Projekt Food 4 Good

Po przeprowadzeniu burzy mózgów wśród współpracowników i wybranych partnerów fundacji powstał pomysł założenia firmy, zajmującej się wyrobem i dys-trybucją kanapek obiadowych w biurowcach. Projekt został nazwany Food 4 Good.

Pomysł bazował na wykorzystaniu byłych i obecnych partnerów fundacji do rozwinięcia podstawowej sieci dystrybucji. Prowadzący przedsiębiorstwo ne wykorzystują zasoby, które „angażują interesariuszy przedsiębiorstwa społecz-nego poprzez akcentowanie wartości społecznej, jaka jest osiągana przy rozwią-zywaniu problemów społecznych” (Starnawska, s. 177). Partnerami były przede wszystkim duże firmy, mające biura w zagłębiach biurowych w Warszawie, stwa-rzało to możliwość pozyskania w dość prosty sposób sporej liczby potencjalnych klientów. Po wstępnych rozmowach część firm zadeklarowała się, że jest gotowa wprowadzić do biur Food 4 Good jako głównego dostawcę kanapek. Zakładano, że produkty muszą być bardzo wysokiej jakości, z dobrych jakościowo składników, ładnie zapakowane, aby trafić w gusta grupy docelowej, jaką mieli być pracownicy warszawskich korporacji.

Kolejnym krokiem było zastanowienie się, w jaki sposób będą przygotowywane kanapki. Potrzebne było miejsce, które spełni wszystkie wymogi sanepidu.

Organizatorzy wpadli na pomysł, że dobrze byłoby podnająć od kogoś kuchnię.

Zaczęto poszukiwania lokalu, na szczęście nie trwało to długo.

Jedna z bardziej cenionych warszawskich restauracji zgodziła się udostępnić do produkcji kanapek swoją kuchnią w godzinach od 6.00 do 8.00 rano, czyli przed rozpoczęciem ich dnia pracy. Składało się idealnie, ponieważ kanapki powinny być przygotowane rano, aby w porze śniadaniowo-obiadowej mogły zostać rozwiezione do firm. Pomieszczenie kuchenne byłoby więc świetnie wykorzystane, a właściciele restauracji zaoferowali się także, że pomogą opracować receptury kanapek i przeszkolą pracowników z zakresu przygotowywania posiłków, a także ustawią proces produkcyjny. Po krótkich negocjacjach właścicieli restauracji z przedstawicielami fundacji udało się też ustalić sposób rozliczania, który polegał na tym, że dochód ze sprzedaży kanapek był dzielony pomiędzy fundację i restaurację. Zdobyte środki fundacja miała przeznaczać na dalsze doskonalenie zawodowe Robinsonów i ich rozwój. Ostateczna decyzja o rozdysponowaniu nadwyżki miała być podejmowana po konsultacjach z młodzieżą. Ustalono również, że przy logo firmy kanapkowej, której nadano nazwę Food 4 Good, na opakowaniu kanapki miało widnieć także logo restauracji, która z powodu dystrybucji kanapek, otrzymała możliwość kolportażu materiałów promocyjnych. Dzięki takiemu rozwiązaniu fundacja nie musiała inwestować w lokal i drogie wyposażenie profesjonalnej kuchni oraz spełnienie wymagań sanitarnych. Natomiast dla restauracji była to możliwość wypromowania marki w kontekście działalności pożytecznej społecznie w ich bezpośredniej grupie docelowej. Jednym słowem było to dla wszystkich rozwiązanie wygrany − wygrany.

Pracownicy fundacji poczuli się uspokojeni, gdyż wyglądało na to, że młodzież będzie w profesjonalnych rękach i wszystko zmierza w dobrym kierunku.

Do tego znajoma firma graficzna zgodziła się na bezpłatne opracowanie identyfi-kacji wizualnej firmy wraz z opracowaniem opakowania na kanapki. Były także pro-wadzone rozmowy z dilerem jednej z samochodowych marek w sprawie udostępnie-nia pojazdu oraz z producentem opakowań na temat możliwości lepszych warunków zakupu. Większość zapytań kończyła się jednak fiaskiem, ale opracowane założenia budżetowe wskazywały, że nawet bez uzyskania znaczących zniżek prowadzenie takiej firmy jest opłacalne ekonomicznie. Poniżej przedstawiono model biznesowy przedsięwzięcia.

ie wystarczy czynić dobrze Trzeba to robić we właściwy sposób 97 Tabela 2. Model biznesowy przedsięwzięcia

Źródło: opracowanie własne.

Wydawało się, że nic nie jest w stanie powstrzymać otworzenia firmy i jej póź-niejszych sukcesów. A jednak, mimo nawiązanej współpracy z restauracją, sponso-rami i spełnieniu wszystkich formalnych wymogów, opracowania identyfikacji wi-zualnej, pozyskania potencjalnych klientów − działalność nigdy nie została podjęta.

Przyczyniły się do tego następujące problemy:

1. Robinsonowie, mimo pierwotnych zapewnień chęci wzięcia udziału w projekcie i pracowania w firmie, to podczas rekrutacji zgłosiła się tylko garstka osób. Oka-zało się, że wczesne godziny pracy poważnie ograniczały możliwości pracy oso-bom dojeżdżającym do Warszawy i uczącym się, ponieważ lekcje odbywają się przede wszystkim w godzinach przedpołudniowych, czyli wtedy, kiedy można przygotować i sprzedawać produkty. Ponadto wiele osób, słysząc o konieczności wczesnego wstawania i ciężkiej pracy w kuchni, a później przy dystrybucji ka-napek, z pracy rezygnowała. Niestety, jak później się okazało, nawet z tej garstki osób, które miały nadal chęć do pracy, po szkoleniu w restauracji nie wszyscy otrzymali pozytywną rekomendację od kucharzy. Głównymi zarzutami był brak:

punktualności, zaangażowania, inicjatywy własnej oraz brak pokory. Oczywiz-ście były też wyjątki. Ostatecznie pozostała grupa była zbyt mała, żeby zapewnić stabilność grafiku, a tym samym regularnych dostaw do klientów.

2. Fundacja − Praca w trzecim sektorze² opiera się przede wszystkim na wolonta-riacie. Oznacza to, że osoby prowadzące fundację mają ograniczony zasób cza-su, a bieżący kontakt z nimi jest ograniczony. Taki system współpracy spowalnia znacząco podejmowanie jakichkolwiek decyzji i ogranicza dynamikę procesu tworzenia firmy. Szczególnie, że kluczowy partner, czyli restauracja działała szyb-ko i oczekiwała tego samego po fundacji. Ponieważ zakładanie firmy rozciągnęło się w czasie (m.in. z powodu okresu wakacyjnego), restauracja straciła pierwotne zaangażowanie i entuzjazm do projektu.

3. Partnerzy − decyzje firm partnerskich o wsparciu projektów społecznych podej-mowane są najczęściej na wysokich szczeblach w hierarchii firmowej. Tymcza-sem prace wynikające z tych zobowiązań mają wykonać szeregowi pracownicy, co często oznacza dla nich wykonywanie pracy w godzinach nadliczbowych, bez dodatkowego wynagrodzenia. A więc wolontariat może być na nich wymuszany, a niekoniecznie być ich własną decyzją. W efekcie zdarza się, że pracownicy firm partnerskich nie pracują terminowo zgodnie z ustalonym harmonogramem prac oraz należnym zaangażowaniem. Z drugiej strony ciężko egzekwować od nich dokończenie zadań, gdyż jest to praca dobrowolna, wykraczająca poza formalne obowiązki, wynikające z umowy zawieranej z pracodawcą. Trzeba zatem stoso-wać specyficzne techniki motywacyjne.

Podsumowując, koordynatorka projektu odpowiedzialna za budowę firmy zmierzy-ła się z wieloma problemami. Musiazmierzy-ła podtrzymywać entuzjazm do projektu wśród Ro-binsonów, fundacji i partnerów. Ostatecznie proces rozpoczęcia działania Food 4 Good przerwało wycofanie się restauracji ze współpracy. W związku z tym współpracownicy musieli zdecydować o dalszym losie Food 4 Good i jej kształcie. Stwierdzono, że przyjęty model biznesowy nie jest odpowiednio dopasowany do możliwości i chęci Robinsonów.

Postanowiono zawiesić dotychczasowe działania i przemyśleć raz jeszcze projekt.