Teoria społeczno-techniczna i wspólna optymalizacja

Zaraz po drugiej wojnie światowej jeden ze studentów Lewina, brytyjski psy-cholog Eric Trist, uruchomił w Londynie Tavistock Institute of Human Re-lations ‒ organizację, której celem było łączenie świata akademickiego i or-ganizacyjnego poprzez rozwój badań w działaniu inspirowanych podejściem Lewina. Pierwszym znaczącym projektem instytutu (nazywanego „kliniką”

przez jego członków) były badania przeprowadzone przez Trista i jego współ-pracowników przy współdziałaniu z British Coal Board w brytyjskich kopal-niach na temat przyczyn niskiej wydajności pracy [Trist, Bamforth 1951]. Tema-tyka wynikała z ogólnej presji społecznej w tamtym czasie dotyczącej pomocy w odnowie zniszczonego wojną kraju. Okazało się, że pomimo wprowadza-nia nowych technologii produkcji niektóre kopalnie pozostają mało wydajne.

Mało tego, dotychczasowe metody i idee zarządzania produkcją w kopalniach, takie jak tayloryzm, specjalizacja pracy czy taśma produkcyjna, nie prowadzą do pożądanych rezultatów. Trist wybrał kilka kopalni do badań i podzielił je na bardziej i mniej wydajne, w zależności od faktycznie uzyskiwanej efektyw-ności. Następnie przeprowadził bardzo skrupulatne, wielogodzinne wywiady pogłębione z pracownikami, rozmawiając z nimi na temat ich miejsc pracy, zarówno w pubach, jak i w ich domach. Miejsca wywiadów poza zakładem pracy gwarantowały większą otwartość respondentów względem badacza.

Wyniki badań stały się podstawą do rozwoju społeczno-technicznej teorii na temat procesów pracy i koncepcji wspólnej optymalizacji (joint optimalization).

W kopalniach charakteryzujących się wysokim poziomem wydajności pra-cownicy tworzyli samozarządzające się grupy: ich liderzy zawsze konsultowali z resztą sposoby implementacji decyzji technologicznych proponowanych ze strony inżynierów. Zamiast zatem bezkrytycznie wdrażać zmiany w metodach produkcji, najpierw dyskutowano wspólnie nad ich sensownym wdrożeniem:

takim, które przystawałoby do zastanych warunków pracy. Taka strategia dzia-łania była na tyle sensowna, że konstruktorzy zmian nie zawsze byli świadomi realnych warunków panujących pod ziemią, zatem bezkrytyczne wdrażanie ich propozycji mogłoby nie przynieść pożądanego skutku, a nawet zagrażać życiu i zdrowiu pracowników.

Z kolei w kopalniach charakteryzujących się niskim poziomem wydajno-ści można było zaobserwować coś przeciwnego: bezkrytyczną imitację zmian technologicznych proponowanych przez inżynierów, bez etapu konsultacji spo-sobu wdrożenia z resztą załogi. O ile zatem w wydajnych kopalniach pracow-nicy rozwijali przedsiębiorcze, elastyczne, multizadaniowe umiejętności po-przez twórcze, kolektywne i dialogiczne kwestionowanie przywództwa, o tyle w kopalniach mało wydajnych pracownicy podążali za odgórnie narzucony-mi decyzjanarzucony-mi, a ich unarzucony-miejętności pozostały sztywno wyspecjalizowane i ukie-runkowane na realizację wąskich, narzuconych z góry zadań. W pierwszym przypadku pracownicy rozwinęli zdolność do elastycznej i kreatywnej adap-tacji do systemu nowych technologii i przez to uzyskiwali świetną wydajność, a w drugim pozostali bierni w procesie wdrażania technologii i jedynie dopaso-wywali się do instrukcji, co skutkowało niską wydajnością pracy [Adelman 1993].

Trist wysnuł na podstawie badań wniosek, że systemy społeczne i technicz-ne w organizacji są od siebie współzależi technicz-ne: ogromną rolę w procesie wpro-wadzania zmian odgrywają cechy systemu społecznego, takie jak interakcje między ludźmi i ich potrzeby, których nie można pominąć, wdrażając nową technologię. System społeczny z kolei nie może pozostać bierny wobec tech-nologii i powinien ją kształtować. W przypadku wydajnych kopalni system społeczny oparty był na dialogu, współpracy i kolektywnym podejmowaniu decyzji w zakresie zmian technologicznych, co wzmacniało motywację do pra-cy, pozwalało na taki sposób wdrożenia zmiany, który gwarantował bezpie-czeństwo pod ziemią i po prostu był przemyślany i skuteczny. Przeciwnie zaś w nisko wydajnych kopalniach pracownicy czuli się wyobcowani, nie mając żadnego wpływu na narzuconą zmianę, która dodatkowo nieustannie nara-żała ich na niebezpieczeństwo utraty zdrowia lub nawet życia.

Inżynierowie zmian technologicznych nie wzięli pod uwagę tego, że wpro-wadzenie skomplikowanej technologii do miejsca, gdzie panuje specjaliza-cja ról, ciemność, hałas i zagrożenie dla zdrowia, nie uda się, jeżeli nie będzie

związane z dialogiem i konsultacją wśród tych, którzy mają z tej zmiany korzy-stać. Wyniki badań Trista ‒ potwierdzone później przez podobne obserwacje w Szwecji, Holandii, USA, Indiach, Australii czy Norwegii [zob. na przykład Norwegian Industrial Democracy Project; Emery, Th orsrud 1976] ‒ można podsumować stwierdzeniem, że najbardziej zaawansowana technologia nie zda egzaminu w momencie, gdy nie zostanie skojarzona z systemem społecz-nym, który ma ją obsługiwać [Bradbury i in. 2008].

W 1951 roku do Tavistock Institute dołączył australijski psycholog Fred Emery, który kontynuował ‒ zapoczątkowaną przez Lewina i Tirsta ‒ teo-rię społeczno-technicznego kształtowania się procesów pracy [Emery 1959].

Jego zdaniem organizacja to przede wszystkim ludzie, którzy ją tworzą, za-tem w zarządzaniu organizacją należy w szczególności brać pod uwagę głębo-kie potrzeby ludzgłębo-kie, a nie jedynie wymagania względem ludzi, na przykład te wynikające z zadań zakorzenionych w systemie technologii. Zadania zlecane pracownikom powinny być tak dobierane, aby stymulowały ich rozwój, umoż-liwiały uczenie się, a przede wszystkim były interesujące. W związku z tym, zdaniem badacza, należy unikać wysokiego poziomu specjalizacji w pracy, któ-ra sprzyja dystrybucji mało stymulujących zadań i wzmacnia poczucie bez-radności pracownika w zakresie możliwości wykazania się własną inicjatywą.

Systemy technologiczne i wynikające z nich zadania, zdaniem Emery’ego, powinny mieć charakter otwarty i być zarządzane przez małe, elastyczne gru-py pracowników (8‒10-osobowe). Poszczególne grugru-py powinny funkcjonować w taki sposób, aby odzwierciedlać cele całego systemu. Powinny również umieć zarządzać sobą i samodzielnie wykorzystywać zasoby do rozwiązywania na-potkanych problemów. I wreszcie pracownicy tworzący grupy powinni cha-rakteryzować się wielorakimi kompetencjami i wielozadaniowością, aby móc sprawnie reagować na pojawiające się problemy [Emery 1959].

Wkład Kurta Lewina i jego zespołu w rozumienie idei wspólnej optyma-lizacji i demokratycznego charakteru zmiany organizacyjnej dobrze podsu-mowuje Clem Adelman, twierdząc, że

pionierski charakter badań w działaniu Lewina i jego współpracowników wynika z po-kazania, że poprzez dyskusje, decyzje, działania, ewaluacje i sprawdzanie zawarte w par-tycypacyjnych demokratycznych badaniach miejsce pracy staje się bardziej napełnione znaczeniami, a alienacja zostaje zredukowana (tłum. M.Z.) [Adelman 1993, s.15].

Możliwość kształtowania zmiany organizacyjnej poprzez kolektywne for-my działania pozytywnie wpływa zarówno na morale pracowników, jak i ich motywację do pracy.

Tabela 2. Stary i nowy paradygmat organizacji pracy

Człowiek jako przedłużenie maszyny Człowiek ważniejszy od maszyny Człowiek jako wymienialna część zamienna Człowiek jako zasób wymagający wsparcia Maksymalny podział zadań, sztywne

wyspecja-lizowane umiejętności

Optymalny podział zadań, wielorakie szerokie umiejętności

Zewnętrzna kontrola (nadzorcy, specjaliści) Wewnętrzna kontrola (samoregulujące się gru-py, procedury grupowe)

Smukłe struktury organizacyjne, autokratyczny styl zarządzania

Płaskie struktury organizacyjne, partycypacyj-ny styl zarządzania

Konkurencja, rywalizacja Współpraca, kolegialność

Realizacji celów organizacji Realizacja celów pracowników i celów społecz-nych organizacji

Alienacja Zaangażowanie

Unikanie ryzyka Innowacyjność

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Trist 1981, s. 42.

Wnioski z wyżej omówionych badań stały w sprzeczności z popularnym w tamtych czasach tayloryzmem i szkołą naukowego zarządzania (zob. tabe-la 2), zgodnie z którą technologia i kontrotabe-la menedżerska mają dominującą i niepodważalną władzę w organizacji; według tego podejścia należy dążyć do znalezienia najbardziej efektywnych metod produkcji poprzez podział ludzi na wyspecjalizowane zespoły odpowiedzialne za z góry narzucone, jasno zdefi -niowane, cząstkowe zadania, których realizację ściśle kontroluje kierownictwo.

Tymczasem zgodnie z ideami zespołu Lewina pracownicy powinni być włącza-ni w konsultacje na temat zmian, brać odpowiedzialność za kontrolę ich wdra-żania, a także rozwijać wielorakie umiejętności pozwalające na elastyczność.

Warto dodać, że idee te stały również w opozycji do kształtującej się szkoły human relations, zgodnie z którą społeczno-psychologiczne czynniki w miej-scu pracy powinny być rozpatrywane w oderwaniu od zmian technologicz-nych [Mayo 1933]. Wyniki badań Trista wskazują na coś przeciwnego: systemy techniczny i społeczny muszą być rozumiane jako dopełniające się wymiary.