Perspektywa procesów wewnętrznych

Perspektywa procesów wewnętrznych stanowi logiczne uzupełnienie perspektywy klienta w ocenie działalności firmy. Wskazuje ona czy firma jest wewnętrznie przygotowana do tego, by spełniać wymagania klientów. W tej perspektywie kierownictwo identyfikuje kluczowe działania i procesy mające wpływ na realizację celów postawionych w poprzednich perspektywach. Procesy wewnętrzne zachodzące w przedsiębiorstwie są oceniane pod kątem tego, czy wychodzą naprzeciw oczekiwaniom klienta.

Miary procesów wewnętrznych wyznaczane są poprzez określenie tych procesów, które z punktu widzenia klienta mają kluczowe znaczenie. Dopiero po zidentyfikowaniu najważniejszych z punktu widzenia klienta procesów wewnętrznych należy zbudować system miar obejmujący czas, jakość, produktywność i koszt na szczeblu każdej wewnętrznej jednostki organizacyjnej i przedsiębiorstwa jako całości¹¹⁵. Powiązanie miar operacyjnych na szczeblu subpodmiotów wewnętrznych i całej organizacji umożliwia powiązanie strategii przedsiębiorstwa z celami i miarami na poziomie wewnętrznych jednostek organizacyjnych. W ten sposób zrównoważona karta wyników przyczynia się nie tylko do opracowania operacyjnych miar działalności z perspektywy procesów wewnętrznych, ale również powoduje poprawę komunikacji między zarządem przedsiębiorstwa i kierownictwem średniego szczebla.

Zadaniem podstawowej działalności przedsiębiorstwa jest dostarczenie klientowi produktów i usług wysokiej jakości, terminowo i po możliwie niskiej cenie. W tradycyjnym zarządzaniu proces ten był głównie charakteryzowany przez finansowe miary działalności. Pominięcie miar operacyjnych w ocenie procesów działalności podstawowej prowadziło niejednokrotnie do takich zachowań pracowników i kierownictwa różnych szczebli przedsiębiorstwa, które było racjonalne z ich punktu widzenia, ale równocześnie było niekorzystne z punktu widzenia przedsiębiorstwa jako całości. Przykładem takiego zachowania byłoby kupowanie przez dział zaopatrzenia odpowiedzialny za odchylenia cenowe dużych partii materiałów i korzystanie z opustów cenowych za duże partie zakupu. Działanie takie, chociaż korzystne z punktu widzenia działu zaopatrzenia (korzystne

odchylenie cenowe), mogłoby być niekorzystne z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa (duże zapasy i wysokie koszty związane z finansowaniem i magazynowaniem)¹¹⁶.

Każda organizacja tworzy swój własny łańcuch procesów kreujących wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. W literaturze istnieje jednak pewien ogólny model łańcucha wartości, który przedsiębiorstwa mogą dostosowywać w sposób indywidualny do własnych potrzeb.

Rysunek 3.2. Ogólny model wewnętrznego łańcucha wartości

Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, WN PWN, Warszawa 2001, s. 99

Na wewnętrzny łańcuch wartości¹¹⁷ (rysunek 3.2) składają się takie procesy jak:

ƒ procesy innowacyjne, które opierają się na identyfikacji tych cech produktu, które są istotne dla klienta, a które wynikają z jego potrzeb. Ich określenie jest wstępnym etapem dla rozpoczęcia prac badawczych i rozwojowych nad nowym produktem. Odpowiednie jego wprowadzenie na rynek jest decydującym czynnikiem przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa. Proces badań i rozwoju nad nowym produktem to jedno z najbardziej kosztowych przedsięwzięć, bardzo trudne w mierzeniu pod kątem efektywności. Najczęściej stosowanymi miarami są:

1) Liczba wprowadzonych nowych wyrobów w porównaniu z planami, konkurencją oraz jej trend w czasie.

2) Udział przychodów osiągniętych ze sprzedaży nowych wyrobów w stosunku do sprzedaży całkowitej.

116 H.K. Rampersad, Kompleksowa Karta Wyników, Wyd. „Placet”, Warszawa 2004, s.93 117 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników..., op. cit., s.105 – 114

Identyfikowanie potrzeb klienta Okreslenie rynku docelowego Stworzenie oferty produktu (uslugi) Wytworzenie produktu (uslugi) Dostarczenie produktu (uslugi) Zaspokojenie potrzeby klienta Dostarczenie produktu (uslugi) Procesy Innowacyjne Procesy operacyjne Procesy obslugi posprzedaznej Identyfikowanie potrzeb klienta Okreslenie rynku docelowego Stworzenie oferty produktu (uslugi) Wytworzenie produktu (uslugi) Dostarczenie produktu (uslugi) Zaspokojenie potrzeby klienta Dostarczenie produktu (uslugi) Procesy Innowacyjne Procesy operacyjne Procesy obslugi posprzedaznej

3) Czas konieczny do wprowadzenia na rynek kolejnej generacji produktów – jest on liczony od momentu zdefiniowania produktu, aż do rozpoczęcia jego sprzedaży.

4) Czas potrzebny do odzyskania nakładów nagromadzonych w procesie badań i rozwoju – jest to czas, po jakim przedsiębiorstwo osiągnie na konkretnym projekcie rozwojowy próg rentowności.

ƒ procesy działalności zasadniczej mające na celu dostarczenie klientowi odpowiedniej jakości produktu w terminie i po niskiej cenie. W ich skład wchodzi proces działalności wytwórczej, który od zawsze skupiał uwagę systemów pomiaru wyników. Skupiały się one jednak na finansowej ocenie tego procesu. Doprowadzało to do zachowań korzystnych z punktu widzenia jednostki organizacyjnej, ale szkodliwej dla całego przedsiębiorstwa. Dlatego w ZKW proponowane się inne miary działania¹¹⁸:

1. Przeciętny czas upływający od momentu zgłoszenia przez klienta potrzeby do chwili zrealizowania dostawy.

2. Przeciętny czas upływający od rozpoczęcia procesu produkcyjnego do odebrania wyrobu przez kontrolę jakości i przyjęcie do magazynu.

3. Czas, w którym na skutek awarii maszyny nie są wykorzystywane w procesie produkcyjnym.

4. Odsetek wyrobów wadliwych w liczbie wyrobów ogółem. 5. Koszt realizacji procesów wewnętrznych.

Ponieważ miary te powinny być porównywane z osiągnięciami innych przedsiębiorstw, to w przedsiębiorstwie powinien być prowadzony benchmarking.

• proces serwisu posprzedażnego oznaczający okres udzielonej gwarancji i stanowiący istotny czynnik decydujący o wyborach klienta. Ważny jest zarówno jego zakres oraz sposób rozpatrywania reklamacji. Podstawowe miary opisujące ten proces, to:

1. Przeciętny czas upływający od zgłoszenia przez klienta reklamacji do jej ostatecznego rozpatrzenia.

2. Koszty działań związane z serwisem posprzedażnym (koszty udzielania informacji na zapytania klientów, koszt udzielania gwarancji, koszt przyjmowania i rozpatrywania reklamacji, koszt udzielania kredytów). 3. Przeciętny okres rotacji należności oraz przeciętny poziom należności

przeterminowanych i nieściągalnych.

Zrównoważona karta wyników powinna wykorzystywać zarówno miary finansowe, jak i operacyjne miary służące do oceny procesów zasadniczych przedsiębiorstwa.