Partycypacja w zmianie organizacyjnej: demokracja przemysłowa

Pierwsze badania w działaniu pod wodzą Lewina zostały przeprowadzone w amerykańskiej fabryce tekstyliów Harwood Manufacturing Company w Vir-ginii ‒ Lewin został zaproszony tam jako konsultant. Współpraca, rozpoczęta w 1939 roku i trwająca w sumie osiem lat, początkowo wynikała z potrzeby rozwiązania problemu słabej wydajności pracy wśród 300 nowo zatrudnio-nych i niedoświadczozatrudnio-nych pracowników (głównie kobiet). Właściciele zakładu pracy twierdzili, że pracownicy zarabiają więcej niż w poprzednich zawodach,

są zadowoleni z pracy, fl uktuacja załogi jest jednak zbyt wysoka, a wydajność fatalna [Adelman 1993].

To, co Lewin obserwował od samego początku badań, to duża dyspropor-cja między narzuconymi celami wydajnościowymi przez właścicieli organi-zacji a realnymi możliwościami produkcyjnymi pracowników. Cele były dla nich tak nierealistyczne, że nie odczuwali żadnego dyskomfortu w momencie niespełnienia wymagań. Badacz zaproponował zatem, po pierwsze, aby kie-rownicy przestali stosować presję wydajnościową na pracowników. Po drugie, zasugerował, aby podzielić pracowników na małe grupy i kierować bardziej grupami, niż pojedynczymi pracownikami. Po trzecie wreszcie, należało do-stosować cele wydajnościowe do rzeczywistych możliwości grup. Po wprowa-dzeniu idei Lewina w życie i zatrudnieniu dodatkowych 60, tym razem bardziej doświadczonych pracowników, którzy zaczęli inspirować tych mniej doświad-czonych, wydajność zakładu zaczęła wzrastać [Marrow 1969].

Po sukcesie implementacji pomysłów Lewin zaproponował kierownictwu zakładu zatrudnienie swojego studenta, Alexa Bavelasa, w celu wdrożenia bardziej systematycznego programu badawczego na temat badań w działaniu i decyzji grupowych. Badania rozpoczęły się od wyboru grupy pracowników, którzy dostali możliwość włączania się w procesy decyzyjne ‒ mogli oni oma-wiać między sobą i z przełożonymi eksperymentalne formy produkcji i pro-ponować nowe rozwiązania w zakresie norm wydajności. Bavelas spotykał się z pracownikami grupy kilka razy w tygodniu na trzydziestominutowe, nie-formalne sesje, podczas których każdy mógł wyrazić swoje zdanie na temat dotychczasowych metod pracy (jak się okazało podczas tych dyskusji, różne osoby wykonujące ten sam zawód stosowały różne metody pracy, o czym nie wiedzieli pozostali) czy ewentualnych trudności wynikających z podniesie-nia norm wydajności. Wynikające z dyskusji rekomendacje zostały przeka-zane kierownictwu, które obiecało wziąć je pod uwagę w planowaniu zmian.

Następnie grupa mogła zagłosować nad zwiększeniem normy wydajnościo-wej i ustalić tę normę [Marrow 1969].

W konsekwencji w tej grupie ‒ w odróżnieniu od innych grup pracowni-czych ‒ wzrosło zarówno morale, efektywność pracy (grupa w formie głoso-wania zwiększała co pewien czas normę wydajnościową i ją wyrabiała), szyb-kość uczenia się nowych zadań, jak i zadowolenie pracowników. Okazało się, że partycypacja w decydowaniu o zmianie organizacyjnej zmniejsza opór wo-bec zmiany i pozytywnie wpływa na procesy pracy, co potwierdzili później inni badacze pracujący w Harwood [zob. Coch, French jr. 1948]. Dzieje się tak dlatego, że możliwość podejmowania decyzji wpływa pozytywnie na relację między motywacją a działaniem. Bavelas dodatkowo przeprowadził badanie

w 2 kolejnych grupach na temat różnicy w motywacji grupowej w momencie, gdy pozwala się grupie na podejmowanie decyzji lub nie pozwala na to, po-zostając jedynie na poziomie konsultacji. Grupa, w której oprócz konsultacji pozwolono na głosowanie i podjęcie decyzji, była bardziej produktywna niż ta, gdzie jedynie rozmawiano na temat ewentualnych zmian [Marrow 1969].

Pierwsze badania Lewina i jego współpracowników wyraźnie pokazały, że demokratyczne przeprowadzenie zmiany organizacyjnej, w tym umożli-wienie grupie podjęcia decyzji, jest bardziej skuteczne niż autokratyczne na-rzucanie rozwiązań (sugerowane chociażby przez krytykowany przez Lewina tayloryzm): ta zasada stała się podstawą dalszego rozwoju metodologii ba-dań w działaniu. Brak możliwości kolektywnej dyskusji nad procesami pra-cy i wspólnego podejmowania depra-cyzji odbija się negatywnie na motywacji do pracy i produktywności oraz generują opór wobec zmiany.

Innym niezwykle ciekawym przykładem badania w działaniu przeprowa-dzonego w Harwood ‒ tym razem przez Johna Frencha ‒ było badanie mające na celu zmianę stereotypu mówiącego o starszych pracownicach jako nieprzy-datnych do pracy w zakładzie [Marrow, French jr. 1945]. Kierownictwo nie do-puszczało możliwości zatrudniania kobiet po 30. roku życia, mimo że French podczas wielu spotkań przedstawiał im naukowe dowody mówiące coś inne-go. Badacz doszedł zatem do wniosku, że ludzie z kierownictwa muszą sami odkryć fakty przeczące ich mylnym opiniom, aby zmienić swoje nastawienie.

French zaproponował, aby zbadać rzeczywiste koszty generowane przez starsze kobiety, już zatrudnione w fabryce. Projekt badań od początku był kształtowany i prowadzony przez ludzi z kierownictwa zakładu, którzy sami zaproponowali, aby koszty badać poprzez analizę wydajności pracy, nieobecno-ści w pracy, odchodzenia z pracy czy szybkonieobecno-ści uczenia się. Po kilku miesiącach okazało się, że pod każdym względem starsze kobiety wykazują się lepszą jakoś-cią pracy niż te młodsze: są bardziej wydajne, szybciej się uczą, rzadziej odcho-dzą z pracy i rzadziej są nieobecne w pracy. Wyniki badań stały w sprzeczno-ści z oczekiwaniami i przekonaniami ludzi z kierownictwa, którzy tym razem jednak przyjęli je do wiadomości i zaufali im. Kolejna idea dla badań w działa-niu znalazła swoje rozwinięcie: włączenie ludzi w proces badań powoduje, że odkrywają oni fakty o swoich przekonaniach na mocy procesów uczenia się, dzięki czemu są bardziej skłonni negocjować swoje poglądy [Marrow 1969].

Eksperymenty w Harwood pozwoliły rozwinąć kapitalną myśl Lewina, zgodnie z którą warunki organizacyjne mają niebagatelny wpływ na zacho-wania pracowników. Teoria ta, stanowiąca podstawę dla formującej się spo-łeczno-technicznej szkoły w pierwszej połowie XX wieku, była kontrowersyj-na: stała w sprzeczności z dominującym paradygmatem freudowskim, zgodnie

z którym zachowania społeczne można wyjaśniać głównie przez wewnętrzne cechy personalne człowieka [Bradbury i in. 2008]. Lewin starał się pokazać natomiast, że zachowania społeczne, w tym organizacyjne, można wyjaśniać przez diagnozę warunków społecznych, w ramach których dane zachowanie się odbywa. Zmiana tych warunków może doprowadzić do zmiany zachowa-nia ludzi: każdy człowiek, zdaniem Lewina, ma w sobie potencjał zmiany, po-trzebuje jednak bodźców zewnętrznych do jej stymulacji.

Bardzo dobrym bodźcem są właśnie badania w działaniu, które umożli-wiają grupom pracowników (przy wsparciu badaczy) dyskutowanie pożą-danych zmian i ich kreowanie. Action research zakłada aktywną partycypację osób, które doświadczają w miejscu pracy problemów wymagających znale-zienia rozwiązań. Pozwala na monitorowanie problemów i analizowanie jego konsekwencji, a następnie wdrażanie zmian i śledzenie ich skutków. W przy-padku niezadowalających rezultatów grupa dyskutuje nowe możliwości.