Sposoby podejmowania decyzji

KaŜda firma będąca podstawowym podmiotem gospodarki rynkowej, jeśli chce osiągnąć postęp, aby móc dzięki temu identyfikować się z sukcesem musi posiadać odpowiednio dobrany, wykwalifikowany i wyselekcjonowany zasób ludzki dąŜący do zdobycia tego wspólnego celu. Od niego zaleŜy bowiem innowacyjność, związana z moŜliwością wdroŜenia planów strategicznych przedsiębiorstwa w stale zmieniających się warunkach, a więc teŜ i jego przetrwanie. Dlatego tak waŜnym procesem jest rekrutacja i selekcja pracowników. Jest to inwestycja, która stanowi szereg decyzji podejmowanych przez jednych ludzi, w celu osiągnięcia wspólnego dobra i ma ona silny wpływ na jakość

Ŝycia innych. NiezaleŜnie jednak od dokonanego doboru metod selekcyjnych, wchodzących w skład dostępnej przestrzeni decyzyjnej, kaŜda z nich, jak wynika z przedstawionej w tym rozdziale charakterystyki, będzie posiadać nie tylko róŜny stopień trafności prognostycznej, ale równieŜ rozliczne wady i niedoskonałości. Nie ma bowiem takich metod, ani ich zbioru, które dawałby 100-procentową pewność, co do podejmowanej decyzji. Dlatego teŜ kaŜdą decyzję naleŜy podejmować w taki sposób, aby biorąc pod uwagę zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne uwarunkowania moŜliwie najbardziej wyeliminować negatywny wpływ wszystkich czynników niesprzyjających temu procesowi oraz poprawić jego ogólną jakość. Ze względu na sposób podejmowania takiej końcowej oceny moŜemy wyodrębnić trzy modele decyzyjne:

Rysunek 2 – Klasyfikacja modeli decyzyjnych umoŜliwiających poprawę jakości oceny końcowej procesu selekcji i rekrutacji pracowników.

Pierwszy z przedstawionych modeli, to model autokratyczny, który polega na tym, Ŝe decyzja jest podejmowana tylko przez jednego człowieka, zwykle szefa lub osoby wyŜej postawionej w hierarchii firmy. Nie jest ona jednak uzgadniana z innymi członkami zespołu. Takie podejście charakteryzuje więc duŜa liczba wad. Oceniającemu w procesie rekrutacji mogą towarzyszyć bowiem emocje, a podejmowanym decyzjom przedwczesne osądy i mylne załoŜenia. Największe bariery utrudniające obiektywną ocenę kandydata stanowią skłonności do generalizowania, ulegania wielu stereotypom, czy opierania się na niesprawdzonych załoŜeniach. Rzadko kiedy taka osoba oceniająca będzie mogła przyznać się jednak do popełnionego błędu, poniewaŜ nie będzie chciała ona w ten sposób podwaŜyć swojego autorytetu oraz własnej opinii o posiadanej umiejętności nieomylnego zarządzania zasobami ludzkim. Lepszym wyborem, niŜ poprzedni jest więc model grupowy. Sięgając po niego zapewniamy bowiem juŜ kaŜdemu członkowi udział w procesie decyzyjnym. Taka sytuacja sprawia teŜ, Ŝe cały zespół czuje się doceniony, co przynosi równieŜ dodatkowe korzyści, w postaci jego konsolidacji w przyszłych przedsięwzięciach. Istnieje jednak jeszcze jedna moŜliwość. Jest nią scalenie najlepszych cech dwóch pozostałych modeli. Jej istotą jest to, Ŝe przełoŜony przedstawia swoją własną ocenę całego procesu doboru kadry, ale bierze równieŜ pod uwagę opinie innych, omawia je ze wszystkimi i dopiero wtedy podejmuje ostateczną decyzję. Dzięki temu zarówno lider zachowuje swoją pozycję, jak i teŜ zdolności pracowników są bardzo dobrze wykorzystywane. Wpływa to więc na właściwe relacje interpersonalne i tak waŜną, ale wielokrotnie niedocenianą motywację i zaangaŜowanie pracowników.

Opisane sposoby podejmowania decyzji przez człowieka są często wdraŜane w wielu firmach. Mogą więc one wskazywać na sytuację, w której wystarczy tylko dokonać wyboru właściwego modelu decyzyjnego analizy otrzymanych w trakcie rekrutacji wyników, a problem obsady wolnego wakatu zostanie rozwiązany w najlepszy moŜliwy sposób. Tak jednak wbrew pozorom nie jest. NiezaleŜnie bowiem od zastosowanego modelu bardzo trudno jest samemu człowiekowi podjąć trafną decyzję dotyczącą wyznaczenia najlepszej osoby na dane stanowisko, w taki sposób, aby była ona najbardziej efektywna, a jednocześnie odpowiadała wartościom i standardom przedsiębiorstwa. Jednym z powodów takiego stanu rzeczy jest ogromna ilość informacji do przetworzenia, przy często ograniczonym budŜecie i czasie rekrutacji. Jak wykazują psychologowie [68, 79] główną barierę takiego stanu rzeczy zawsze stanowią przeszkody w postaci:

• niewłaściwej koncentracji – związanej z brakiem odpowiedniej motywacji lub występującym przepracowaniem, a więc zmęczeniem i znuŜeniem pracownika,

• posiadanych uprzedzeń – występujących w formie negatywnych sygnałów, będących niewłaściwym uogólnieniem znanych juŜ wcześniej przypadków lub posiadanych odczuć,

• kierowania się stereotypami – którymi są uproszczenia świata, w postaci skrótów myślowych, prowadzących do negatywnej lub pozytywnej oceny, w zaleŜności od odbieranego obrazu,

• efektu aureoli i tuby – związanego z wpływem dokonanej juŜ wstępnej oceny na kolejne etapy rekrutacji. JeŜeli jest to wpływ oceny pozytywnej, to mamy do czynienia z tak zwanym efektem aureoli, w przeciwnym zaś przypadku z efektem tuby,

• efektu pierwszej i ostatniej wiadomości - gdy informacje i dane przedstawione na początku lub pod koniec całego i złoŜonego procesu selekcji i rekrutacji są traktowane jako waŜniejsze od innych,

• błędnej i często subiektywnej analizy przyczyn wystąpienia danego stanu rzeczy,

• braku moŜliwości szybkiego i efektywnego przetworzenia informacji związanych z bardzo duŜą liczbą obliczeń wartości matematyczno – logicznych,

• braku moŜliwości szybkiego generowania w sposób efektywny wyników pośrednich,

• braku moŜliwości szybkiego porównania duŜej ilości rozwiązań pośrednich i końcowych.

Czy istnieją zatem inne moŜliwości? W dobie rewolucji technologicznej i coraz częstszego udziału dostępnych narzędzi przetwarzania informacji we wszystkich obszarach

Ŝycia, takim rozwiązaniem moŜe być odpowiednio zaprojektowany i wydajny informatyczny system doradczo-decyzyjny. Jakkolwiek taki system nie zastąpi człowieka i nie podejmie za niego ostatecznej decyzji, to badania [34, 35, 73, 78, 79] wykazują, Ŝe informatyczne narzędzia wspomagania decyzyjnego mogą lepiej niŜ człowiek przewidzieć predyspozycje i przyszłą wydajność badanego kandydata lub pracownika. Eliminują one w fazie końcowej równieŜ znacznie koszty i czas, sprawdzając się lepiej niŜ jakiekolwiek

metody kliniczne. Większość z nich jest jednak zbyt droga i stać na nie wyłącznie nieliczne przedsiębiorstwa, poniewaŜ wiąŜą się one nadal z mniej efektywnymi od oczekiwanych i złoŜonymi algorytmami opartymi na zastosowaniu równań liniowych lub ekspertowym przetwarzaniu regułowej bazy wiedzy. Poza tym zastosowanie nawet najnowszej technologii staje się bezuŜyteczne, jeŜeli musi być ona projektowana nieustannie od nowa, nie tylko ze względu na szybko zmieniające się warunki rekrutacji i zatrudnienia, ale takŜe charakterystyki danego stanowiska. Dlatego teŜ tak niezwykle cenne jest ciągłe poszukiwanie, badanie i wdraŜanie nowych, skutecznych rozwiązań w tej dziedzinie. Być moŜe to właśnie one staną się właściwym remedium na istniejące problemy zastosowania informatycznego wsparcia decyzyjnego w obszarze rekrutacji i selekcji pracowników.

4. KONCEPCJA SYSTEMU WIELOKRYTERIALNEGO DOBORU