Zastosowanie rachunku kosztów działa ń w analizie wartości klienta 2.1. Poj ęcie i istota rachunku kosztów działań
2.5. Korzy ści z zastosowania rachunku kosztów działań w przedsiębiorstwie
Mimo, iż wdrożenie koncepcji ABC nie należy do najprostszych projektów do realizacji z całą pewnością można stwierdzić, że korzyści płynące z wdrożenia systemu ABC wielokrotnie przewyższą poniesione nakłady. Głównym atutem rachunku kosztów działań jest rozpoznanie przyczyn powstawania kosztów pośrednich wraz ze sterowaniem tych kosztów, poprzez wyodrębnienie procesów gospodarczych zachodzących w przedsiębiorstwie i działań. Rachunek kosztów działań wskazuje, że celem kontroli powinny stać się bezpośrednio nie same koszty, lecz działania, tym samym prawidłowo wdrożony rachunek ABC może161:
- dostarczyć danych do ustalania bardziej prawidłowych kosztów jednostkowych,
159 Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa…, op.cit., s. 143.
160 Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów…, op.cit., s. 13.
161
- stworzyć podstawę do kształtowania optymalnego programu produkcji, - umożliwić budżetowanie kosztów procesów i działań,
- pozwolić na poprawę jakości analiz rentowności produktów, klientów czy kanałów dystrybucji,
- umożliwić weryfikowanie polityki cenowej przedsiębiorstwa.
Nie ma takiego samego sposobu wdrażania rachunku kosztów działań. To znaczy, iż wyniki prezentowane przez system ABC są zależne od precyzji z jaką określone zostały działania i tym samym przypisane im koszty pośrednie. Rachunek ABC może zatem dostarczać nieco odmiennych wyników zależnie od sposobu, dokładności wdrożenia, co w znacznej mierze zależne jest od zespołu wdrażającego. Natomiast wnioski płynące z zastosowania metodologii ABC powinny być jednakowe mimo możliwych odchyleń kosztów oszacowanych metodą ABC. Różne wyniki dotyczące oszacowania kosztów z użyciem systemów ABC wynikają ze zróżnicowanego podejścia do zakresu kosztów pośrednich. Niekiedy koszty pośrednie obejmują koszty produkcyjne, w innych przypadkach koszty dystrybucji czy działań marketingowych. Istnieją również takie systemy rachunku kosztów działań, które uwzględniają wszystkie koszty pośrednie produkcyjne i nieprodukcyjne. W różnych przedsiębiorstwach zasadność stosowania rachunku kosztów działań i ewentualne korzyści wynikające z wdrożenia będą zatem inne162. Autorzy książki „Rachunkowość dla menedżerów” wyrażają opinię, iż to, że metoda ABC zyskała w biznesie tak duże znaczenie zadecydowały następujące czynniki163:
- większa dywersyfikacja produktu, co ograniczyło wiarygodność konwencjonalnej kalkulacji kosztów do poziomu pojedynczego produktu,
- relatywny wzrost kosztów pośrednich i ogólnych, w miarę jak projektowanie produktu i usługi staje się coraz bardziej kompleksowe i coraz droższe, podczas gdy jednocześnie, dzięki mechanizacji i uproszczeniu, wiele działań bezpośrednio produkcyjnych bardzo tanieje,
- coraz większa dbałość o ściślejszą kontrolę kosztów, wywołaną przez coraz większą konkurencję, zwłaszcza ze strony krajów Dalekiego Wschodu, a także
162 Tamże, s. 447.
163
przez świadomość japońskich metod kontroli produkcji i ich udziału w zwiększaniu rentowności,
- zmniejszenie kosztów gromadzenia i przetwarzania informacji.
Rachunek kosztów działań jest cennym narzędziem, ponieważ pozwala zarządzać kosztami przedsiębiorstwa, a tym samym zarządzać wartością firmy. Najistotniejszą kwestią jest właściwe zidentyfikowanie działań, które realizowane są przez pracowników i przekładają się na wytworzenie produktów lub usług. Analiza działań, a więc na najniższym szczeblu organizacji, pozwala stworzyć wielowymiarowy obraz całej firmy lub poszczególnych elementów - obiektów kosztów - takich jak jednostki organizacyjne wewnątrz działów, produkty, segmenty klientów164. Decyzje, które mogą być podejmowane na podstawie analizy kosztów w oparciu o wymiar kosztowy oraz procesowy obejmują165:
- wyznaczanie cen towarów i usług,
- wybór i nadanie priorytetu określonym wyrobom, usługom, - wybór źródeł zaopatrzenia,
- rachunek kosztów docelowych i projektowanie produktu pod kątem maksymalizacji zyskowności i zadowolenia klientów,
- ustalanie priorytetów poprawy jakości,
- kontrolę i świadome monitorowania nośników kosztów, - prześledzenie jak zmienia się jakość wykonywania działania, - kontrolę jakości,
- sprawdzenia wartości otrzymywanego przez klienta wyrobu czy usługi.
Rachunek ABC jest rachunkowością przyszłości, ponieważ koncentruje się na procesach. Metoda ABC umożliwia ustalenie: indywidualnej zyskowności klienta, bazującej na koszcie obsługi oraz przychodach, kosztach oceny projektów związanych z wdrażaniem nowych produktów, usług166. Rachunek ABC może być też pomocny w rachunku kosztów docelowych (target costing), wykorzystywanym przy projektowaniu nowych produktów. Rachunek kosztów docelowych ma pomóc określić akceptowalny
164 Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa…, op.cit., s. 138.
165 Tamże s. 138.
166 A. Jenkinson, Valuing Your Customer: from quality information to quality relationships through database marketing, McGraw-Hill, Berkshire 1995, s. 289.
poziom kosztów w fazie projektowania produktu167. Rachunek ABC dostarcza również informacji do podejmowania długookresowych decyzji i realizacji celów o charakterze strategicznym, ponieważ168:
- ułatwia podejmowanie decyzji dotyczących produktu,
- pozwala efektywnie zarządzać relacjami z klientami i dostawcami .
Uważa się, że bieżące zarządzanie kosztami wpływa na 20-30% kosztów, pozostałe 70-80% jest przesądzonych właśnie na etapie projektowania produktu lub usługi169. Zdaniem G.K. Świderskiej nie można traktować ABC jako recepty na wszelkie zło, jako „złotego środka”, który ma zapewnić osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Opierając się wyłącznie na informacjach z ABC trudno byłoby wygrać na konkurencyjnym rynku. Jednak jako system wspomagania decyzji, stosowany wraz z systemami zarządzania wartością i efektywnością może on stanowić
źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa170. Wiodące przedsiębiorstwa wykorzystują analizy rachunku kosztów ABC w zakresach171:
- projektowania produktów i usług, które spełniają oczekiwania klientów i jednocześnie zapewniają wpływy i oczekiwane zyski,
- podnoszenia jakości produktów i obsługi klientów,
- podnoszenia kwalifikacji pracowników obsługujących klientów, - różnicowania i doskonalenia struktury produkcji i usług,
- wyboru dostawców,
- negocjacji z klientami w zakresie cen i dostarczania produktów i usług,
- tworzenia skutecznych i efektywnych sieci dystrybucji dostosowanych do poszczególnych segmentów rynku i klientów,
- komunikowania się z klientami i utrzymywania baz danych.
167 Rachunkowość zarządcza, red. G.K. Świderska, Poltext, Warszawa 1999, s. 120, za: Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Difin, Warszawa 2006, s. 140.
168 Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa…, op.cit., s. 133.
169 Tamże, s. 140.
170 Tamże, s. 145.
171