oceny i przez to podważają jej wiarygodność. Dlatego metodologowie badań społecznych postanowili przenieść warsztat oceny z laboratorium, czy sal szkoleniowych, do środo-wiska gdzie osoba diagnozowana funkcjonuje na co dzień. Dla przykładu może to być uczestniczenie asesora w życiu pracowników w firmie: jest on świadkiem jak pracownicy zaczynają dzień, jak zachowują się podczas wy-konywania zadań zawodowych, w jaki sposób rozchodzą się do domów.
Asesor dokładnie śledzi i analizuje zachowania ocenianych pracowników w kontekście oceny kompetencji. Podobnie jak w przypadku sesji A&DC wykonuje bardzo skrupulatne notatki, które później są podstawą do oszaco-wania poziomu kompetentnego działania osoby ocenianej. Dane, które zbie-ra w tej metodzie asesor są bardzo bogatym źródłem przykładów zachowań, które nie tylko mogą być wykorzystane w ocenie kompetencji, ale również na etapie udzielania informacji zwrotnej i planowania działań rozwojowych.
Generalnie metoda ta ma bardzo duży potencjał w mierzeniu kompetencji zawodowych zatrudnionych osób.
Tak, jak w przypadku obserwacji podczas sesji A&DC, wyzwaniem jest pozbycie się sztucznego charakteru oceny, tak w przypadku obserwacji uczestniczącej pojawił się problem dokładnie przeciwny. Otóż zachodzi podejrzenie, że asesor w czasie trwania obserwacji uczestniczącej zbytnio zintegruje się z ocenianym i jego otoczeniem – na przykład zaangażuje się w problemy zespołu, w którym pracuje oceniana osoba. K. Stemplewska-Żakowicz (2009) zwraca uwagę, że zjawisko takie może być rozpatrywane nie jako wada, ale zaleta tej metody. Czasowe zmniejszenie obiektywności może pozwolić asesorowi na lepsze zrozumienie obserwowanej sytuacji.
Zintegrowanie się i włączenie się w życie obserwowanych osób może być również źródłem cennych informacji, których zdobycie nie byłoby możliwe w przypadku obserwacji laboratoryjnej lub badania testami psychologicz-nymi. Aby jednak takie zjawiska odniosły pozytywny dla badania skutek, asesor musi być wyjątkowo czujny i w odpowiednim czasie musi włączyć w proces oceny pewne sztywne ramy psychometryczne, przewidziane dla
scenariusza obserwacji uczestniczącej. Jednym z elementów takiego procesu jest zweryfikowanie wyników obserwacji przez osoby oceniane/oberwo- wane. Weryfikacja taka pozwala sprawdzić, czy przypadkiem asesor nie zaangażował zbytnio swoich emocji czy doświadczeń. Dzięki weryfikacji często pozyskuje się dodatkowe i istotne z punktu widzenia diagnozy in-formacje.
Szerokie badania na temat obserwacji uczestniczącej w zakresie dia-gnozy kompetencji zawodowych zostały przeprowadzone na przykład przez E. Kemp (2001), która prześledziła proces oceny kompetencji studentów kierunku opieka społeczna, obserwowanych podczas odbywania staży. Au-torka badań analizowała różne strategie uczestnictwa asesora w grupie w trakcie trwania oceny. Wyróżniła ona m.in. następujące „role w ocenie uczestniczącej”:
ciche i nieinwazyjne ocenianie w sytuacji, kiedy grupa radzi sobie do-skonale z zadaniami a członkowie grupy pozostają aktywni;
wykazywanie zainteresowania przez asesora, kiedy dynamika grupy jest mała lub gdy realizowane zadania nie wymagają aktywności;
zdystansowana obserwacja w przypadku oceniania prowadzonych rozmów.
Wszystkie te strategie mają swoje zalety oraz wady. W kontekście diagnozy kompetencji zawodowych, warto zauważyć, że wszystkie one są realizowane we współczesnych metodologiach sesji A&DC. Głównie reali-zuje się je przez odpowiednie skonstruowanie ćwiczeń na potrzeby takiej sesji (zob. rozdział 5).
Bardzo naturalnym pytaniem, które się pojawia, to jakie są ewentual-ne przewagi obserwacji uczestniczącej w porównaniu z innymi metodami oceny. Badania tego typu są bardzo rzadkie. Jedno z pierwszych zostało przeprowadzone przez A. Vidicha oraz G. Shapiro (1955). Zadali oni sobie pytanie, w jakim stopniu zewnętrzny obserwator, który jest asesorem w trakcie obserwacji uczestniczącej, jest w stanie odpowiednio kontrolować swoje przekonania, postawy czy doświadczenia. Kontrola taka jest bowiem niezbędna w trakcie tego typu oceny, aby nie zafałszować prawdziwego wyniku. Badacze ci zaproponowali eksperyment, w którym starali się ocenić rzetelność i trafność pewnego badania przeprowadzonego równolegle dwiema metodami: kwestionariuszową oraz obserwacją uczestniczącą.
W przeprowadzonym przez nich badaniu na przemysłowych przedmieściach Nowego Jorku, w Springdale, wzięło udział 547 osób. Badanie dotyczy-
ło oceny statusu społecznego osób badanych. Badania prowadzono dwu- torowo: poprzez obserwację uczestniczącą oraz metodą ankietową. Jak się okazało, obie metody dały wyniki, które można było uznać za wiarygodne.
Różnice między otrzymanymi metodami okazały się bardzo małe. Jednak zdaniem autorów badania, metoda obserwacji uczestniczącej pozwoliła przeprowadzić znacznie głębsze analizy, uwzględniające szerszy kontekst dokonywanej oceny. Różnica zatem powstała na poziomie raportowania całego projektu i opisania wniosków z danych uzyskanych dzięki każdej z metod.
Tak jak bez trudu można dostrzec zalety tej metody, jako narzędzia wszechstronnego, rzetelnego i trafnego źródła oceny, tak kwestią bardzo trudną jest jej stosowalność. Głównym i bezpośrednim powodem niewiel-kiego udziału tej metody w diagnozie pracowników i badaniach naukowych jest koszt jej użycia. Nie trudno obliczyć, jaki mógłby być szacunkowy koszt obecności wykwalifikowanych asesorów przez kilka tygodni w miej-scu pracy osób objętych diagnozą kompetencji. W kontekście diagnozy or-ganizacyjnej pojawia się dodatkowo problem „przeszkadzania” asesorów w pracy, która może być złożona i wymagająca skupienia. Dlatego główne obszary, gdzie takie formy oceny się stosuje, to socjologia, etnografia czy kulturoznawstwo (Stemplewska-Żakowicz, 2009). Znane są też przykłady zastosowań tej metody w kontekście zarządzania (Kostera, 2003). Obser- wacja uczestnicząca, jako metoda oceny kompetencji może być bardzo efektywna. Wydaje się ona bardzo adekwatną metodą w przypadku jednost-kowych diagnoz – dotyczących jednej osoby, lub niewielkiego zespołu, gdzie jeden – maksymalnie dwóch – asesorów jest w stanie poradzić sobie z ewidencjonowaniem zachowań w trakcie obserwacji. W przypadku, kiedy zależy nam na diagnozie nie tylko wycinkowych obszarów funkcjonowania zawodowego, ale szerszym spojrzeniu na osobę badaną, obserwacja uczest-nicząca jest bardzo dobrym wyborem.
W kontekście pracy doradczej, można wykorzystać techniki stosowa-ne w metodzie obserwacji uczestniczącej w pracy z klientem. Należą do nich sporządzanie pisemnych relacji osoby radzącej się, dotyczących za-chowań w pewnych specyficznych sytuacjach, czy relacji innych na temat takich zachowań. Zaletą tej metody jest niski koszt jej stosowania oraz moż-liwość prowadzenia ewidencji przez długi czas. Wartość diagnozy zwiększa się poprzez wspólne omawianie z klientem jego ewidencji wydarzeń i „obiektywizowanie” informacji, które sam zanotował.
4.6. Podsumowanie
Metody oceny kompetentnego działania w miejscu pracy należą do najwartościowszych z technik pomiaru kompetencji zawodowych. Wszyst-kie opisane w tym rozdziale metody bazują bowiem na obserwacji i ocenie zachowań, będących „realnymi” wskaźnikami kompetencji, czyli takimi zachowaniami, które przejawiają się w realizacji zadań zawodowych.
Oczywiście wartość tych metod nie jest jednolita – zastosowanie wyłącznie kwestionariuszy samooceny w pomiarze kompetencji nie pozwala na zebra-nie kompletnych i w pełni wiarygodnych danych w tym zakresie. Niemzebra-niej jednak, im więcej źródeł informacji na temat funkcjonowania osoby ocenia-nej w swoim otoczeniu pracy i podczas wykonywania codziennych obo-wiązków, tym wartość płynących z oceny wniosków wzrasta.
Niestety metody oceny kompetencji w miejscu pracy mają mniejsze zastosowanie w indywidualnej pracy z klientem w ramach poradnictwa za-wodowego. W tego typu sytuacjach, doradca nie ma możliwości obserwo-wania zachoobserwo-wania osoby radzącej się w jej realnym środowisku pracy. Nie zawsze też może oprzeć oszacowanie poziomu kompetentnego działania o wyniki samooceny. Rozwiązaniem może być połączenie samooceny kom-petencji z elementami obserwacji uczestniczącej. Zadaniem osoby radzącej się jest notowanie swoich zachowań, opinii oraz spostrzeżeń w trakcie wy-konywania pracy. Następnie zewidencjonowane zachowania poddawane są wspólnej analizie z doradcą, który w pomaga w określeniu adekwatnego, do zanotowanych zachowań, poziomu kompetentnego działania. Taki schemat pracy przypomina usługę coachingową i ma bardzo rozwojowy dla klienta charakter.
ROZDZIAŁ 5
Assessment & Development Center
Assessment Center & Development Center (A&DC) od lat w środo-wisku specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi uchodzi za jedną z najbardziej użytecznych metod diagnozy kompetencji pracowników i kan-dydatów do pracy. Metoda ta polega na zorganizowaniu dla uczestników badania warsztatu, podczas którego są oni proszeni o wykonanie różnorod-nych zadań. Wykonywane podczas sesji A&DC ćwiczenia mają różny cha-rakter. Są to zadania indywidualne lub wykonywane w grupach. Pracy uczestników przyglądają się asesorzy, którzy sporządzają szczegółowe no-tatki na temat zachowań zaobserwowanych podczas sesji A&DC. Na pod-stawie opisów przebiegu sesji asesorzy dokonują oszacowania poziomu kompetencji osób poddawanych badaniu. Standardem jest opracowanie dla każdego uczestnika indywidualnego raportu zawierającego wyniki badania wraz z ich interpretacją. Rezultatem oceny dokonywanej podczas sesji A&DC jest również udzielenie uczestnikom indywidualnej informacji zwrotnej w formie indywidualnej lub telefonicznej rozmowy.
Nie istnieje jedna uniwersalna metodologia przeprowadzania procesu oceny metodą A&DC. Wiele organizacji zajmujących się dokonywaniem pomiaru kompetencji tą metodą wypracowało własne podejścia wraz z ze-stawem unikatowych ćwiczeń i innych narzędzi wspierających proces oce-ny. Niemniej jednak lata doświadczeń oraz badań na temat tej metody skłoniło specjalistów do opracowania w 2000 r., w San Francisco międzyna-rodowych standardów definiujących wymagania, którym proces oceny musi sprostać, aby można było go nazwać sesją Assessment7. Kolejne wy-tyczne dotyczą: analizy stanowiska pracy, klasyfikacji zachowań, doboru narzędzi do przyjętych kryteriów, zastosowania równoważnych metod dia-gnozy i oceny, symulacyjnego charakteru zadań, wymagań wobec asesorów, treningu asesorów, rejestracji sesji, raportów oraz integracji danych z oceny.
Standardy te dobrze porządkują metodologiczne i praktyczne zagadnienia na temat organizacji procesu A&DC. Kolejne podrozdziały zawierają omówie-nie kluczowych etapów tego procesu.
7 Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, zatwierdzony przez 28th International Congress on Assessment Center Methods, San Francisco, California, U.S.A., May 4, 2000.