Monitorowanie łańcucha dostaw jako element zarządzania ryzykiem

Podjęcie zobowiązań na rzecz ograniczania negatywnych efektów własnej dzia-łalności jest zwykle procesem czasochłonnym, wymagającym dużych nakładów finansowych. Jedną z firm, która zdecydowała się na proaktywne podejście do za-rządzania kwestiami społecznymi i  monitorowanie łańcucha dostaw jest polska firma o zasięgu międzynarodowym – LPP1, właściciel takich marek odzieżowych jak: Cropp, Mohito, House, Sinsay czy Reserved. Jest to duże przedsiębiorstwo, two-rzące 25 635 miejsc pracy (w tym 14 000 w Polsce), posiadające ponad 1700 salo-nów sprzedaży w 20 krajach i sprzedające ok 170 000 000 sztuk odzieży rocznie (w tym ok. 4,2 mln sztuk wyprodukowanych w Polsce). Czas realizacji od projek-tu do salonu to ok 30 dni dla rzeczy cieszących się największą popularnością, a do 100 dni dla pozostałej części asortymentu. Tak duża skala działalności powoduje, że firma narażona jest na wiele rodzajów ryzyka specyficznych dla całej branży. Organizacja współpracuje z ponad 1000 dostawców z Azji i Europy (z Chin, Bangladeszu, Turcji i Polski), co może być źródłem takich problemów, jak: brak odpowiednich warunków pracy, wypłaty nie pozwalające zaspokoić podstawowych potrzeb, praca dzieci, praca niewolnicza i inne, do których może dojść w fabry-kach dostawców. Mimo że firma nie jest bezpośrednio odpowiedzialna za warunki umów zawieranych z pracownikami współpracujących z nią dostawców, to ‒ bio-rąc po uwagę negatywne konsekwencje, jakie może przynieść ujawnienie opinii publicznej tego typu zachowań ‒ świadome planowanie i zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw wydaje się kwestią uzasadnioną chęcią ochrony wizerunku, ale również uwarunkowaną ekonomicznie. Ma to również wymiar etyczny. Dzię-ki skali działalności firma może wpływać na decyzje podejmowane w fabrykach swoich dostawców, a tym samym ‒ dbać o zatrudnionych tam ludzi. Powoduje to konieczność monitorowania procesów biznesowych w łańcuchu dostaw oraz zwracania szczególnej uwagi na warunki pracy panujące w fabrykach, zwłaszcza w regionach, w których jakość przepisów (w tak kluczowych obszarach jak prawa człowieka, ochrona środowiska czy prawa zwierząt) pozostawia wiele do życzenia, 1 Informacje o  firmie i  jej działaniach pochodzą z  raportu Poznajmy się lepiej. Raport

zinte-growany LPP za rok 2017, https://www.lppsa.com/wp-content/uploads/2018/02/LPP-ra-port2017PL.pdf (dostęp: 21.11.2018).

163

5.1. Monitorowanie łańcucha dostaw jako element zarządzania ryzykiem a przez to łatwo może dochodzić do złamania podstawowych regulacji z obszaru relacji przemysłowych.

Ważnym elementem zarządzania dla organizacji jest włączanie zagadnień do-tyczących zrównoważonego rozwoju. W 2017 przyjęto Strategię Zrównoważonego Rozwoju LPP na lata 2017–2019, w której zdefiniowano cztery główne filary:

1. More safe – odnosi się do sposobu projektowania ubrań i akcesoriów w sposób bardziej bezpieczny. Jest to realizowane w oparciu o kilka głównych kierunków:

– FAIR and SUSTAINABLE DESIGN – obowiązkowe szkolenia dla projektantów.

– Rozszerzamy ekologiczną linię – ECOAWARE to więcej materiałów ze zrównoważonych źródeł.

– Dbamy o bezpieczne miejsca pracy – STOP zagrożeniom pracowniczym w fabrykach, w których produkowane są nasze kolekcje.

– Produkcja wolna od nadużyć – 100% naszych fabryk w Bangladeszu podlega regularnym audytom Accord i SGS.

– FEEL SAFE – tkaniny bez szkodliwej chemii czy przypadkowych igieł.

– Twój wybór – rozszerzone informacje na metkach o składzie produktu i jego pochodzeniu. 2. More care – związany z większą troską o relacje z pracownikami (w tym ‒ z potencjalnymi

i byłymi pracownikami).

3. More mindful – obejmuje działania i praktyki, związane z edukacją konsumentów, z szeroko rozumianą branżą mody oraz relacje z otoczeniem lokalnym, w którym obecne są oddziały i sklepy LPP; zakłada reagowanie z większą uwagą na potrzeby i oczekiwania otoczenia. 4. More ethical – związany ze sposobem zarządzania, uwzględniającym etyczne podejście do

prowadzenia biznesu2.

Zdefiniowane kierunki rozwoju umożliwiają podejmowanie strategicznych de-cyzji oraz ułatwiają planowanie procesów. Dużym impulsem do zainicjowania kompleksowych działań na rzecz monitorowania warunków pracy u dostawców była katastrofa w Rana Plaza w Bangladeszu w 2013 roku, która spowodowała, że konsumenci dowiedzieli się, w jak trudnych i niebezpiecznych warunkach produ-kowane są ich ubrania. Wypadek na tak ogromną skalę spowodował, że również firmy zaczęły inaczej podchodzić do zlecania produkcji do krajów wysokiego ry-zyka społecznego i zrozumiały potrzebę wzięcia odpowiedzialności za jakość pracy tamtejszych pracowników. Dało to początek zintensyfikowanym działaniom, mają-cym na celu przede wszystkim poprawę bezpieczeństwa i higieny pracy. Firma LPP przystąpiła do porozumienia Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh. Włączenie się do tej inicjatywy daje gawarancję, że każdy zakład przed rozpoczę-ciem produkcji jest kontrolowany przez inżynierów Accord pod kątem bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (w tym: kontrola konstrukcji budynków, elektry-ki oraz ochrony przeciwpożarowej). Ponadto inspekcje wykonywane są regularnie 2 Tamże.

w czasie trwania umowy z wykonawcą. Efektem porozumienia jest realna popra-wa bezpieczeństpopra-wa w fabrykach dostawców firmy LPP. W 91% fabryk wymieniono lub zmodernizowano instalacje elektryczne, w 78% podmiotów zainstalowano do-datkowe zabezpieczenia przeciwpożarowe, a w 66% budynków poddanych audytowi wzmocniono konstrukcję lub podjęto decyzję o przeniesieniu do nowych obiektów.

Przyjęty kodeks postępowania dla dostawców reguluje główne obszary współ-pracy. Uwzględnia politykę wynagradzania i wymogi formalne, dotyczące zatrud-nienia oraz obowiązków wynikających z międzynarodowych regulacji zawartych w zapisach konwencji Międzynarodowej Organizacji Pracy czy Powszechnej De-klaracji Praw Człowieka). O randze działań podejmowanych w ramach kontroli łańcucha dostaw może świadczyć wysokość środków finansowych przeznaczonych na ten cel. Do końca 2018 roku było to 21 mln złotych. Tylko w 2017 roku skontrolo-wano 1118 fabryk pod kątem BHP, warunków pracy i przestrzegania praw człowie-ka. Liczba ta nie uwzględnia dodatkowych audytów, wynikających z porozumienia Accord. W ramach monitorowania procesów produkcji powołano wewnętrzną komórkę organizacyjną, zajmującą się kontrolą warunków pracy i bezpieczeństwa w fabrykach dostawców.

Równie ważny w zarządzaniu łańcuchem dostaw jest wymiar środowiskowy. Przed-siębiorstwo podejmuje działania umożliwiające wykorzystanie do produkcji bawełny organicznej i lyocellu. W roku 2017 0,5 miliona sztuk koszulek uszyto z bawełny or-ganicznej, a 0,4% z lyocellu. Klienci mogą się spotkać z dwiema ofertami związanymi z bawełną organiczną. W sprzedaży jest odzież zawierająca wspomnianą bawełnę oraz wykonana w procesie organicznym, co oznacza, że każdy etap produkcji, w tym farbo-wanie czy wykończenie, odbywają się w zakładzie posiadającym stosowną certyfikację. Od 2014 roku firma nie produkuje odzieży z wykorzystaniem angory, a w 2016 roku podjęła zobowiązanie do rezygnacji z naturalnych futer i przystąpiła do międzynaro-dowej inicjatywy Fur Free Retailer („Sklepy wolne od futer”). Ze względów etycznych LPP zdecydowało również, że do 2020 roku wszystkie marki zrezygnują z korzystania z moheru lub będą pozyskiwać ten materiał w sposób odpowiedzialny, gwarantujący humanitarne traktowanie zwierząt. Biorąc pod uwagę wielkość całej kolekcji, firma ma duży potencjał zwiększania produkcji ubrań przyjaznych środowisku i z perspek-tywy rozwoju zrównoważonego warto, żeby wytyczyła konkretne cele w tym obszarze.

Firmy oferujące swój asortyment w ramach fast fashion mają obecnie trudnie zadanie godzenia interesów mniej świadomych konsumentów, którzy oczekują nowych, tanich kolekcji z wysokiej jakości materiałów oraz klientów którzy nadal kupują w sieciach handlowych, ale mają dodatkowe oczekiwania w postaci za-pewniania godnych warunków pracy i ochrony środowiska nie tylko w firmie, od której kupują ubrania, ale ‒ świadomi tego, gdzie są największe problemy ‒ rów-nież w całym łańcuchu dostaw. Dochodzą do tego wyzwania związane z minima-lizowaniem ilości odpadów w całym łańcuchu dostaw, w tym rozwoju technologii, pozwalających na odzyskiwanie surowców, co ma szczególne znaczenie w modelu biznesowym, zorientowanym na wielkość sprzedaży. Same firmy, bardziej świa-dome zakresu swoich wpływów, chcą być odpowiedzialnymi uczestnikami rynku,

165

5.2. Biblioteka ubrań – czy czeka nas zmiana wzorców konsumpcji? więc inicjują strategiczne przedsięwzięcia, dające im możliwość poprawy wskaźni-ków społecznych i środowiskowych. Wszyscy uczestnicy rynku oczekują rzetelnej informacji, by na jej podstawie podjąć decyzję, której organizacji biznesowej warto zaufać i wybrać produkt spełniający kryteria przyjaznego środowisku, odpowie-dzialnego społecznie i akceptowanego ekonomicznie. Monitorowanie procesów realizowanych w łańcuchu dostaw pomaga firmie osiągnąć większą wiarygodność, a podejmowane projekty doskonalące pokazują jej gotowość do minimalizowania ryzyka społecznego i realnej zmiany warunków pracy. Przekłada się to na reputację, a także wyniki finansowe oraz tworzy bardziej zrównoważony model biznesowy.

5.2. Biblioteka ubrań – czy czeka nas zmiana