Mapa strategii

Dobrze opracowana i wdrażana strategia pomaga przedsiębiorstwu rozwijać się i budować przewagę konkurencyjną. Niezbędnym warunkiem osiągnięcia sukcesu przez firmę jest więc proces przełożenia celów strategicznych przedsiębiorstwa na cele operacyjne. Skuteczne przełożenie strategii przedsiębiorstwa na poziom operacyjny do realizacji nie jest prostym przedsięwzięciem i wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi.

Kluczowym narzędziem w procesie wdrażania i rozwoju strategii przedsiębiorstwa jest zrównoważona karta wyników, a jednym z podstawowych i najważniejszych etapów jej projektowania jest przygotowanie tzw. mapy strategii.

Mapa stanowi punkt wyjścia do wdrożenia strategii, wyrażając w oczywisty sposób zawarte w niej hipotezy. Klarownie ukazuje możliwe ścieżki dojścia do realizacji celu, a tym samym przedstawia strategiczne inicjatywy dla poszczególnych poziomów organizacyjnych czy nawet dla konkretnych pracowników. Przygotowanie mapy, a także przyjęcie jej przez najwyższe kierownictwo przesądza co do kierunku strategicznego i sposobu działania

96 Tamże, s. 611 97 Ibidem, s. 610 – 611

przedsiębiorstwa. Dlatego właśnie mapę strategii uznaje się za najważniejszy i najbardziej krytyczny element ZKW. Stanowi ona pierwszy i najistotniejszy etap jej projektowania. Mapa strategii jest „uogólnioną strukturą architektoniczną opisującą strategię”⁹⁸. Wizualizuje ona strategię, czyli sposób w jaki organizacja zamierza zrealizować swoją wizję. W praktyce mapa stanowi zestaw wzajemnych zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami strategicznymi karty wyników wyrażonymi w czterech logicznie powiązanych ze sobą obszarach: finansowym, relacji z klientami, procesów wewnętrznych oraz wiedzy, kompetencji i systemów informatycznych. Przyczynowo-skutkowa logika takiej konstrukcji mapy stanowi hipotezę strategii.

Rysunek 2.5. Schemat procesu przekładania misji na oczekiwane rezultaty.

Źródło: opracowanie własne

Mapa strategii powinna być jasna i klarowna. Nie może zawierać zbyt wielu celów (maksymalnie kilkanaście), a przyczynowo-skutkowe połączenia między nimi powinny opierać się na zasadzie 80/20, czyli powinny ograniczać się do rzeczywiście najbardziej istotnych powiązań. Należy pamiętać o tej zasadzie, gdyż celem budowy mapy strategii jest nakreślenie spójnego modelu, obejmującego to, co jest najważniejsze i w największym stopniu przyczynia się do realizacji wizji przedsiębiorstwa.

Mapa strategiczna stanowi zatem narzędzie dla kadry zarządzającej oraz pozostałego personelu. Ma ona ułatwić osiąganie wyznaczonego długofalowego celu. Mapa wyznacza

98 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników: praktyka, CIM, Warszawa 2001, s.77

MISJA

WIZJA

STRATEGIA

C e l e s t r a t e g i c z n e w czterech obszarach

kierunki rozwoju przedsiębiorstwa poprzez cele, a także definiuje potencjały, które należy dalej rozwijać. Ukierunkowywuje pracowników pokazując im drogę podążającą w stronę realizacji celów poprzez ukazanie konkretnych dla nich zadań. Powoduje to integrację wszystkich szczebli zarządzania wokół osiągania głównych celów przedsiębiorstwa, szczególnie gdy istnieje potrzeba porozumienia między kadrą inżynieryjno-techniczną, a kadrą kierowniczą.

Proces tworzenia mapy rozpoczyna się od sprecyzowania celów finansowych (zwiększenie przychodów, wzrost produktywności), jakie wynikają z wizji przedsiębiorstwa (perspektywa finansowa). Następnie wybiera się grupę bądź grupy klientów docelowych, którzy zagwarantują realizację celów finansowych (perspektywa klienta). W każdym etapie tworzenia mapy powinno się zidentyfikować kroki w zakresie projektowania, logistyki, a także marketingu, które prowadziłyby do stworzenia założonej propozycji wartości i poprawy wyników finansowych (perspektywa procesów wewnętrznych). Kolejnym krokiem jest ocena zakresu niezbędnych zmian i inwestycji w obszarze infrastruktury i zasobów (perspektywa nauki i rozwoju). Jak widać mapa strategii jest zestawem hipotez dotyczących relacji pomiędzy działaniami, procesami, a efektami w powyższych czterech perspektywach. Relacje te przedstawia tzw. „teoria Z” (rysunek 2.6), którą sformułowano w jednej z zachodnich firm podczas wdrażania w niej ZKW. Natomiast rysunek 2.7 prezentuje przykładową mapę strategii.

Rysunek 2.6. „Teoria Z” jako podstawa tworzenia mapy strategii

Źródło: portal internetowy:www.finanse.info.pl

Perspektywa finansowa Perspektywa klientów

„... i dzięki temu osiągniemy „... wówczas nasi klienci sukces finansowy” będą zadowoleni”

„... będziemy dobrze „Jeśli będziemy mieli

robili właściwe rzeczy...” infrastrukturę oraz zasoby...”

Perspektywa procesów Perspektywa uczenia się

Rysunek 2.7. Przykładowa mapa strategii.

Źródło: R.S.Kaplan, [R]Ewolucja Balanced Scorecard: Budowanie organizacji skupionej na strategii, Materiały konferencyjne IIR: Wiedza najwyższej próby, 2005

Perspektywa finansowa

Perspektywa klienta

Perspektywa

procesów Dostawy Wybór Wyszukanie okazji Środowisko

wewnętrznych Produkcja Pozyskiwanie Projekt/rozwój Bezpieczeństwo i zdrowie

Dystrybucja Utrzymywanie .... Zatrudnienie

Zarządzanie ryzykiem Wzrost Społeczeństwo

Perspektywa nauki i rozwoju

Kapitał ludzki Kapitał informacyjny Kapitał organizacyjny

Kultura Przywództwo Dopasowanie Praca zespołowa

Procesy innowacji Procesy regulacyjne i społeczne Procesy zarządzania operacyjnego Procesy zarządzania klientami Relacje Wizerunek Cechy produktu/usługi

Propozycja wartości dla klienta

Strategia wzrostu Strategia produktywności ^{Długoterminowa}

wartość dla udziałowców Poprawa struktury kosztów Zwiększenie wykorzystania aktywów Zwiększenie wartości dla klientów Zwiększenie przychodów

Zdaniem G.Cokins’a mapa strategii przedstawia silne związki pomiędzy strategią a miarami sukcesu w organizacji⁹⁹. Dodatkowo przyrównuje mapy do map geograficznych (geographical maps), które stanowią wzrokową pomoc w zrozumieniu związków pomiędzy obecnymi zasobami i zdolnościami organizacji a jej celem i miejscem przeznaczenia w przyszłości. Wspomniany ekspert strategiczny firmy SAS (G. Cokins’a) przypisuje w swoim artykule mapom następujące zadania:

• stwarzanie przejrzystości wyznaczonych celów, • ustalenie przyczyn i skutków (efektów) tych celów,

• kaskadowanie czy przekazywanie miar strategicznych pracownikom,

• objaśnianie pracownikom ich zachowanie zmierzające do realizacji zdefiniowanych celów.

Trochę w inny sposób przedstawił zadania map autor koncepcji R.S.Kaplan. Poniższy rysunek 2.8 przedstawia zadania mapy strategii jakie realizowane są w przeprowadzanych w przedsiębiorstwach procesach transformacji.

Rysunek 2.8. Cele realizowane przez mapę strategii

Źródło: opracowanie własne na podstawie R.S. Kaplan, [R]Ewolucja Balanced Scorecard: Budowanie organizacji skupionej na strategii, Materiały konferencyjne IIR: Wiedza najwyższej próby, 2005

Zgodnie z powyższym schematem budowa mapy strategii eliminuje niejasności oraz określa zakres odpowiedzialności, czyli ma na celu zgodę i odpowiedzialność kierownictwa przedsiębiorstwa. Po drugie edukuje i informuje pracowników o strategii, a także powoduje iż każda część organizacji czy też każdy pracownik łączy swoje cele ze strategią widząc

99 G.Cokins, Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced Scorecard – Putting it All

Together, portal internetowy: www.bettermanagement.com/library

MAPA STRATEGII

Zgoda i odpowiedzialność kierownictwa

Edukacja i komunikacja

w jaki sposób przyczynia się do jej realizacji. Mapa stwarza w ten sposób pewien rodzaj

dopasowania i zgodności między celami indywidualnymi a ogólnymi zawartymi w strategii.

Dodatkowo specyficzna struktura mapy informuje i edukuje nie tylko pracowników, ale również partnerów, władze oraz społeczeństwo poprzez swą przejrzystość i klarowność. Koncepcja map strategii pomaga w jednoznacznym uzgodnieniu strategii i przełożeniu jej na konkretne cele strategiczne. „What you measure you can likely controll, and what you can controll you can improve”¹⁰⁰, czyli jeśli możemy coś zmierzyć możemy również to skontrolować, a co za tym idzie to poprawić i wprowadzić konieczne zmiany. Zatem mapa strategii ułatwia bieżące monitorowanie miar osiągania strategii oraz monitorowanie wdrażania strategii umożliwiając wprowadzanie wszelkich zmian o charakterze strategicznym.

Mapa strategii pomaga przedsiębiorstwom analizować strategie w spójny, zintegrowany i systematyczny sposób. Wraz z zrównoważoną kartą wyników stanowią przewodnie narzędzie przełożenia strategii przedsiębiorstwa na działania, a następnie działania w rezultaty. Pomaga zrozumieć pracownikom strategię przedsiębiorstwa, gdyż mogą oni dzięki mapie przejrzyście zobaczyć jak ich praca przyczynia się do uzyskiwanych przez przedsiębiorstwo wyników. Przewodnim celem mapy według G.Cokins’a jest spowodowanie aby strategia stała się zrozumiałą dla każdego z pracowników.

Według R.S.Kaplan’a i D.P.Norton’a mapa opisuje proces transformacji aktywów niematerialnych w materialne efekty finansowe. Stanowi tym samym podstawę zarządzania strategią w gospodarce zdominowanej przez wiedzę¹⁰¹. Zastosowanie mapy strategii pomaga nie tylko w szybkim i efektywnym wdrażaniu strategii w przedsiębiorstwie, ale również prowadzi do poprawy efektywności działania firmy oraz szybkiego jej rozwoju.