Pierwszym i podstawowym zadaniem trenera jest pomoc ludziom w nauce oraz wykorzystaniu jej w praktyce, czyli własnych działaniach. Jak wiadomo, do celów dochodzimy małymi krokami. Osiągnięcie pożądanego efektu jest bowiem procesem długofalowym, dlatego też, tak jak każdy, tak i trener prze-chodzi przez poszczególne etapy „drabiny kompetencji”, do których należą:
– nieświadomość niekompetencji – bardzo często działania, które wyko-nujemy przynoszą odwrotne skutki do zamierzonych, przyczyną może być fakt, iż nie jesteśmy świadomi tego, że brakuje nam kompetencji w tym co robimy;
– świadomość niekompetencji – kolejnym szczeblem na drabinie jest
36 Informacja o zawodzie Trener biznesu, Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Tarnowie, grudzień 2012 r., s. 4-5.
37 Bowiem „(…) zasoby ludzkie są tym specyficznym, wyraźnie wyodrębnionym przedmiotem zarządzania – zarządzania zasobami ludzkimi (human resources management – HRM)”
M.K. Szpakowski, M. Szpakowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji edukacyjnej i pracy pedagoga, [w:] Pedagogiczne aspekty zarządzania organizacją. Tom I, (red.) M.K. Szpakowski, E. Dąbek, Wydawnictwo Knowledge Innovation Center Sp. z o.o., Zamość 2014, s. 18.
Mirosław K. Szpakowski, Ewelina Dąbek
30
dojście do świadomości własnej niekompetencji, może się ona dokonać poprzez ocenę własnej pracy, jej efektów lub sugestię innych osób dotyczącą naszych umiejętności;
– świadomość kompetencji – podejmując działania, w celu podniesienia swoich kwalifikacji jesteśmy świadomi tego, iż przełożą się one na efektywność naszej pracy;
– nieświadomość kompetencji – jest ostatnim poziomem na drabinie kom-petencji, który osiągamy dzięki naszej pracy i praktyce, nabyte przez nas umie-jętności są dla nas tak naturalne, że wykonując je, przestajemy o nich myśleć38.
Prowadząc więc zajęcia, trener, chcąc zaspokoić potrzeby uczestników szkolenia powinien być „(…) typem tak zwanego sprzedawcy, który potrafi pobudzić słuchacza do działania, zainteresować go określoną ideą, umieć odpo-wiedzieć na pytanie, dlaczego potrzebne jest to szkolenie. Po drugie, powinien posiadać cechy wykładowcy, skupionego na precyzyjnym podawaniu informa-cji i zainteresowanego przekazem jednokierunkowym. Po trzecie, musi mieć w sobie także coacha – zaangażowanego w interaktywny proces uczenia. Jest jeszcze czwarty typ, zwany enterteinerem, czyli showmanem. Ta umiejętność przydaje się do stymulowania słuchaczy w momentach, gdy poziom ich sku-pienia zaczyna opadać”39.
Moment ten jest niezmiernie ważny, a trener, który nie dostrzeże tego stanu wśród swoich słuchaczy, z pewnością wkrótce przekona się, jak wielki błąd popełnił. Nieumiejętność zainteresowania słuchaczy przekazywanymi treś-ciami, może w przyszłości przełożyć się na niskie oceny trenera, wystawione przez uczestników. Z pewnością, uwagi oceniające trenera, będą dotyczyły jego przygotowania oraz umiejętności kreowania przyjaznej atmosfery na szkoleniu, wzajemnej sympatii oraz komunikatywności. Zatem „(…) jeśli chce się stworzyć przyjazną i swobodną atmosferę na treningu, dobrze jest pracować w swobod-nych ubiorach, bez garniturów oraz krawatów, które jak niektórzy mawiają, odcinają dopływ tlenu do mózgu. Warto też używać anegdot oraz dowcipów, traktując je jako narzędzia dydaktyczne. Nie tylko budują one atmosferę swo-body i otwartości, ale też ułatwiają zapamiętywanie omawianych sytuacji. O ile
38 Zob. L. Rae, Techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2006, s. 26-27.
39 J. Gontarz-Smartnik, (red.), (2009), s. 24.
Trener biznesu – pedagog czy menedżer? Refleksje praktyków
31 oczywiście są związane z omawianym tematem”40. Nie można jednak pozwo-lić sobie na jakąkolwiek przesadę w tym zakresie, która to przekroczy tę sub-telną granicę – taktu i dobrego wychowania. Nie mówiąc już o czysto ludzkiej skromności i pokorze, bez których trudno zjednać sobie sympatię nie tylko wśród uczestników szkolenia, ale także w życiu codziennym.
Dlatego też, mając na uwadze powyższe wskazówki, realizując swój cel, którym jest nie tylko zadowolenie, ale też efektywność prowadzonego szkole-nia, należy pamiętać, że „(…) w realistycznym treningu biznesowym, warto kroczyć najprostszą i najbardziej efektywną drogą do celu edukacyjnego. Naj-prostszą, czyli taką, dzięki której można najszybciej znaleźć konkretne rozwią-zanie zasygnalizowanej przez grupę lub uczestnika sytuacji. Bo od strony war-sztatu trenerskiego taka metodologia pracy jest jedną z najbardziej wymaga-jących pod względem technicznym i psychologicznym. Wymaga ona, oprócz wielu różnorodnych umiejętności, ograniczenia przez trenera swoich gwiazdor-skich zapędów. Uprawianie takiego gwiazdorstwa w czasie prowadzonego przez siebie treningu często sprawia, że elokwentny i błyskotliwy trener może zdomi-nować i onieśmielić grupę oraz spowodować, że uczestnicy będą się krępować występowania przed <<mistrzem>> z obawy przed kompromitacją. W real-nym treningu biznesowym trener <<gra na grupę>>. To uczestnicy mają być w centrum zainteresowania”41. Uda się to tylko wtedy, gdy trener będzie posiadał swego rodzaju autorytet wśród słuchaczy. Jest to ważne, bowiem „(…) zarówno w pracy trenera, jak i coacha42 trzeba umieć zbudować swój autorytet i zaufanie podopiecznych, a także potrafić zmotywować każdego, niezależnie od pozycji, jaką zajmuje w firmie, jak bardzo narzeka czy nie wierzy w możli-wość zwiększenia własnej efektywności”43. Można więc powiedzieć, że trener (podobnie zresztą jak i coach) powinien posiadać podstawową wiedzę nie tylko z pedagogiki, ale także zarządzania i psychologii. Oczywiście, że im bardziej bogata jest to wiedza, tym skuteczniej można zaangażować słuchaczy, a nawet nimi manipulować. Dotykamy w tym miejscu ważnego i delikatnego obszaru, jakim jest etyka w biznesie. W tym miejscu, należy zdecydowanie podkreślić, że
40 J. Holwek, Prowadzenie warsztatów szkoleniowych. Podręcznik trenera biznesu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2012, s. 53.
41 Ibid.
42 „Coach – często błędnie utożsamiany jest z trenerem. Coach pomaga podopiecznemu odkrywać w sobie wiedzę i możliwości, pobudza <<coachowaną>> osobę do poszukiwania własnych rozwiązań”. Zob.
J. Gontarz-Smartnik, (red.), (2009), op. cit., s. 35.
43 Ibid., s. 25.
Mirosław K. Szpakowski, Ewelina Dąbek
32
wszelkiego rodzaju „(…) manipulowanie informacją, emocjami, sytuacją skie-rowane na osiągnięcie celów trenera kosztem celów uczestników; rywalizacja z uczestnikami, wykazywanie im swojej wyższości, pozostawianie ich w poczuciu mniejszej wartości; niedotrzymywanie i pozostawienie bez komentarza obietnic złożonych przed lub w trakcie szkolenia; zmienianie programu szkolenia zaak-ceptowanego przez klienta w trakcie jego trwania bez uzgodnienia z uczestni-kami/klientem i bez merytorycznego uzasadnienia”44 kłóci się z ogólnie przy-jętym wzorcem etycznych zachowań wykładowcy, nauczyciela czy coacha i tre-nera biznesu. Etyka w pracy pedagoga jest tym kluczowym elementem jego zawodowej misji.
7. Samodoskonalenie w zawodzie trenera biznesu