Narzędzia implementacji strategii w przedsiębiorstwie

W dobie globalizacji i zaostrzenia konkurencji szybkość reagowania na zmiany otoczenia oraz umiejętność wykorzystywania nowych technik i technologii wytwarzania oraz dysponowanych zasobów są podstawą rozwoju przedsiębiorstw i ich przetrwania na rynku. Dlatego organizacje dążą do poprawy swojej efektywności funkcjonowania. Poprawa ta dotyczy nie tylko bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim tworzenia

76 Tamże, s.269

warunków sprzyjających jej rozwojowi w długim horyzoncie czasowym, który określony jest w strategii.

Współczesne przedsiębiorstwa kładą duży nacisk na tworzenie strategii, które zapewniłyby im przewagę konkurencyjną. Wykorzystują w tym celu systemy pomiaru strategii mierzące efekty ich działań. Największy ich rozwój odnotowano pod koniec XX wieku, na przełomie lat 80 i 90-tych. W aktualne stosowanych narzędziach wspomagających proces zarządzania zauważa się pewną tendencję polegającą na odchodzeniu od podejmowania decyzji gospodarczych wyłącznie na podstawie tradycyjnego systemu pomiaru i raportowania wyników. P.Dżurak oraz E.R.Stanoch mówią o sześciu głównych przyczynach odchodzenia od tradycyjnego systemu:

1) „tradycyjny system pomiaru i oceny dokonań został stworzony i rozwinięty w początkach XX wielu, kiedy otoczenie działalności gospodarczej charakteryzowało się stabilnymi technologiami i produktami o wieloletnich cyklach życia (...),

2) tradycyjny system bazuje wyłącznie na miernikach finansowych, mających charakter wynikowy i odniesienie do przeszłości (...),

3) wysoki poziom konkurencyjności wywiera na przedsiębiorstwach nieustanną presję ciągłej redukcji kosztów i zwiększania wartości dodanej generowanej dla klientów (...),

4) tradycyjny system spełnia w głównej mierze rolę kontrolną w przedsiębiorstwie. Dodatkową jego słabością jest fakt, że finansowe miary są często po prostu niezrozumiałe dla dużej części organizacji, a szczególnie jest to widoczne w działalności operacyjnej (...),

5) istnieje duża rozbieżność między czasowymi ramami tradycyjnego systemu pomiaru i oceny a perspektywą czasu potrzebną do uzyskania znaczącego wpływu na wyniki organizacji, np. przez rozwój i wdrożenie nowego produktu lub wdrożenia programu usprawnień (...),

6) tradycyjny system pomiaru nie potrafi mierzyć i monitorować posiadanego przez przedsiębiorstwa kapitału intelektualnego”⁷⁸.

Tradycyjny system nie został do końca odrzucony, a jedynie poszerzony i uzupełniony o zbiór miar niefinansowych, które w bardziej adekwatny sposób umożliwiają wieloobszarową ocenę dokonań przedsiębiorstwa. Obecnie skutecznie wykorzystywanymi w procesie pomiaru i oceny osiągnięć organizacji są dodatkowe pozafinansowe obszary (perspektywy). Do najczęściej spotykanych narzędzi tworzenia oraz wdrażania strategii

78 P. Dżurak, E.R.Stanoch, Czy mamy do czynienia z “rewolucją” systemu pomiaru i oceny dokonań

należą: Tableau de Bord, Scandia Navigator oraz zrównoważona karta wyników. Są one implementowane i rozwijane w wielu przedsiębiorstwach na świecie. Ich wybór i użycie zależy w dużej mierze od celów zarządów przedsiębiorstw i interesariuszy. Mimo swojego podobieństwa poszczególne narzędzia różnią się w założeniach i sposobach wdrożenia. Ich podobieństwa i różnice zestawione zostały w tabeli 1.3.

Wszystkie zaprezentowane systemy posługują się zarówno miarami finansowymi, jak i niefinansowymi. Jednak Skandia Navigator oraz zrównoważona karta wyników skupiają się głównie na miarach niefinansowych w pomiarze stopnia realizacji strategii. Autorzy koncepcji ZKW wyszczególnili cztery perspektywy z możliwością ich zmiany w zależności od potrzeb oraz branży w jakiej działa przedsiębiorstwo. Do obszarów karty zalicza się: obszar finansów, klienta, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju. System zarządzania oparty na Scandia Navigator oprócz perspektyw wyróżnionych w karcie posiada perspektywę pracowników. Poprzez dodanie właśnie tego aspektu pracowniczego mówi się, że Skandia Navigator jest holistycznym podejściem do organizacji i procesu tworzenia wartości w swoich pięciu perspektywach, niwelując niedoskonałości koncepcji zrównoważonej karty wyników.

Z kolei Tableau de Bord jest narzędziem dostosowanym do różnych obszarów działalności. Zarówno zrównoważona karta wyników jak i Tableau de Bord są w pewnych aspektach do siebie bardzo podobne. Obydwa narzędzia controllingu postulują wykorzystanie pozafinansowych miar efektywności zarządzania unikając monopolu narzędzi finansowych⁷⁹. Stanowią one przez to narzędzia szybkie i selektywne, umożliwiające kadrze zarządzającej podjąć właściwe decyzje oraz potrzebne działania zanim jeszcze konieczność ich podjęcia będzie zasygnalizowana osiągniętymi wskaźnikami finansowymi.

Koncepcja selektywnego podejścia została zastosowana zarówno w strategicznej karcie wyników jak i w Tableau de Bord, tak samo jak potrzeba identyfikacji związków przyczynowo-skutkowych w modelu. Obie metody pozwalają skrócić czas oczekiwania na istotne dla zarządzających informacje, a także wyselekcjonować dane o największym znaczeniu, co w znacznym stopniu ułatwia analizę i podejmowanie decyzji, a także zapobiega zasypywaniu kierownictwa przez potok bezładnych informacji.

Oprócz przedstawionych podobieństw obydwie te metody różnią się jednak od siebie. Różnice dotyczą kilku dość istotnych kwestii, a mianowicie koncepcji strategicznej, polityki

79 C. Mendoza, R. Zrihen, Le Tableau de Bord, en VO ou en version américaine?, Revenue Française de Comptablité, 1999, No 309

premiowania w organizacji, przepływu informacji przy ich wdrażaniu oraz różnic w założeniach związków przyczynowo-skutkowych.

Pierwszą różnicą jest odmienność tych koncepcji. Zrównoważona karta wyników zakłada się, że istnieje pewien model osiągnięć zawierający zarówno czynniki osiągnięć jak i relacje przyczynowo-skutkowe. Natomiast Tableau de Bord tworzona jest przede wszystkim dzięki inicjatywie strategicznej kadry zarządzającej, która może rozwijać własne systemy zarządzania. Jest narzędziem projektowanym każdorazowo dla konkretnego dużego przedsiębiorstwa. spotykane w praktyce rozwiązania są różnorodne i zindywidualizowane (subiektywne)⁸⁰, ponieważ przedsiębiorstwa tworząc Tableau de Bord dostosowują ją do swojej specyfiki i potrzeb. Narzędzie to, uwzględniając potrzeby wszystkich ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, kładzie duży nacisk na rozwój jego strategii.

Wspomniany subiektywizm, w przypadku Tableau de Bord, wymusza na kadrze kierowniczej adaptację ogólnego procesu do specyfiki funkcjonowania organizacji w przeciwieństwie do zrównoważonej karty wyników, która jest narzędziem „gotowym do użytku”. Karta zakłada, że ogólny model zawierający zarówno czynniki osiągnięć, jak i relacje przyczynowo-skutkowe już istnieje. Karta bazuje na hipotezie tych relacji pomiędzy czterema wymiarami i istnieniu ogólnego modelu mierzenia efektywności oraz jego istotności we wszystkich rodzajach organizacji.

W zrównoważonej karcie wyników wskaźniki są definiowane na najwyższym poziomie, a następnie przekładane na niższe poziomy zarządzania zgodnie z regułą top-down. Karta przekłada strategię przedsiębiorstwa na konkretne cele dla wykonawców (poszczególnych pracowników), jednakże bez możliwości modyfikacji ustalonych wytycznych, co zapewne nie ma pozytywnego wpływu na funkcjonowanie organizacji.

W odróżnieniu Tableau de Bord wykorzystuje dwa procesy: top-down i bottom-up. Osoby odpowiedzialne za realizację strategii cząstkowych same określają wskaźniki możliwe do zmierzenia w ich sektorze w taki sposób, aby osiągnąć cele ustalone na poziomie wyższym. Przekazanie celów z poziomu wyższego na niższy wymusza dialog oraz negocjacje pomiędzy różnymi szczeblami organizacyjnymi. Szczególnie istotny jest drugi proces

bottom-up, w którym jednostka nadrzędna pozwala wykonawcom na zdefiniowanie własnych

(najlepszych) determinant służących osiągnięciu celów wyznaczonych przez kierowników. Taki proces budowy jaki wykorzystuje Tableau de Bord stwarza dynamiczny system współdziałania pomiędzy kadrą zarządzającą, a poszczególnymi centrami odpowiedzialności.

W zrównoważonej karcie wyników brakuje takiego podejścia polegającego na współdziałaniu różnych poziomów organizacyjnych.

Jeszcze jedną różnicą między rozpatrywanymi koncepcjami jest nierówny nacisk na politykę premiowania w przedsiębiorstwie. Karta łączy premiowanie z miarami efektywności i dostarcza kwantyfikowane dane dotyczące tak zwanych celów jakościowych (jakości produktu lub usługi, obsługi klienta, itp.). Z kolei Tableau de Bord czynnik uczenia się stawia wyżej aniżeli premiowanie pracowników za wyniki. W związku z tym nie czyni pracowników odpowiedzialnymi za wyniki, a jedynie dostarcza informacji co się w przedsiębiorstwie dzieje lub co może się wydarzyć.

J.H.Lingle i W.A.Schiemann, dwaj amerykańscy konsultanci, na podstawie przeprowadzonych badań wyszczególnili cechy wyróżniające firmy (będące liderami w swoich branżach) spośród pozostałych funkcjonujących na rynku. Do cech tych zaliczyli cechy charakterystyczne dla systemu pomiaru strategii oraz oceny dokonań. Należą do nich:

• uzgodnione i zrozumiałe przez wszystkich pracowników miary, • równoważenie miar finansowych miarami niefinansowymi, • łączenie pomiarów strategicznych z miarami operacyjnymi,

• przekazywanie (właściwa komunikacja) ustalonego systemu pomiaru a także wyników wszystkim pracownikom firmy⁸¹.

81 J.H.Lingle, W.A.Schiemann, From Balanced Scorecard to Startegy Gauge: Is Measurement Worth It, Management Review, March 1996, s.56-62

Tabela 1.2. Podobieństwa i różnice systemów pomiaru strategii

Charakterystyka Tableau de Bord Scandia Navigator Zrównoważona Karta Wyników

Pod obie ń st wa Wykorzystywane miary Wyszczególnione obszary Związki przyczynowo-skutkowe finansowe i pozafinansowe nie wyszczególnione

potrzeba identyfikacji związków przyczynowo-skutkowych finansowe i niefinansowe pięć perspektyw: - finansowa, - klienta, - procesów wewnętrznych, - pracowników, - odnowy i rozwoju finansowe i niefinansowe cztery perspektywy: - finansowa, - klienta, - procesów wewnętrznych, - nauki i rozwoju.

zawiera związki przyczynowo-skutkowych Ró żnice Koncepcja strategiczna Proces budowy Polityka premiowania

- tworzona dzięki inicjatywie kadry, zarządzającej,

- przeznaczona dla dużych przedsiębiorstw,

- projektowana każdorazowo od nowa, - służy realizacji strategii,

- uwzględnia potrzeby wszystkich ośrodków odpowiedzialności

- tworzona jest cała „ścieżka” od celów do miar,

- wykorzystuje dwa procesy: top-down oraz bottom-up

- czynnik uczenia stawia wyżej aniżeli premiowanie pracowników za wyniki

- służy realizacji strategii - zakłada, że ogólny model już istnieje, - przeznaczona dla wszystkich rodzajów organizacji,

- bazuje na hipotezie przyczynowo-skutkowej pomiędzy czterema wymiarami

- narzędzie „gotowe” do użytku, - wykorzystuje proces top-down

- łączy premiowanie z miarami efektywności i dostarcza Źródło: opracowanie własne

Wszystkie porównywane powyżej narzędzia posiadają pewne cechy wyróżnione przez amerykańskich konsultantów, jednakże zdaniem wielu autorów najlepszym narzędziem spośród tu zaprezentowanych jest zrównoważona karta wyników. Pomimo kilku wad tego systemu efektami prawidłowo skonstruowanej karty są:

¾ precyzyjne określenie wizji strategicznej i przełożenie jej na konkretne działania operacyjne oraz indywidualne cele zrozumiałe przez wszystkich pracowników, ¾ wzrost wartości danego podmiotu gospodarczego który równoznaczny jest ze

wzrostem wartości dla akcjonariuszy (cel nadrzędny współczesnych przedsiębiorstw),

¾ umocnienie rentowności przedsiębiorstwa przekładające się na trwały jego rozwój. Ponadto ZKW jest sposobem prezentowania obrazu przyszłości przedsiębiorstwa oraz dochodzenia do jego urzeczywistnienia. Głównym celem jej wdrożenia i kaskadowania jest poprawa efektywności działania przedsiębiorstwa oraz szybki jego rozwój.

2. IDEA ZRÓWNOWAŻONEJ KARTY WYNIKÓW