Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania procesu rekrutacji i selekcji

Sukces kaŜdego przedsiębiorstwa jest uzaleŜniony przede wszystkim od jego potencjału społecznego, stanowiącego kapitał intelektualny. To on jest najwaŜniejszym czynnikiem wytwórczym firmy, prowadzącym do osiągnięcia poŜądanej przewagi konkurencyjnej. Dlatego teŜ rozwaŜając jego rolę w gospodarce, moŜna zauwaŜyć, Ŝe w kaŜdym przedsiębiorstwie nieustannie zachodzi potrzeba wypracowywania stałego i efektywnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi. W modelu tym najwaŜniejszym czynnikiem jest proces selekcji i rekrutacji kadry, a jego podstawowym celem wybranie właściwej osoby na określone stanowisko.

Wydaje się to logiczne i proste, tymczasem mamy do czynienia z procesem bardzo złoŜonym, który nawet przy uŜyciu najlepiej sprawdzających się dotąd narzędzi i metod oceny, bez uwzględnienia szybko zmieniających się uwarunkowań zarówno tych zewnętrznych jak i wewnętrznych, niesie ze sobą takie same prawdopodobieństwo podjęcia dobrych jak i złych decyzji. Przeprowadzone badania [21, 42] dowodzą bowiem,

Ŝe większość firm, niezaleŜnie od rynku, wciąŜ stosuje te same metody i modele oceny kandydatów, uznając je za najlepsze, a ich współczynnik trafności kształtuje się na poziomie prawdopodobieństwa wynoszącym co najwyŜej 0.6. Takie podejście oznacza więc, Ŝe z duŜym prawdopodobieństwem moŜemy niewłaściwie dokonać obsady takŜe kluczowego stanowiska, od którego moŜe zaleŜeć przecieŜ sukces całej organizacji. Korygowanie nieprzemyślanych lub błędnych decyzji z reguły zajmuje duŜo czasu i okazuje się zbyt kosztowne. Dlatego teŜ, tylko właściwy i trafny wybór moŜe przynieść efekty nawet dalece przewyŜszające oczekiwania stron. Pozyskiwanie pracowników nie powinno więc odbywać się metodą prób i błędów, lecz stanowić spójny system działań ukierunkowanych na osiągnięcie głównego celu. Aby tego dokonać, naleŜy dobrać jednak odpowiednie instrumenty oraz metody oceny procesu selekcji, a takŜe uwzględnić wszystkie determinanty procesu rekrutacji. Do najwaŜniejszych z nich moŜemy zaliczyć [55] czynniki związane ze zmianami organizacyjnymi, charakteru pracy, umów o pracę, zmianami społecznymi, prawnymi, marketingowymi oraz technologicznymi.

Analiza badań firmy BEA Systems, przeprowadzonych pod koniec 2007 roku na kilkunastu respondentach złoŜonych z krajów takich jak: Belgia, Hiszpania, Holandia, Dania, Finlandia, Francja, Niemcy, Norwegia, Polska, Szwecja, Wielka Brytania oraz

Włochy, wykazuje, Ŝe podstawowym stymulatorem zmian organizacyjnych w większości firm jest konkurencja, ze strony globalnych przedsiębiorstw, które wykorzystując przewagę w postaci korzyści skali, taniej siły roboczej czy innowacyjnych technologii, osiągają w ten sposób zarówno moŜliwość obniŜenia kosztów jak i zwiększenia elastyczności procesu produkcji. To sprawia, Ŝe mniejsze podmioty gospodarcze, coraz częściej są zmuszone, aby:

 koncentrować się na głównym przedmiocie swojej działalności, a pozostałe zadania zlecać innym firmom, w ramach usług outsourcingowych,

 opierać organizację firmy nie na jej działach, ale przede wszystkim na najwaŜniejszych procesach,

 upraszczać w efekcie finalnym strukturę swojej organizacji, a co za tym idzie zmniejszać równieŜ liczbę jej pracowników.

Taki proces prowadzi do szybkiej restrukturyzacji firmy, która, chcąc utrzymać swoją konkurencyjność musi kilkukrotnie zwiększyć produktywność, jednocześnie znacznie zmniejszając liczbę pracowników. Następstwem tego są zmiany charakteru samej pracy. Praca ta jest wtedy bowiem ukierunkowywana nie tylko na tworzenie wielofunkcyjnych zespołów, czy coraz częstsze przypisywanie ról do procesów zamiast funkcji, ale takŜe na wzrost wymagań w stosunku do kaŜdego zatrudnionego pracownika, który powinien być wysoce efektywny i dzięki temu przynosić firmie wymierne korzyści. Wymienioną efektywność zwiększa równieŜ odpowiednie dopasowanie wiedzy, umiejętności i stylu pracy poszczególnych osób do konkretnych zadań i warunków. Czynnik ten nie pozostaje jednak bez wpływu na proces rekrutacji i selekcji zarówno z perspektywy kandydata jak i pracodawcy. Ten drugi będzie szukać wtedy bowiem głównie osób, które potrafią wykonywać zadania sprawnie i szybko przyniosą firmie odpowiedni poziom dochodów, oferując w zamian pomoc w podnoszeniu i rozwijaniu kwalifikacji oraz godziwe wynagrodzenie. Jest to tak zwany „kontrakt psychologiczny”, który coraz częściej znajdując właśnie odzwierciedlenie w umowach o pracę, zmienia się z czasem i staje się mniej korzystny dla pracownika, będącego krytycznym ogniwem przedsiębiorstwa. Wobec sytuacji zwrotu od kapitału ku wiedzy, a więc równieŜ ku człowiekowi, stary „kontrakt psychologiczny”, w oparciu o który pracownik ofiarował dotąd swoją lojalność i zaangaŜowanie, w zamian za bezpieczeństwo pracy, musi w czasach obecnych zostać odrzucony. Zastępuje go zaś, co obrazuje tabela 6, kontrakt oparty przede wszystkim

o realizację celów organizacji, z uwzględnieniem optymalizacji ludzkich działań. Odbywa się to jednak kosztem zgody na pracę w godzinach nadliczbowych, częstego poszerzania zakresu obowiązków pracownika oraz pełnej akceptacji zmian i niejasnych sytuacji, jakie zachodzą w firmie.

Tabela 6 – Porównanie starego i nowego „kontraktu psychologicznego” [41].

Jednym z głównych faktorów wpływu na proces doboru kadry, którego równieŜ nie moŜna pominąć jest czynnik zmian struktury społecznej. Jest to czynnik silnie związany z systemem wartości i postaw pracowników, ich motywacji oraz stosunku do pracy, niezwykle waŜny w dobie, kiedy w kaŜdym przedsiębiorstwie nieustannie zwiększa się liczba kobiet oraz pracowników mniejszości narodowej. Przedsiębiorstwa we własnym zakresie muszą zaakceptować więc fakt, Ŝe wśród kandydatów na pracowników będzie coraz więcej osób, których poglądy, wartości, pochodzenie i przekonania będą wielokrotnie inne od dotychczas uznawanych za powszechne i zgodnych z obowiązującą normą. Ma to z kolei znaczący wpływ na sposób doboru metod rekrutacji, które powinny gwarantować, Ŝe kryteria doboru nie będą dotyczyły czynników takich jak płeć lub wiek, ale wyłącznie kompetencji kandydatów. Równość traktowania kobiet i męŜczyzn, mniejszości narodowych oraz niepełnosprawnych, a takŜe inne postanowienia dotyczące niedyskryminacji coraz częściej wynikają takŜe z powszechnie obowiązujących przepisów, orzeczeń arbitraŜowych lub zbiorowych układów prawa pracy. Dlatego teŜ działające nierzadko w róŜnych krajach świata przedsiębiorstwa muszą brać uwagę nie tylko regionalne zróŜnicowanie tradycji, systemów edukacji i zatrudnienia, ale równieŜ

Rok Zobowiązania pracownika Zobowiązania pracodawcy

1975

 lojalność (zobowiązanie do pozostania w firmie)

 podporządkowanie się wymaganiom

 zaangaŜowanie (gotowość do wykonywania dodatkowych zadań)

 rzetelność

bezpieczeństwo zatrudnienia

perspektywa awansu

szkolenia

pomoc w przypadku wystąpienia problemów

2005

 praca w godzinach nadliczbowych

 zwiększony zakres obowiązków

 szerszy zakres umiejętności

 akceptacja zmian i niejasnych sytuacji

wysoka płaca

nagrody za wydajność

zadanie. Jak moŜna bowiem na przykład ocenić kandydata z dysleksją, jeŜeli metoda rekrutacji bazuje na analizie studium przypadku i jest to najczęściej stosowane narzędzie w danej firmie? Taka firma często odrzuca juŜ w fazie wstępnej niewłaściwego według niej kandydata, nie podając przy tym logicznej przyczyny swojego postępowania. Z tego teŜ powodu takie podejście w procesie rekrutacji i selekcji znajduje coraz częściej równieŜ odzwierciedlenie w rosnącej liczbie procesów sądowych o dyskryminację.

W związku z tym, Ŝe pracodawcy coraz częściej poszukują kandydatów o szczególnych kwalifikacjach i wyjątkowych predyspozycjach psychologicznych, co z kolei związane jest z określonymi deficytami, występującymi na rynku pracy, coraz bardziej istotną rolę zaczynają odgrywać równieŜ zmiany podejścia marketingowego. Istotnym akcentem tego kolejnego elementu warunkującego proces doboru jest to, aby tylko odpowiednich kandydatów zainteresować daną ofertą i skłonić ich do udziału w rekrutacji. Proces ten związany jest przede wszystkim ze sposobem postrzegania firmy i jej atrakcyjności, poniewaŜ jak wynika z badań [48], to ona głównie wpływa na gotowość zaakceptowania oferty przez osoby o najwyŜszych kwalifikacjach zawodowych, intencje polecenia danej firmy innym, a nawet akceptacji niŜszych zarobków, jeŜeli tylko firma cieszy się duŜym prestiŜem. Tak więc uwzględnienie zasad marketingu w działaniach rekrutacyjno-selekcyjnych firmy i dostosowywanie ich do realiów zmieniającego się rynku pracy naleŜy uznać równieŜ za jeden z waŜniejszych czynników mających wpływ na wybór właściwych metod doboru pracowników.

Ostatni z wymienionych wcześniej determinantów procesu rekrutacji i selekcji, dotyczy dynamicznego czynnika, kształtującego całą dziedzinę zarządzania zasobami ludzkimi. Elementem tym są zmiany technologiczne, w tym głównie rozwój technologii informatycznych. JuŜ samo wykorzystywanie dostępnych od kilkunastu lat i nieustannie rozwijanych mechanizmów globalnej sieci komputerowej gwałtownie przyspieszyło rewolucję w obszarze rekrutacji wykwalifikowanej siły roboczej. Technologia ta, będąc tanim i szybkim medium komunikacyjnym, umoŜliwiła bowiem praktycznie nieograniczony pod względem geograficznym zasięg i dotarcie do duŜej liczby potencjalnych kandydatów. Dzięki temu wykorzystywane są równieŜ takie rozwiązania jak:

# łatwy dostęp do komputerowej bazy danych, zarówno ofert pracy jak i kandydatów, z wykorzystaniem dostępnych serwisów internetowych

# udział kandydatów w videosymulacjach,

# multimedialne testy interakcyjne, w tym testy psychometryczne,

# rozproszone przetwarzanie danych w zakresie screeningu elektronicznego.

RozwaŜając wpływ technologii na proces doboru pracowników naleŜy równieŜ podkreślić stosunek kandydatów do testów komputerowych. Jak wynika z dotychczasowych badań [79] kandydaci nie tylko są pozytywnie nastawieni do takich testów, ale nawet posiadają większą motywację, podając o sobie więcej danych niŜ w przypadku tradycyjnych testów lub kwestionariuszy.

Kluczowy element decydujący o poprawności przebiegu procesu rekrutacyjno-selekcyjnego związany jest jednak z odpowiednią strategią doboru kandydatów, której wybór w zakresie scharakteryzowanej w tabeli 7 strategii pozytywnej i negatywnej zaleŜy głównie od aspektów takich jak:

 poziom stanowiska – im stanowisko jest niŜsze w strukturze firmy, tym bardziej moŜna zaufać strategii negatywnej. ZaleŜność ta działa równieŜ odwrotnie, poniewaŜ wyŜsze stanowisko i bardziej wyspecjalizowane funkcje zwiększają jej zawodność.

 koszty błędów związanych z:

− wyborem nieodpowiednich kandydatów,

− brakiem specjalistów o poszukiwanych kwalifikacjach i moŜliwościach,

 dostępne kryteria selekcyjne, wśród których moŜna wyróŜnić:

− kryteria przydatności – kryteria te mają zwykle mniej sformalizowany charakter i są trudniejsze do weryfikacji. Obejmują one kompetencje zawodowe i cechy psychologiczne, warunkujące przydatność na danym stanowisku pracy.

− kryteria formalne – kryteria te pozwalają na szybką selekcję i mają one najczęściej postać danych obiektywnych, związanych na przykład z wykształceniem, posiadaniem określonych uprawnień w postaci certyfikatów i dyplomów.

 moŜliwość wyboru kandydata posiadającego tylko i wyłącznie predyspozycje oraz potencjał, który dopiero powinien się ujawnić,

 moŜliwość dostępu do wydajnych mechanizmów zarządzania duŜą pulą kandydatów,

 wpływu dobranych metod rekrutacji na wizerunek firmy,

 moŜliwość przeprowadzenia sprawiedliwej i precyzyjnej selekcji wstępnej kandydatów na dane stanowisko.

Tabela 7 – Porównanie strategii rekrutacyjno – selekcyjnych.

Wybór strategii wyznacza dalsze etapy rekrutacji oraz determinuje dobór metod selekcyjnych, ale jest on ściśle uzaleŜniony od rodzaju ustalonych kryteriów, które pochodzą z profilu idealnego kandydata na dane stanowisko pracy. Ich podział zaś wiąŜe się z grupą kryteriów formalnych oraz treściowych. Pierwsza z nich dotyczy danych łatwych do weryfikacji, jak posiadane wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi aplikacji komputerowych, posiadanie prawa jazdy, czy innych dodatkowych uprawnień. Są to kryteria, które ze względu na jasność i obiektywny charakter znacznie upraszczają proces decyzyjny. Niestety z tego teŜ powodu często są one równieŜ stosowane niewłaściwie, szczególnie w odniesieniu do stanowisk, na których nie mogą być one rzeczywistymi wskaźnikami przydatności. Nie zawsze bowiem taki zestaw danych potwierdzi predyspozycje pracownika do objęcia jednego z kluczowych stanowisk firmy. PoŜądanymi cechami będą zaś tutaj treściowe kryteria osobowościowe oraz kompetencyjne w postaci: odpowiedzialności, asertywności, samodzielności, zrównowaŜenia emocjonalnego, kreatywności, odporności na stres, pewności siebie, wytrwałości, łatwości nawiązywania kontaktów, dokładności, wyobraźni, zdolności przywódczych, umiejętności myślenia strategicznego, umiejętności organizacji czasu pracy, orientacji na realizację zadań, umiejętności budowania zespołu, wspierania rozwoju pracowników, wymiany informacji, czy inicjatywy. Kryteria te mimo, Ŝe

Strategia pozytywna Strategia negatywna

Oczekiwanie wyboru właściwych kandydatów.

Oczekiwanie odrzucenia kandydatów nieodpowiednich.

Chroni przed odrzuceniem kandydatów odpowiednich na dane stanowisko.

Chroni przed zatrudnieniem niewłaściwego kandydata. Bazuje głównie na kryteriach jakościowych. ^{Wykorzystuje głównie kryteria}

ilościowe i formalne. Zwiększa prawdopodobieństwo zatrudnienia

najlepszego kandydata.

Minimalizuje prawdopodobieństwo zatrudnienia złego kandydata. Wymaga większych umiejętności oceny i jest

bardziej ryzykowna.

UmoŜliwia uŜycie prostszych metod selekcyjnych, jest bardziej bezpieczna.

zapewniają lepsze dopasowanie umiejętności i zainteresowań kandydata do wymagań stanowiska pracy, stanowią jednak kryteria trudniejsze zarówno do oceny, jak i weryfikacji, wymagając zastosowania złoŜonych narzędzi pozyskania osoby o profilu idealnego kandydata. Nie dysponując zaś odpowiednimi systemami wsparcia decyzyjnego często naraŜamy się na długi i kosztowny proces.

3.2. Dostępne metody selekcji