Kształtowanie wartości przy wykorzystaniu ZKW

Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa (ang. Value Based Management) polega na identyfikacji głównych czynników powodujących wzrost wartości firmy oraz koncentracji strategii na projektach nastawionych na maksymalizację tych czynników. Gwarantem sukcesu będzie więc odpowiednio zbudowana strategia, ale przede wszystkim rzeczywista jej realizacja oraz zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego działania. Wszelkiego rodzaju decyzje o charakterze strategicznym czy operacyjnym powinny być podejmowane w oparciu o kryterium tworzenia wartości.

Kreowanie wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia korzyści dla jego właścicieli stało się w ostatnich latach imperatywem świata biznesu¹⁰⁴. Pomnażanie bogactwa akcjonariuszy umacnia pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na globalnym rynku, dlatego też stanowi cel nadrzędny wszystkich podejmowanych przez przedsiębiorstwo decyzji.

Pomnażanie wartości dla akcjonariuszy możliwe jest przy kompleksowym systemie zarządzania, w którym świadomie i celowo podejmowane decyzje oraz ich realizacja wpływają na wartość pieniędzy zaangażowanych w kapitał firmy. Taki system zarządczy powinien obejmować wszystkie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa. Musi on stanowić

104 A. Black, P. Wright, J.E. Bachman, J. Davies, W poszukiwaniu wartości dla akcjonariuszy, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000, s.273

podstawowy czynnik zarządzania realizujący strategię, poszczególne cele cząstkowe oraz być pomocnym w przepływie informacji wewnątrz organizacji. Współczesne przedsiębiorstwa potrzebują nowego systemu zarządzania, który miałby na celu zarządzanie strategią. Doskonalenie strategii oraz nakierowanie działalności przedsiębiorstw na poprawę ich wartości zapewnia controlling¹⁰⁵. Ukształtowany w wyniku praktycznych potrzeb w zakresie zarządzania umożliwia stosowanie narzędzi odpowiednich do problemów stojących przed przedsiębiorstwami. Przede wszystkim controlling ułatwia osiągnięcie celów cząstkowych w realizacji celu nadrzędnego, jakim jest wzrost wartości przedsiębiorstwa. W dużej mierze poprawa efektywności działania przedsiębiorstwa, równoznaczna ze wzrostem jego wartości rynkowej zależy od szybkości wdrożenia controllingu. Skutecznym narzędziem wdrożenia strategii zarządzania wartością firmy jest zrównoważona karta wyników.

Karta łączy długo- i krótkookresowe cele przedsiębiorstwa w kilku obszarach jego działania. Z samej perspektywy finansowej wynika zarówno krótko- jak i długookresowa efektywność firmy. Pozostałe perspektywy wskazują na zasadnicze czynniki tworzenia wartości, które warunkują długoterminowy sukces finansowy i rynkowy firmy.

Za wiodący cel finansowy precyzowany w obszarze finansowym zrównoważona karta wyników stawia maksymalizację wartości przedsiębiorstwa. Cel ten powinien zostać przełożony na bardziej szczegółowe cele strategiczne. Określa on oczekiwane efekty finansowe przyjętej wcześniej strategii i stanowi rezultat osiągnięcia celów wyszczególnionych w pozostałych perspektywach. Cele strategiczne tworzą wiązkę celów, a każda kolejna perspektywa kładzie nacisk na procesy istotne dla osiągnięcia celów wyznaczonych w perspektywie poprzedniej. Karta odzwierciedla relacje pomiędzy celami w różnych obszarach przedsiębiorstwa w sposób umożliwiający ich weryfikację oraz zarządzanie nimi. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych obejmujący podstawowe obszary przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 2.9.

Realizacja wzrostu wartości przedsiębiorstwa uzyskuje coraz większe znaczenie w obecnych warunkach gospodarowania. W perspektywie finansowej jest ona przełożona na miernik stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału (ROCE). Czynnikiem wpływającym na powyższy miernik jest uzyskanie zadowolenia klientów, wyrażone poprzez wysoki poziom ich lojalności. Aby klient był lojalnym wobec przedsiębiorstwa musi być zadowolony z warunków współpracy, jakie przedsiębiorstwo oferuje. Dlatego wszelkie działania i podejmowane w organizacjach decyzje podporządkowane są przede wszystkim klientom.

Przedsiębiorstwo chcąc odpowiedzieć we właściwy sposób na potrzeby i oczekiwania swoich klientów musi dokonać usprawnienia systemu informacyjnego i procesów tworzenia nowych produktów, jakości ich wytworzenia oraz szybkości w realizacji zamówienia. Należy zdać sobie również sprawę z tego, że rosnące wymogi jakościowe klientów zależą od kwalifikacji potencjału kadrowego, natomiast szybkość realizacji zamówienia od wydajności pracowników. Realizacja wyszczególnionych w poszczególnych obszarach ZKW celów przekłada się na realizację strategii podnoszenia wartości przedsiębiorstwa.

Rysunek 2.9. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych

Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, WN PWN, Warszawa 2001, s.46

Mierniki umieszczone w karcie mając za zadanie wyjaśnić logikę strategii firmy „powinny tworzyć ciąg powiązanych logicznie celów i wskaźników, spójnych i wzajemnie uzupełniających się”¹⁰⁶. Zależności pomiędzy wszystkimi miernikami w wydzielonych obszarach karty powinny zobrazować ich wpływ na wyniki finansowe całej organizacji. Ponadto powinny one dotyczyć zarówno przeszłości a także stanowić o przyszłym jej sukcesie, aby na podstawie ustalonego ich docelowego poziomu móc ocenić czy aktualnie realizowane programy umożliwiają osiągnięcie przyjętych długookresowych celów przedsiębiorstwa.

System zarządzania budowany w oparciu o kartę pozwala ogólną wizję strategiczną przedsiębiorstwa przełożyć na działania operacyjne i indywidualne cele zrozumiałe dla pracowników na wszystkich szczeblach organizacji. Ponadto metoda ta umożliwia skuteczne zarządzanie i wzrost efektywności przedsiębiorstwa. Zarządzanie oparte na wartości zakłada

106 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników..., op. cit. s.45 perspektywa finansowa perspektywa klienta perspektywa rozwoju Jakość procesów Kwalifikacje pracowników perspektywa procesów wewnętrznych ROCE Lojalność klientów Terminowość dostaw Czas trwania procesów

skupienie działań zarówno operacyjnych, jak i inwestycyjnych na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia jego właścicieli. Skuteczne zarządzanie wartością przy wykorzystaniu zrównoważonej karty wyników wymaga przeprowadzenia fundamentalnych zmian w strukturze korporacyjnej firmy. Jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed kierownictwem jest przekształcenie sposobu myślenia w całej organizacji. Dlatego punktem wyjścia do stworzenia karty wyników powinna być reorientacja dotychczasowej strategii oraz uświadomienie wszystkim pracownikom nadrzędnego celu strategicznego jakim jest wzrost wartości firmy (wzrost wartości dla akcjonariuszy). Warto zwrócić uwagę, że o powodzeniu powyższego celu decyduje transformacja kluczowych systemów zarządzania oraz zmiana postaw i zachowań pracowników. Wzrost wartości tworzony jest zarówno przez czynniki materialne, jak i niematerialne. W ostatnich latach te ostatnie nabrały szczególnego znaczenia. Wartość niematerialną organizacji kształtuje przede wszystkim jej kapitał intelektualny, który w powiązaniu z konsekwentnie realizowaną strategią zwiększa możliwości rozwojowe organizacji i wpasowuje się w aktualne potrzeby gospodarki bazującej na wiedzy”¹⁰⁷.

107 A.Jabłoński, M.Jabłoński, Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 2005, nr 7

3. KONSTRUKCJA ZRÓWNOWAŻONEJ KARTY WYNIKÓW