Wykorzystanie rachunku kosztów działa ń w szacowaniu wartości klienta

Rachunek kosztów działań prezentowany jest głównie z nastawieniem na produkt, choć równie skutecznie można go zaimplementować do oceny wartości

143 Tamże, s. 7.

144

klienta. Wdrożenie w przedsiębiorstwie koncepcji wartości klienta polega na zdefiniowaniu kosztów, które ponoszone są na utrzymanie oraz pozyskanie klienta. Kategoria kosztów ma szczególne znaczenie, ponieważ poziom kosztów wpływa na wartość. Pojęcie kosztu klienta należy rozumieć jako: „koszty relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a zewnętrznymi odbiorcami, wynikające ze sposobu i wymagań obsługi klientów”¹⁴⁵. Stosowanie tradycyjnego rachunku kosztów uniemożliwia przypisanie kosztów poszczególnym klientom oraz właściwej oceny rentowności każdego klienta. Rozwiązaniem powyższych trudności jest wdrożenie rachunku kosztów działań (Activity-Based Costing), który ma na celu między innymi pomiar i analizę kosztów związanych z klientem. Zastosowanie systemu kosztów ABC umożliwia odniesienie kosztów pośrednich do poszczególnych klientów.

Przeprowadzone badania wskazują, że przychody ze sprzedaży uzyskiwane na klientach, którzy nabywają takie same ilości produktów nie są zawsze jednakowe. Różnice wynikają z zaangażowanych zasobów przedsiębiorstwa przeznaczonych na obsługę klienta, które mogą dotyczyć: transportu, wizyty handlowców, warunków dostaw, konsultacji po sprzedaży, itd. Powyższe zasoby generują dodatkowe koszty dla przedsiębiorstwa, co implikuje zróżnicowanie rentowności klientów i kosztów obsługi. Według R.S. Kaplan’a oraz R. Cooper’a rachunek kosztów działań umożliwia menedżerom zidentyfikowanie tych cech klienta, które czynią go bardziej lub mniej kosztownym w obsłudze¹⁴⁶. Poza tym próba przyporządkowania kosztów marketingu, sprzedaży, technicznych oraz administracyjnych do poszczególnych klientów umożliwia podzielenie nabywców na klientów o wysokich kosztach obsługi oraz niskich kosztach obsługi. Zastosowanie rachunku kosztów ABC ułatwia wyznaczenie rentowności klientów ze względu na zrealizowaną marżę netto oraz koszty obsługi. Wyróżnić można klientów pasywnych, dla których istotny jest produkt, cenią wysoką jakość obsługi, dla przedsiębiorstwa stanowią wysoką marżę netto oraz niskie koszty obsługi. Kolejną grupę stanowią klienci wrażliwi na cenę nie mający szczególnych wymagań, zrealizowana marża netto jest umiarkowana podobnie koszty obsługi. Następnie klienci o wysokich kosztach płacący najwięcej oznaczają jednak

145 Metody wyceny spółki..., op.cit., s. 135.

146

umiarkowaną marżą netto na sprzedaży, ponieważ koszty obsługi są znaczne. Ostatnią grupą nabywców są klienci agresywni, wykorzystują swoją siłę nabywczą, wymagają niskich cen oraz mają specyficzne wymagania¹⁴⁷.

Rachunek kosztów działań skoncentrowany na klientach powinien głownie dostarczać przedsiębiorstwu informacji o¹⁴⁸:

- rentowności klientów, ponieważ poprzez wyliczanie marż ujmuje różne poziomy rentowności,

- rentowności firmy z punktu widzenia klientów - kanały dystrybucji,

- stratach, które ponosi firma z tytułu obsługi klienta nierentownego (tzw. utracona marża) i utraconym zysku z tytułu obsługi klienta nierentownego. Ponadto model ABC klienta pozwala lepiej zrozumieć, kto tworzy wartość poprzez¹⁴⁹:

- pokazanie kosztu wszystkich działań niezbędnych do stworzenia i utrzymania relacji z klientem,

- uwidocznienie wzorów zużycia zasobów, których tradycyjne systemy kalkulacji kosztów nie widzą,

- przypisanie kosztów działań do poszczególnych klientów.

Autorzy książki „Beyond Six Sigma” podzielają opinię postrzegania rachunku ABC jako narzędzia do analizy zyskowności klienta. Zastosowanie systemu ABC w celu określenia zyskowności klienta wymaga realizacji pięciu etapów, które pozwolą zrozumieć i przeprowadzić analizy rentowności klientów¹⁵⁰. Etap pierwszy - zdefiniowanie kosztów działań przypadających na klienta - ma na celu rozpoznanie wszystkich kosztów związanych z procesem oraz działaniami powiązanymi z klientem. W etapie drugim - przypisanie kosztów do poszczególnego klienta - ustalone uprzednio koszty należy przypisać do poszczególnych klientów. Do przykładowych działań przypisanych do klienta można zaliczyć: sprzedaż, marketing, fakturowanie, obsługę. Etap trzeci - zdefiniowanie zyskowności klienta - ma na celu połączenie poszczególnych kosztów oraz dochodów danego klienta. Etap czwarty polega na

147 Tamże, s. 241.

148 M. Capiga, Kapitał klienta banku…, op.cit., s. 113.

149

J.A. Ness, M J. Schrobeck., R.A. Letendre, W.J. Douglas, The role of ABM in measuring customer value, w: „Strategic Finance", Montvale, March 2001 (part 1), za: Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, red. B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Difin, Warszawa 2006, s. 141.

150 G. Plaster, J. Alderman, Beyond Six Sigma. Profitable growth through customer value creation, John Wiley and Sons, New Jersey 2006, s. 201.

przeprowadzeniu segmentacji klientów, co może przebiegać w trzech wymiarach: 1) według charakterystyki klienta: przychodów, zysków od klienta, regionów geograficznych, cech demograficznych oraz potrzeb; 2) zachowań podczas zakupów pod względem: produktów, rozmiaru i częstotliwości oraz kosztów obsługi, sprzedaży, pozyskania; 3) obecnych relacji z klientem. Ostatni etap to poprawa i monitorowanie zyskowności klienta. Celem ostatniego etapu jest podejmowanie decyzji oraz działań, które mają być nakierowane na poprawę zyskowności klienta, a tym samym zyskowności przedsiębiorstwa. Lepsze zrozumienie, jakie czynniki wpływają na rentowność klienta powinno koncentrować się na następujących pytaniach:

- jacy klienci są najbardziej dochodowi, - jaki jest koszt obsługi każdego klienta, - jaki jest koszt pozyskania nowego klienta,

- jaki procent zasobów przedsiębiorstwa jest zużywany na klienta, - jaka grupa klientów, kanał, region, są najbardziej dochodowi, - jaki jest potencjalny dochód z nowego klienta¹⁵¹.

Rachunek ABC umożliwia ocenę efektywność współpracy klienta z przedsiębiorstwem na podstawie dokonanych zakupów. System ABC, powinien zatem dostarczać następujące informacje¹⁵²:

- jakie koszty i przychody zostały zrealizowane przez poszczególne segmenty klientów (ujęcie podmiotowe) i jakich produktów dotyczą (ujęcie przedmiotowe),

- gdzie znajdują się aktualne źródła dochodów (dochodowi klienci, dochodowe produkty) i jak będą kształtowały się w przyszłości,

- które grupy klientów korzystają i zamierzają korzystać w przyszłość z danych produktów,

- jakie są słabe ogniwa w relacjach z klientami i jak należy je lokalizować, - na podstawie jakich kalkulacji należy kształtować ceny usług (produktów), - w jaki sposób analizować sprzedaż produktów.

151 Tamże, s. 209.

152

W opinii autorów książki „Managing Customers As Investments”, jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi rachunek kosztów działań i koncentruje się na zyskowności klienta, koszty działań powinny być także alokowane na każdego klienta¹⁵³. Zyskowność produktów oraz klientów w koncepcji rachunku kosztów działań można zaprezentować poprzez „krzywą wieloryba” Krzywa ta umożliwia uzyskanie odpowiedzi na pytanie, jak oraz którzy klienci budują zysk przedsiębiorstwa. Zysk na krzywej prezentowany jest w formie skumulowanej. Jeżeli krzywa ma nachylenie ujemne oznacza to, że na osi odciętych znajdują się klienci, którzy dla przedsiębiorstwa nie są rentowni. Klienci znajdujący się na krzywej o nachyleniu dodatnim to klienci rentowni. Analiza rentowności klienta poprzez wykorzystanie metodologii ABC umożliwia oszacowanie całkowitego kosztu klienta. Kalkulacja całkowitego kosztu klienta wymaga połączenia między innymi kosztów obsługi sprzedaży oraz kosztów działań produkcyjnych, jakie są realizowane na rzecz portfela produktów nabywanego przez tego klienta¹⁵⁴. Dodatkowo koszty związane z klientem można podzielić na koszty pozyskania, obsługi oraz utrzymania. Koszt pozyskania klienta jest to koszt związany z procesem zdobywania klienta. Koszt ten zwiera koszty reklamy, formy sprzedaży, marketingu. Koszty te wydają się być jednorazowe, poniesione w celu przyciągnięcia nowego klienta¹⁵⁵. Koszt obsługi klienta odnosi się do kosztów związanych z obsługą i utrzymaniem klienta. Koszt ten powinien uwzględniać koszty funkcjonowania działu obsługi klienta, fakturowanie, magazynowanie, dystrybucję, informację telefoniczną, windykację należności. Koszt utrzymania klienta - obejmuje koszty poniesione w celu utrzymania relacji z klientem po dokonaniu pierwszego zakupu produktu czy usługi.

Przedsiębiorstwo powinno podejmować działania mające na celu zmniejszanie całkowitego kosztu klienta. T. M. Zieliński proponuje dwie drogi do zmniejszenia całkowitego kosztu klienta, a tym samym poprawy rentowności klienta¹⁵⁶: 1) poprzez zmianę zachowań zakupowych i optymalizację zasad współpracy z klientem; 2) poprzez usprawnienia procesów produkcyjnych związanych z wytworzeniem portfela

153 S. Gupta, D.R. Lehmann, Managing Customers As Investments…, op.cit., s. 14.

154 T.M. Zieliński, Odkrywanie prawdy o zyskach…, op.cit., s. 148.

155 Tamże, s. 142.

156

produktów nabywanego przez klienta. Wybór metody zależy od struktury kosztów danego klienta. Żeby zrozumieć, którzy z klientów przynoszą, a którzy nie przynoszą wartości trzeba wiedzieć, jaką marżę tworzą klienci przez kupowanie produktów i usług oraz zużywanie pośrednich zasobów organizacji.

Rentowność klienta lub rentowność rachunku klienta definiowana jest jako suma przychodów od konkretnego klienta lub grupy klientów, pomniejszona o wszystkie koszty, jakie powstały przy obsłudze tego klienta lub grupy klientów¹⁵⁷. Zastosowanie rachunku kosztów działań umożliwi bardziej dokładne oszacowanie rentowności klientów w przeciwieństwie do tradycyjnych rachunków kosztów, które zniekształcają wyniki. Dokonanie analizy rentowności klientów umożliwia przejście do analizy wartości klientów. Nie każdy klient jest rentowny i tym samym stanowi wartość dla przedsiębiorstwa, doskonałym narzędziem, które umożliwia oszacowanie rentowności klienta jest model ABM, które umożliwi uzyskanie informacji jaka jest marża na produktach oraz jaki koszt wytworzenia. Do najważniejszych korzyści z zastosowania rachunku kosztów działań w zarządzaniu kosztami i rentownością klientów zaliczyć można¹⁵⁸:

- identyfikację profilu rentownego i nierentownego klienta,

- projektowanie systemu rabatowego, postrzeganego jako narzędzie do

świadomego wywierania wpływu na zachowania klienta i motywującego do zmiany poziomu obsługi klienta lub zmiany struktury nabywanego portfela produktów,

- pozyskiwanie nowych klientów (analiza profilu rentownego klienta, negocjacje nowych kontraktów i związanego z nimi sposobu obsługi),

- reorientację handlowców z wolumenu sprzedaży na rentowność współpracy z klientem,

- koncentrację na współpracy z zyskownymi, strategicznymi segmentami klientów.

Uzyskanie informacji dotyczącej rentowności klientów oznacza skuteczniejsze zarządzenie klientami oraz stosowanie odpowiedniej marży na produkty, usługi

157 M. Marcinkowska, Wartość banku, kreowanie wartości, i pomiar wyników działalności banków…, op.cit., s. 19.

158

zapewniającej rentowność. Wiedza o tym, jaki klient jest rentowny pozwala budować relacje (CRM) z najbardziej wartościowymi klientami. Integracja CRM i rachunku ABC pozwala spełnić te założenia, ponieważ umożliwia ocenę jak organizacja inwestuje swoje zasoby w klientów i dostarcza menedżerom informacji niezbędnych do dokonania segmentacji klientów i zarządzania zarówno relacjami z klientem jak i wartością klienta ¹⁵⁹.

Rachunek kosztów działań można także wykorzystać, w celu tworzenia wartości dla klienta. Poprzez odpowiednie zarządzanie kosztami działań możliwe jest wytworzenie i dostarczenie wartości dla klienta. Należy zidentyfikować działania, które z jednej strony tworzą wartość dla klienta z drugiej strony przyczyniają się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Można wyróżnić następujące działania w kontekście wartości dla klienta¹⁶⁰: 1) działania zwiększające wartość dla klienta są to działania wykonywane w przedsiębiorstwie w wyniku, których powstaje produkt o cechach pożądanych przez klienta oraz wymaganym przez klienta sposobie obsługi; 2) działania nie zwiększające wartości dla klienta są to działania, których wykonywanie w przedsiębiorstwie nie powoduje powstawania cech produktu mających wartość dla klienta.