Mierniki realizacji celów i ich dobór

Wykorzystywane przez przedsiębiorstwa narzędzie pomiaru efektywności w postaci zrównoważonej karty wyników, wymusza na kadrze menedżerskiej przełożenie strategii na zrozumiały dla realizujących ją pracowników spójny zestaw jasnych i mierzalnych celów oraz miar ich realizacji. Określa ona logiczne zależności pomiędzy działaniami strategicznymi, a wynikami rynkowymi i finansowymi firmy. Ponadto pomaga ona jednoznacznie określić

100 Tamże, G.Cokins, Corporate...

odpowiedzialność za realizację celów strategicznych na wszystkich poziomach organizacyjnych i dzięki temu zorientować wszystkie działania w przedsiębiorstwie na realizację strategii.

Dlatego bardzo istotną rolę w procesie wdrażania strategii, w celu sprawnego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa odgrywa stworzenie zestawu mierników, wyrażających strategię firmy. Pozwala on na koncentrację wysiłków organizacji na czynnikach kluczowych dla sukcesu firmy oraz sprecyzowanie wizji przyszłości w taki sposób, aby „wszyscy pracownicy odczuwali swój własny, indywidualny wkład w realizację strategii. Aby wszyscy mogli sprawdzić, czy przedsiębiorstwo rzeczywiście idzie obraną wspólnie drogą, w obranym wspólnie kierunku”¹⁰². Zawarte w zrównoważonej karcie wyników mierniki wynikają z przyjętej strategii. Opisują ją, wyjaśniając jej logikę przy pomocy sekwencji zależności przyczynowo-skutkowych. Zależności powinny się tworzyć pomiędzy celami oraz miernikami sprecyzowanymi dla konkretnych perspektyw, aby móc w ten sposób zweryfikować ich racjonalność. Dodatkowo zależności między wszystkimi miernikami karty powinny ukazywać w jaki sposób wpływają one na realizację celów finansowych.

Spośród mierników dotyczących poszczególnych obszarów przedsiębiorstwo musi wybrać te, które w sposób kompleksowy przekładają strategię na poziom jego realizacji. Wykorzystanie w karcie szeregu mierników wynika z założenia autorów metody, polegającego na tym, że zarządzać można tylko tym co mierzalne.

Mierniki muszą być tak dobrane, aby jedne wskazywały to, co się już wydarzyło, a inne informowały o tym, jaki wpływ na funkcjonowanie firmy w przyszłości będą miały obecne zjawiska gospodarcze. Przy definiowaniu mierników należy przyjąć, że każdy cel powinien mieć przynajmniej jeden miernik, do jednego celu może być użyte więcej mierników, ale nie powinno być ich więcej niż trzy. W sumie w karcie powinno się wykorzystać około 16-25 mierników. Jeśli wybrany miernik jest trudno wyznaczalny lub nakład pracy związany z wyznaczeniem jego wartości jest zbyt duży, powinno się go zastąpić innym miernikiem nawet mniej doskonałym lub dwoma zastępczymi miernikami.

Pewne ograniczenie liczby mierników nie pozostaje bez wpływu na dokładność informacji. W zamian jednak zyskuje się na szybkości w jej dostarczeniu. Istnienie w ramach zrównoważonej karty wyników systemu wczesnego ostrzegania, gwarantuje wczesne

102 H.R.Friedag, W.Schmidt, My Balanced Scorecard, opracowanie polskie: A.Lewandowska, M.Likierski, Wyd. C.H.Beck, Warszawa 2003, s.145

wychwytywanie odchyleń dzięki stosowaniu. Dzięki zastosowaniu karty kierownictwo zyskuje narzędzie umożliwiające wskazywanie pracownikom, czym powinni się kierować na drodze do realizacji zamierzeń o znaczeniu strategicznym¹⁰³.

Przy wyborze mierników należy zwrócić uwagę, że najbardziej znane wskaźniki, takie jak rentowność, czy udział w rynku, dostarczają opóźnionych sygnałów. Są to tzw. wskaźniki wynikowe. Dlatego wymagają one uzupełnienia o mierniki określające jak powinny być osiągnięte wymagane wyniki (dostarczające tzw. „wczesnych sygnałów”).

Miary wynikowe (ang. lag indicators) sygnalizują jak sprawnie realizowana jest strategia. Nie informują one jednak, co jest powodem braku bądź małej skuteczności jej realizacji. Są to statyczne wskaźniki obliczone na dany moment we wszystkich obszarach (perspektywach) zarządzania. Przykładowo mogą to być:

ƒ perspektywa finansowa – rentowności poszczególnych produktów, ƒ perspektywa klienta – udział w rynku,

ƒ perspektywa wewnętrznych procesów – udział braków w produkcji sprzedanej, ƒ perspektywa uczenia się i rozwoju – wykorzystanie czasu pracy pracowników.

Miary prognozujące (ang. lead indicators) określają przyszłe sukcesy przedsiębiorstwa. Przykładowe wskaźniki dynamiczne w poszczególnych obszarach to:

ƒ perspektywa finansowa – udział zysku w generowanej gotówce operacyjnej, ƒ perspektywa klienta – wskaźnik zadowolenia klientów,

ƒ perspektywa wewnętrznych procesów – udział nowych wyrobów w sprzedaży ogółem,

ƒ perspektywa uczenia się i rozwoju – poziom wzrostu kwalifikacji pracowników.

Między dobranymi do oceny miernikami muszą występować powiązania przyczynowo skutkowe. Są one jednym z ważniejszych wyznaczników doboru miar ocen. Śledzenie zmian w poszczególnych miernikach pozwala na lepsze rozumienie współzależności między nimi. Może to zatem ułatwić modyfikację strategii i celów operacyjnych firmy.

Każda firma musi stworzyć własną paletę mierników, w oparciu o którą uda się najlepiej zmierzyć pozycję rynkową firmy, posiadany poziom zasobów (materialnych i niematerialnych), określić kierunki rozwoju na tle branży. Indywidualizacja ocen wiąże się z ogromnym zróżnicowaniem sytuacji rynkowej firm. Nawet w ramach branży lista

mierników przyjmowana do oceny w zrównoważonej karcie wyników może być zupełnie różna.

Menedżer podejmujący decyzję zgadza się na mniejszą dokładność informacji w zamian za szybkość jej dostarczenia, pod warunkiem istnienia systemu gwarantującego wczesne wykrywanie odchyleń, a tym samym wcześniejsze zastosowanie działań korygujących, dostosowujących do aktualnych warunków. Zaletą ZKW jest szybsze wykrywanie odchyleń w przeciwieństwie do systemu opartego na tradycyjnych wskaźnikach finansowych bazujących na już osiągniętych wynikach okresu. Wykrywanie odchyleń odbywa się poprzez dokonywanie porównań wartości rzeczywistych z planowanymi. Nie oznacza to, że karta jest narzędziem kontroli. Kierownictwo wie, jaki powinien być ostateczny wynik działań, lecz nie jest w stanie powiedzieć pracownikom dokładnie jak go osiągnąć, ponieważ zmieniają się warunki otoczenia. Dzięki ZKW kierownictwo może wskazywać pracownikom, czym powinni się oni kierować w dążeniu do osiągnięcia wyniku.