P RZYKŁADOWE RODZAJE OPCJI I ICH WARTOŚĆ W KONTEKŚCIE MYŚLENIA STRATEGICZNEGO

Opcje, wbudowane w szeroki zakres decyzji menedżerów, stają się ele-mentem strategii organizacji. Dopuszczają ewentualność zmiany decyzji w miarę rozwoju sytuacji, co redukuje ryzyko błędnych inwestycji. Idea opcji realnych jest także szansą na dokładniejszą wycenę projektów inwe-stycyjnych oraz pozwala lepiej ocenić prawidłowość kierunków i wielkość inwestycji strategicznych. Korzystanie z tej teorii stwarza przewagę konku-rencyjną. Pewne projekty mogą zostać ocenione przez konkurencję jako nieopłacalne, inna organizacja z powodzeniem je zrealizuje, dzięki lepszej metodologii. Opcje realne radykalnie zwiększają możliwości reagowania firmy na zmieniające się warunki rynkowe, przez co możliwe jest budowanie bardziej elastycznych strategii przy użyciu różnego rodzaju opcji. Tempo uczenia się firmy i zasoby dodatkowo determinują wybór odpowiedniego rodzaju opcji.

Opcje realne dzielą się na opcje proste, których charakter przypomina pojedynczy kontrakt opcyjny, oraz złożone (compound options), które są kontraktem złożonym z wielu kontraktów opcyjnych. Opcja prosta to taka, w której wartość instrumentu bazowego, na który została wystawiona, nie zależy od innych opcji [12, s. 30]. Opcje złożone są to opcje opisane na in-nych, dowolnego rodzaju opcjach lub wartość ich instrumentu bazowego zależy od innej opcji. Analiza rzeczywistych przedsięwzięć wymaga zastoso-wania wielu połączonych opcji wszędzie tam, gdzie działania gospodarcze są wzajemnie uwarunkowane. Ponadto, zwykle dąży sie do połączenia opcji realnych dających możliwości rozwojowe z jednej strony, a z drugiej mające być zabezpieczeniem przed niekorzystnym rozwojem sytuacji. To pomaga, ale i komplikuje analizę [10, s. 180].

Klasyfikacja opcji związanych z aktywami [2], [10, s. 178-181], [20]:

1) opcja rezygnacji, 2) opcja odroczenia, 3) opcja schodkowa, 4) opcja dalszego rozwoju, 5) opcja przełączenia, 6) opcja ucząca,

7) opcja przedsiębiorcza.

Opcje rezygnacji z przedsięwzięcia (amerykańska opcja sprzedaży)

MYŚLENIE STRATEGICZNE W KATEGORIACH OPCJI REALNYCH 55

Tradycyjne analizy budżetowania kapitałowego zakładają, że projekt będzie działał w każdym roku swojego istnienia. W przypadku myślenia opcyjnego przedsiębiorstwo może skorzystać z opcji zawieszenia projektu w trakcie jego życia. Opcja ta znana jest jako opcja zaprzestania lub zakoń-czenia. Opcja taka to prawo do sprzedaży przepływów pieniężnych w pozo-stałym okresie życia projektu za jakąś wartość ratunkową. Opcje te są szczególnie ważne dla dużych projektów, takich jak elektrownie jądrowe, linie lotnicze i transport kolejowy. Występują również w projektów, dotyczą-cych nowych produktów, w przypadku, gdy ich akceptacja przez rynek jest niepewna [2].

Opcje odroczenia realizacji przedsięwzięcia (amerykańska opcja kupna) Opcje odroczenia dają możliwość odroczenia działania (projektu, inwe-stycji, akwizycji kapitałowej) oczekiwania na korzystne zmiany na rynku lub po prostu na zdobycie dodatkowych informacji. Są to opcje zajęcia pewnej pozycji wobec możliwych szans i zagrożeń w otoczeniu. Opcja odro-czenia ma również zastosowanie, w sytuacji gdy zachodzi potrzeba kontroli

“rzadkiego” zasobu. Głównymi obszarami zastosowań są sektory związane z: wydobyciem surowców, budownictwem mieszkaniowym, rolnictwem, przemysłem papierniczym itp. [10, s. 178]. Przykładowo, właściciel konce-sji, której przedmiotem są nieeksploatowane złoża surowca mineralnego, ma prawo „kupna” złóż eksploatowanych pod warunkiem, że poniesie kosz-ty ich zagospodarowania. Właściciel koncesji może jednak odroczyć proces eksploatacji do czasu wzrostu cen surowca. Oczekiwany koszt zagospoda-rowania złoża można traktować jako cenę wykonania opcji kupna [20].

Opcje schodkowe

Występowanie opcji schodkowych daje potrzebną elastyczność działa-niu w czasie rozwoju projektu, gdyż dzięki nim dane przedsięwzięcie może być realizowane etapami. Każdy z etapów jest odrębną opcją realną, możli-wą do zrealizowania w sytuacji, gdy poprzednie udało się zrealizować.

W czasie rozwoju takiego przedsięwzięcia zbierane są informacje na temat tego, czy warto tę inwestycję przerwać czy kontynuować. Przedsięwzięcie ma więc postać „schodków”. Każdy z nich odzwierciedla pewien nakład, określone cele do osiągnięcia, a także informacje do zebrania. Inwestycja i ruch na kolejny schodek będzie podjęta gdy firma, będzie usatysfakcjono-wana dotychczasową pozycją. Zastosowanie: dziedziny wymagające inten-sywnych badań (B&R), a zwłaszcza przemysł farmaceutyczny, albo projekty typu ventures rozwijane na starcie [10, s. 178-179].

Opcje dalszego rozwoju

Częstym powodem decyzji inwestycyjnych jest danie sobie możliwości podjęcia w przyszłości dalszych inwestycji. W takich przypadkach, począt-kowa inwestycja daje firmie opcję rozwoju. W takim przypadku, pierwsza inwestycja może skończyć się utratą środków dla inwestora, ponieważ oczekuje on, że opcja dalszego rozwoju zrekompensuje tę stratę. Przykła-dem tego typu opcji jest wejście na nowy rynek lub podjęcie produkcji

no-Chmielniak Joanna 56

wego projektu. Po zakończeniu ustalonego okresu, firma może zrealizować opcję dalszego rozwoju, jeżeli bieżąca wartość oczekiwanych przepływów pieniężnych przekroczy np. koszt wejścia na rynek. Firmy w celu racjonali-zacji podejmowania inwestycji korzystają z opcji dalszego rozwoju z aktual-ną ujemaktual-ną wartością netto. Z zasady opcje te są bardziej pożądane w bran-żach charakteryzujących się większą zmiennością i wyższymi stopami zwro-tu z projektów (biotechnologia, oprogramowanie komputerowe) niż w sta-bilnych branżach z niskimi stopami zwrotu. Potencjalne korzyści o znacze-niu strategicznym są często wykorzystywane do uzasadnienia początko-wych inwestycji, mimo że nie spełniają warunków o charakterze finanso-wym. Nie wszystkie one jednak są źródłem wartościowych opcji. Wartość opcji opiera się na stopniu, w jakim przewagi konkurencyjne przekładają się na trwały wzrost stóp zwrotu. Przewagi te są uzasadnieniem do zapłaty premii opcyjnej tylko wówczas, gdy firma dokonująca przejęcia ma jakiś stopień wyłączności na docelowym rynku lub wobec docelowej technologii czy zasobu [3, s. 298-300].

Opcje przełączania (portfel opcji złożony z opcji kupna i opcji sprzedaży) Opcje takie stanowią portfel dwóch lub więcej opcji i dają możliwość przełączenia się między dwoma modelami działania. Przykładowo, firma zajmująca się produkcją energii elektrycznej może wykorzystywać różnego rodzaju paliwa do produkcji w zależności od poziomu ich cen rynkowych.

Może ona rozważyć zbudowanie elastycznej linii produkcyjnej zdolnej do przetwarzania kilku rodzajów paliw i używania tego, które jest w danym momencie najtańsze. Firma nabywa w ten sposób opcję przełączenia. War-tość opcji jest różnicą pomiędzy przyszłymi dochodami, uzyskanymi dzięki używaniu najtańszego w danym momencie paliwa, a dodatkowym kosztem przebudowy linii produkcyjnej tak, by była „elastyczna”. Kosztem wykona-nia opcji jest w tym przypadku koszt rozbudowy linii produkcyjnej, premią opcyjny – dodatkowe dochody wynikające z używania najtańszego paliwa opałowego w danym okresie. Warunkiem zasadności nabycia tej opcji prze-łączenia są duże fluktuacje w cenach alternatywnych surowców opałowych [12, s. 109-110].

Opcje uczące

Postawa lider w sektorze, w warunkach istnienia przedziału możliwych wyników przyszłości jest spektakularna, ale niekoniecznie efektywna. Przy-kładem branży znajdującej się na tak wysokim poziomie niepewności jest rynek nowoczesnych usług internetowych. Przy takim poziomie niepewności otoczenia konkurencyjnego, skuteczna może okazać się postawa dostoso-wawcza, która polega najczęściej na inwestowaniu w zdolności organiza-cyjne, służące zachowaniu możliwości wyboru optymalnej drogi rozwoju przedsiębiorstwa w miarę zmieniania się sytuacji w sektorze. W tym celu wykorzystywane są opcje uczące (learning options), po zrealizowaniu któ-rych firma nabywa wiedzę potrzebną do kolejnych inwestycji. Dzięki reali-zacji opcji uczących, firma nabywa wiedzę potrzebną do kolejnych inwesty-cji [12, s. 111].

MYŚLENIE STRATEGICZNE W KATEGORIACH OPCJI REALNYCH 57

Opcje przedsiębiorcze

Opcje przedsiębiorcze są to niewielkie inwestycje, których podstawo-wym celem jest z jednej strony wykorzystanie kompetencji organizacji, a z drugiej – rekonesans rynku lub jego kreacja. Ich celem nie jest zysk, ale odkrycie nowych szans, nowych możliwości, zebranie informacji o słabych sygnałach w tych obszarach, w których można zlewarować zasoby i umie-jętności firmy. Opcje przedsiębiorcze to wysyłanie balonów próbnych na rynek w postaci oferty produktu bądź serwisu [10, s. 180].

Przedstawiony podział nie wyczerpuje wszystkich możliwości. W prak-tyce występują sekwencje opcji, które trudno jednoznacznie zakwalifikować.

Warto podkreślić, że wiele projektów zawiera więcej niż jedną opcję realną.

Warto wówczas przeanalizować uwzględnienie ich wszystkich. Jednak jest to możliwe, gdy opcje się wykluczają [14, s. 232-236].

5. W