Porównanie wyboru najlepszej opcji respondentów z obrazem celów autora

Obecnie podstawą efektywnego funkcjonowania na konkurencyjnym rynku jest umiejętność skutecznego wdrożenia opracowanej strategii. W związku z tym podmioty gospodarcze muszą programować swój rozwój uwzględniając wszelkie zmiany w otoczeniu. W wielu przedsiębiorstwach wdrożenie strategii napotyka szereg barier. Jedną z nich jest brak

umiejętności przełożenia celów strategicznych na cele operacyjne realizowane na niższych szczeblach zarządzania. Odpowiednia selekcja i ostateczny dobór celów strategicznych pozwala budować strategię konkurencyjną. W tradycyjnie opracowanej strategii zawarte są zadania o charakterze jakościowym, które wyznaczają raczej kierunki działania aniżeli konkretny cel strategiczny.

Badania przeprowadzone w jednej ze spółek węglowych polegające na:

• sprawdzeniu frakcji wyboru konkretnych opcji przez respondentów, opisane w podrozdziale 4.2,

• oraz przeprowadzona analiza dominacji statystycznej celów strategicznych wraz z ich miernikami (podrozdział 4.7 oraz 4.8)

pozwoliły ustalić zadania strategiczne, które określone zostały w czterech obszarach. Do najważniejszych celów strategicznych, które zostały wybrane i uznane przez kadrę menedżerską spółki za wyznaczające przyszły kierunek jej rozwoju, zaliczyć należy:

• w obszarze finansów:

o utrzymanie płynności finansowej,

o uzyskanie dodatniego wyniku na działalności operacyjnej, o zwiększenie rentowności;

• w obszarze klienta:

o utrzymanie stabilnej pozycji na rynku węgla kamiennego w kraju, o niezawodność realizacji zamówień,

o polepszenie obsługi klienta; • w obszarze procesów wewnętrznych:

o poprawa bezpieczeństwa pracy, o wzrost wydajności wydobycia,

o dostosowanie zdolności produkcyjnych kopalń do możliwości sprzedaży węgla,

o wydłużenie efektywnego czasu pracy w przodkach; • w obszarze nauki i rozwoju:

o zapewnienie właściwego poziomu kompetencji kadry kierowniczej, o podnoszenie kompetencji pracowników inż.-tech.,

Wybrane przez kadrę menedżerską cele strategiczne, czyli te, które uznali za najważniejsze w realizacji strategii spółki i byli co do ich wyboru zgodni, są jak najbardziej właściwe. Jednak nie przedstawiają w pełni obszarów funkcjonalnych. Analiza literatury tematycznej oraz charakterystyka branży górniczej pozwala na poszerzenie zestawu ważnych celów strategicznych w każdym z tych obszarów.

Obszar funkcjonalny, jakim są finanse jest szczególnie ważny w strategii spółki. Realizacja wyznaczonych w nim zadań determinuje skuteczne osiąganie założonych efektów we wszystkich obszarach działalności. W tym obszarze określa się środki realizacji wszystkich przedsięwzięć zawartych w strategii, które wymagają poniesienia nakładów i wydatków. Oprócz wymienionych przez badaną spółkę celów strategicznych, najważniejszymi celami strategicznymi w obszarze finansów powinny być: zakończenie procesu realizacji restrukturyzacji finansowej, osiągnięcie zdolności do zaciągania kredytów bankowych, uzyskanie wydłużenia okresu spłat odroczonych zobowiązań, co poprawiłoby utrzymanie płynności finansowej oraz umożliwiłoby zapewne w pewnym stopniu wypłatę zaległych wynagrodzeń pracownikom. Równie ważnymi celami w obszarze finansów powinno być dla spółki uzyskanie takiego poziomu przychodów ze sprzedaży, jaki zapewniłby osiągnięcie założonego zysku, pozyskanie zewnętrznego kapitału na inwestycje rozwojowe w obszarze produkcji, poprawy jakości węgla i ekologii czy też uzyskanie oszczędności kosztów.

Drugi z obszarów – klienta zakłada przede wszystkim niezawodność realizacji zamówień, poprawę jakości obsługi klienta i utrzymanie stabilnej pozycji na rynku węgla kamiennego w kraju. Obszar ten obejmuje realizację równie ważnych celów, takich jak: podpisanie długoterminowych umów kupna sprzedaży węgla (w celu zapewnienia stabilizacji części obrotu) czy stworzenie sieci dystrybucji węgla i składów opałowych.

Szczególnie ważnym elementem strategii każdego przedsiębiorstwa górniczego, na co zwrócili również respondenci, jest zwiększenie bezpieczeństwa pracy w kopalniach. Realizacja tego celu zawiera się w obszarze procesów wewnętrznych. Równie ważnym celem dla przedsiębiorstwa górniczego jest realizacja przedsięwzięć proekologicznych (zgodnie z koncepcją zrównoważonego rozwoju – ang. sustainable development), skutkujących minimalizacją oddziaływania na środowisko naturalne, w tym szkód górniczych. Produkcja węgla powinna odbywać się zgodnie z obowiązującymi normami, jak również z warunkami stawianymi przez odbiorców. Nie należy zapominać też o osiągnięciu takiej wielkości zatrudnienia, jaka byłaby najbardziej racjonalna do wielkości produkcji, o zwiększeniu

wydajności pracy czy o dostosowaniu wielkości wydobycia do potrzeb rynku krajowego oraz ekonomicznie uzasadnionego eksportu.

Obszar procesów wewnętrznych jest obszarem łączącym w sobie wiele zagadnień dotyczących produkcji węgla, ochrony środowiska czy organizacji i zarządzania. Dlatego celami o wysokim priorytecie w hierarchii realizacji będą również cele odnoszące się do: stworzenia odpowiednich systemów informacyjnych dla przedsiębiorstwa wielozakładowego w celu zapewnienia właściwych warunków do prawidłowego obiegu informacji, stosowania aktualnych systemów zarządzania, prowadzenia działalności według zasad Systemu Zarządzania Jakością oraz dostosowania struktury organizacyjnej kopalń i zakładów w celu poprawy efektywności i sprawności zarządzania.

W obszarze nauki i rozwoju podstawową sprawą wydaje się być nie tylko zapewnienie właściwego poziomu kompetencji wszystkich pracowników (kadra menedżerska oraz pracownicy inż.-tech.), ale sukcesywne ich podnoszenie (np. systematyczne specjalistyczne szkolenia). Polityka kadrowa, już na etapie przyjmowania pracownika do pracy, powinna przewidzieć sprawdzenie specyficznych umiejętności oraz wiedzy (w zależności od wymagań na przyjmowane stanowisko), a także predyspozycje psychiczne każdego nowo przyjmowanego pracownika. Takie ukształtowanie poziomu zatrudnienia, który zapewni racjonalne wykorzystanie zarówno zdolności produkcyjnych, jak i umiejętności zawodowych oraz współpraca z ośrodkami badawczo-naukowymi to kolejne cele strategiczne, które nie mogą zostać pominięte w obszarze nauki i rozwoju.

W literaturze znaleźć można inne, aniżeli przedstawione powyżej przez autora, obszary funkcjonalne w przedsiębiorstwie górniczym. Na przykład W. Sitko, S. Skowron oraz A. Szczepański wymieniają takie obszary jak¹²⁶:

• obszar marketingu,

• obszar produkcji węgla i ochrony środowiska, • obszar zasobów ludzkich,

• obszar organizacji i zarządzania, • obszar majątku,

• obszar finansów.

Przytoczony podział w większej mierze dotyczy wydzielonych w przedsiębiorstwie pionów np. pion marketingu, produkcji i sprzedaży węgla. Umożliwia on

126 W.Sitko, S.Skowron, A.Szczepański, Metoda oceny jakości procesu zarządzania w przedsiębiorstwach

szersze oraz bardziej wnikliwe i szczegółowe spojrzenie na realizowane w tych obszarach cele strategiczne. Autor natomiast przyjął podział obszarów funkcjonalnych na cztery, które stanowią tradycyjną postać koncepcji zrównoważonej karty wyników. Przedstawione powyżej obszary funkcjonalne wpisują się w obszary zrównoważonej karty wyników. Taki podział wydaje się wystarczający. Oczywiście cele strategiczne powinny być rozpatrywane we wszystkich możliwych do wydzielenia (funkcjonalnych) obszarach, związanych z funkcjonowaniem spółki czy wydzielonych w jej strukturze kopalń. Jednak ich ilość oraz terminologia zależy od potrzeb podmiotu, dla którego karta jest tworzona. Ogół działań polegających na wyznaczeniu celów strategicznych służących realizacji strategii ma głównie na celu stworzenie takich możliwości funkcjonowania nowoczesnego podmiotu wydobywczego, które przyczyniałoby się do wzrostu jego efektywności.

Prawidłowy dobór celów strategicznych pozwala budować strategię konkurencyjną. W każdym z czterech obszarów działalności spółki (zaproponowanych już w ankiecie), przyjęte zostały zadania do realizacji dla osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych. Zostaną one umieszczone w rozdziale 5, dotyczącym budowy zweryfikowanej zrównoważonej karty wyników.