Warunki zmienności i wysokiego ryzyka powodują, że rozwój przedsię-biorstw nie przebiega jednostajnie, lecz jak można było zauważyć w przed-stawionych modelach, jest zakłócany przez występowanie tzw. momentów krytycznych. Początkowo przybierają postać różnego rodzaju trudności i nieprawidłowości w funkcjonowaniu podmiotu, jednakże wzrost skali tych zjawisk powoduje, że stają się one zagrożeniem dla istnienia orga-nizacji, a sytuacja kryzysowa zmienia się w kryzys, rozumiany jako „pro-ces niekorzystnych, trudno odwracalnych zmian w przebiegu i wynikach działalności gospodarczej, obejmujących większość lub wszystkie obszary (sfery) działania przedsiębiorstwa, stanowiących zagrożenie dla jego ist-nienia”156. Jednakże momenty krytyczne mogą pełnić funkcję punktów zwrotnych (w tym zwrotów strategicznych, po których następuje redefi-niowanie wytyczonych wcześniej celów i diametralna zmiana działania jednostki, np. zmiana rynku docelowego, profilu czy asortymentu) i ka-talizatorów rozwoju organizacji poprzez wykorzystanie pojawiających się szans oraz zmianę sposobu funkcjonowania. Sposób, w jaki przedsiębiorca postąpi w krytycznej sytuacji, jego zdolność do przystosowania się do mo-dyfikacji otoczenia i dostrzegania potencjalnych okazji, stają się kluczowy-mi czynnikakluczowy-mi przetrwania i ewolucji podkluczowy-miotu.
Przez momenty krytyczne należy definiować „sytuacje przełomowe powodujące zaburzenia równowagi w przedsiębiorstwie lub najbliższym otoczeniu i wymagające podjęcia natychmiastowych decyzji przez przed-siębiorców”157. Każde zdarzenie przełomowe przybiera jeden z dwóch
155 L. Greiner, Evolution and resolution…, s. 37–46, 55–67.
156 B. Nogalski, H. Macinkiewicz, Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem, Di-fin, Warszawa 2004, s. 110–113.
157 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, s. 157.
1.5.4.
wariantów jego podstawowych cech: przewidywalności, pochodzenia czynników wywołujących zdarzenia oraz wywieranego na przedsiębior-stwo wpływu, stąd też może ono być158:
• endogeniczne lub egzogeniczne, • antycypowane bądź nieantycypowane, • pozytywne albo negatywne.
Pierwszy podział dotyczy pochodzenia czynników wywołujących przełom; mogą być one egzogeniczne, czyli zewnętrzne, wywołane przez otoczenie, lub endogeniczne, będące skutkiem procesów zachodzą-cych w organizacji. Stosując drugi sposób klasyfikacji, można wyróżnić momenty antycypowane − takie, które przedsiębiorca mógł przewi-dzieć, oraz takie, które świadomie wywołał, m.in. przez wykorzystanie nadarzającej się okazji. Przykładem takiego działania może być wejście na nowy rynek w wyniku dostrzeżenia niszy (charakter egzogeniczny) bądź opracowanie innowacyjnego produktu lub usługi (pochodzenie endogeniczne). Z kolei zdarzenia nieantycypowane są całkowicie poza kontrolą właściciela organizacji, zaś ich pojawienia nie mógł on zapla-nować. Otrzymanie korzystnej propozycji współpracy od kontrahenta to przykład momentu krytycznego nieantycypowanego egzogenicznego, gdyż przedsiębiorca nie mógł przewidzieć złożenia oferty, a ponadto po-jawiła się ona z otoczenia zewnętrznego podmiotu. W sytuacji, w któ-rej pracownik opuszcza przedsiębiorstwo wraz z częścią jego klientów, mamy do czynienia ze zdarzeniem nieantycypowanym endogenicznym, ponieważ jest ono zaskoczeniem dla właściciela i dzieje się wewnątrz fir-my. O ile ostatni przykład jest zdecydowanie negatywny dla organizacji, to wcześniejszy ma charakter pozytywny, jednakże istotne jest to, że nie-jednokrotnie niekorzystne zmiany rynkowe stały się szansą dla przedsię-biorcy, a świadomie wzbudzone sytuacje kryzysowe mogą przyczynić się do poprawy sytuacji w jednostce159.
Na początku działania małych przedsiębiorstw istotna jest rola wła-ściciela w zarządzaniu podmiotem, a tym samym jego zdolność do kie-rowania podmiotem, dostrzegania potencjalnych szans i reagowania na zagrożenia. Reakcja przedsiębiorcy determinuje przetrwanie i rozwój organizacji, jednakże jest to czynnik trudny do przewidzenia. Przepro-wadzone badania pozwoliły wyróżnić podstawowe rodzaje zachowań w sytuacjach kryzysowych (zob. rys. 8).
158 B. Glinka, S. Gudkova, Małe przedsiębiorstwa w sytuacjach kryzysowych, „Proble-my Zarządzania” 2003, nr 2, s. 118.
159 S. Gudkova, Rozwój małych przedsiębiorstw. Wiedza, sieci osobistych powiązań,
Zachowania przedsiębiorców można podzielić na dwie podstawowe grupy160:
• bierne (niepodejmowanie żadnych działań bądź wykonywanie czynności wyłącznie wymuszonych), mogące przynieść rezultaty jedynie w krótkim okresie, zaś w długim przyczynić się do nawar-stwienia wewnętrznych problemów,
160 B. Glinka, S. Gudkova, Małe przedsiębiorstwa…, s. 118. Rysunek 8. Typologia zachowań przedsiębiorców w momentach kryzysowych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Glinka, S. Gudkova, Małe przedsiębiorstwa w sytuacjach kryzysowych, „Problemy Zarządzania” 2003, nr 2, s. 118.Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Glinka, S. Gudkova, Małe przedsiębiorstwa w sytuacjach kryzysowych, „Problemy Zarządzania” 2003, nr 2, s. 118.
Zachowania przedsiębiorców można podzielić na dwie podstawowe grupy160:
bierne (niepodejmowanie żadnych działań bądź wykonywanie czynności wyłącznie
wymuszonych), mogące przynieść rezultaty jedynie w krótkim okresie, zaś w długim
przyczynić się do nawarstwienia wewnętrznych problemów,
160 B. Glinka, S. Gudkova, Małe przedsiębiorstwa…, s. 118.
BIERNOŚĆ
• oczekiwanie na pomoc rządową, samorządową • brak działań
DZIAŁANIA REGRESYWNE
ADAPTACJA BIERNA
ADAPTACJA CZYNNA
INNOWACYJNOŚĆ
• powrót „do korzeni” – wycofanie się do wcześniejszego profilu działania
i rezygnacja z nowych pomysłów
• przystosowanie się do wymogów prawnych
• wprowadzenie w życie zaleceń inspekcji, kontroli, audytów
• analizowanie potrzeb klienta i dostosowywanie się do nich • analizowanie oferty konkurencji
i reagowanie na nią
• poszukiwanie nowych klientów • poszukiwanie partnera strategicznego • dywersyfikacja
• oferowanie produktów/usług dodatkowych lub komplementarnych
• innowacje organizacyjne, procesowe, produktowe, marketingowe
• poszukiwanie nisz rynkowych, odkrywanie nowych potrzeb
• innowacje w zakresie organizowania produkcji i wykorzystania posiadanych zasobów
• aktywne (aktywna adaptacja, podjęcie działań innowacyjnych) – momenty krytyczne stanowią dla właścicieli organizacji impuls do zmian, umożliwiający nie tylko eliminację zagrożenia, ale rów-nież zdobycie przewagi konkurencyjnej.
Należy przy tym zwrócić uwagę, że zachowanie przedsiębiorcy w cza-sie przełomowych zdarzeń nie jest jednakowe w czaw cza-sie całego jego życia, ulega ono zmianom wraz z nabywaniem doświadczenia i wiedzy. Stąd też można mówić o zjawisku transformacji postaw wobec prowadzonej dzia-łalności, która niejednokrotnie prowadzi do przejścia z podejścia bierne-go do aktywnebierne-go poszukiwania okazji rynkowych161.