Ośrodki oceny

Ośrodek oceny (ang. assessment centre) wykorzystywany do celów związanych zarówno z rozwojem zawodowym w zakresie określenia potrzeb szkoleniowych, jak i doborem pracowników, stanowi wysoce efektywną, ale równieŜ i kosztowną metodę

bazującą na szeregu narzędzi takich jak wywiady, metody grupowe, inscenizacje, gry biznesowe, analizy problemów, czy symulacje. To mało popularne i nierozpowszechnione jeszcze w Polsce narzędzie rekrutacji o najwyŜszym współczynniku trafności [34, 41, 73], w przypadku badania wielu kandydatów reprezentujących wysoki i wyrównany poziom diagnozuje jednocześnie silne i słabe strony badanej jednostki, opierając się na fundamentalnym załoŜeniu, Ŝe najwaŜniejszym elementem procesu selekcji i rekrutacji pracowników jest właściwe rozpoznanie ich kompetencji, a więc predyspozycji w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw do właściwego wykonywania zadań zawodowych na określonym poziomie. Osoby nazywane asesorami, którymi zwykle są przeszkoleni kierownicy wyŜszych szczebli i psychologowie, przy pomocy zróŜnicowanych technik oraz ćwiczeń dokonują więc kilkudniowej oceny właściwych moŜliwości minimalnie 10-cio, a maksymalnie 15-stoosobowej grupy kandydatów, w jednoczesnym ujęciu wielu dopracowanych i sformalizowanych kryteriów. Dzięki temu ocena końcowa jest bardziej wiarygodna i precyzyjna, niŜ w przypadku wcześniej opisanych narzędzi, a do pozostałych jej zalet moŜemy zaliczyć pozytywną reakcję kandydatów, realistyczny opis stanowiska pracy oraz moŜliwość integrowania na raz kilku róŜnych strategii zarządzania zasobami ludzkimi. W procesie tym kaŜdy pracownik moŜe takŜe otrzymać informacje o swoich słabych i mocnych stronach, dzięki czemu moŜe on sporządzić na ich podstawie własny plan rozwoju, którego celem będzie awans zawodowy.

Projektowanie ośrodka oceny obejmuje dziewięć etapów [79] i związane jest z: 1. określeniem kompetencji, które powinny być zmierzone,

2. określeniem i uwzględnieniem ograniczeń praktycznych,

3. wyborem oraz zaprojektowaniem ćwiczeń i odpowiednich technik pomiaru, 4. sformułowaniem zasady podejmowania decyzji,

5. uwzględnieniem wymagań logistycznych wraz z przygotowaniem harmonogramu,

6. wyborem pracowników, którzy mają brać udział w przeprowadzaniu ośrodka oceny,

7. przeprowadzeniem szkolenia osób wchodzących w skład komisji oceniającej, 8. powiadomieniem kandydatów,

W celu zidentyfikowania i dokonania charakterystyk kompetencji, które mają być przedmiotem wykonywanego pomiaru, naleŜy przeprowadzić szczegółową analizę kluczowych obowiązków i wymaganych predyspozycji na stanowisku pracy, związanym z rekrutacją. Jak wynika z wieloletnich doświadczeń konsultantów [45] do spraw doradztwa personalnego, do otrzymania wiarygodnych wyników wystarczy juŜ siedem kompetencji. Najczęściej jednak liczba ta wynosi osiem lub dziewięć i nie powinna być większa. Z kaŜdą z nich związanych jest bowiem od 2 do 4 róŜnorodnych ćwiczeń i technik selekcji, a działaniom tym trzeba poświęcić sporo czasu i uwagi. Dlatego teŜ prawidłowo dobrane narzędzia tego procesu powinny dawać wielorakie moŜliwości obserwacji zachowań osób rekrutowanych, w ramach uprzednio określonych i odpowiednio dobranych kategorii. Obserwacje te powinny być wykonywane przez kilku asesorów róŜniących się płcią, wiekiem, staŜem pracy oraz wykonywanymi funkcjami zawodowymi. W związku z tym, Ŝe zasada podejmowania decyzji musi być uzgodniona jeszcze przed rozpoczęciem ośrodka oceny, na tym etapie powinno zostać ustalone równieŜ to, jakie wyniki musi osiągnąć aplikant, aby został zakwalifikowany. Obserwatorów zaś naleŜy poddać szkoleniu, polegającemu na przekazaniu dokładnych informacji dotyczących ośrodka oceny wraz ze szczegółową charakterystyką jego składowych ćwiczeń, procedur i czasu ich trwania. Zgodnie z danymi przedstawionymi w amerykańskiej literaturze [79], gdzie ośrodek oceny zdobył i dalej zdobywa coraz większą popularność, kompetentny oceniający powinien charakteryzować się i wykazywać:

• znajomością i rozumieniem metod oceny, wymiarów będących przedmiotem obserwacji, a takŜe typowych, oczekiwanych i rzeczywistych zachowań,

• znajomością i rozumieniem wymiarów oceny kompetencji, ich powiązań z wydajnością pracy oraz przykładów takiej dobrej i słabej wydajności,

• umiejętnością rejestrowania zachowań i klasyfikowania ich według odpowiednich kategorii oraz wiedzą na temat przeznaczonych do tego formularzy,

• znajomością i właściwym rozumieniem procedur oceniania kandydatów, wraz ze sposobami integrowania danych w procesie ośrodka oceny,

• znajomością i rozumieniem stosowanych w danej firmie reguł i praktyk oceny, łącznie z ograniczeniami dotyczącymi wykorzystywania otrzymanych wyników końcowych,

• znajomością i rozumieniem procedur udzielania pisemnej lub ustnej informacji o wynikach tej metody selekcji,

• umiejętnością obiektywnego i spójnego odgrywania ról w ćwiczeniach interaktywnych, jeŜeli są one przewidziane równieŜ dla osób oceniających.

Opisane umiejętności i procedury przekazywane są obserwatorom w trakcie treningu trwającego zazwyczaj od dwóch do pięciu dni, w zaleŜności od posiadanego doświadczenia szkolonych asesorów. Dopiero wówczas moŜna zorganizować spotkanie pilotaŜowe dla kandydatów, którzy powinni zostać poinformowani na czym polega ta metoda, jaki jest jej cel i jak zostaną wykorzystane wyniki, otrzymane w trakcie sesji. Wyniki te są zbiorem ocen poszczególnych kompetencji w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza ocenę najniŜszą, natomiast 5 – najwyŜszą. Na ich podstawie opracowywane są teŜ specjalne raporty, będące podstawą zwrotu informacji końcowej. Proces ten kończy sesję ośrodka, którą następnie naleŜy przeanalizować, w celu oceny efektywności i wiarygodności implementowanego narzędzia. Analizowane materiały [43, 45, 49, 51, 73, 79] wykazują jednak, Ŝe większość firm traktuje to jako zbędną procedurę, uwaŜając, Ŝe nie ma ona większego sensu, gdyŜ w ciągu roku i tak zmienią się kompetencje na dane stanowisko.

Podsumowując, charakteryzowana powyŜej metoda selekcji ma bardzo wysoki współczynnik trafności (40% - 75 % [12, 21, 34, 41, 59, 73, 78]) i moŜe być ona znakomicie dostosowana do całej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, ale wymaga teŜ duŜych nakładów pracy, związanych z opracowaniem, przystosowaniem i analizą odpowiedniej metodyki do konkretnych działań i szczególnego charakteru prowadzonej rekrutacji na określone stanowisko. Zadanie to moŜe być wykonywane tylko przez osoby wcześniej do tego przeszkolone. Z powodu braku dotychczasowego braku wiarygodnych narzędzi heurystycznych asesorzy muszą teŜ dokonać przetworzenia otrzymanych informacji i interpretacji wyników końcowych. WydłuŜa to znacznie rekrutację, powodując, Ŝe proces ten staje się rozwiązaniem czasochłonnym, a więc i bardzo kosztownym, na które stać tylko duŜe koncerny lub firmy posiadające w swoim budŜecie znaczne środki finansowe, przewidziane na dobór pracowników. Stąd teŜ metoda ta nie jest znana w krajach, w których gospodarka oparta jest w duŜej mierze głównie na działalności sektora MŚP, w tym Polski.