Przedsiębiorstwo jako podmiot kreujący wartości

Współczesne przedsiębiorstwa, które zmuszone zostały do funkcjonowania w środowisku, powszechnie uważanym za trudno przewidywalne i szybko-zmienne, stają przed trudnymi wyzwaniami. Wszechobecne zmiany w środo-wisku, z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem, są nawet bardziej istotne, niż stan tego środowiska, ponieważ natychmiast zmuszają do weryfika-cji miejsca firmy w systemie dostarczania wartości oraz przyjętego modelu biz-nesu. Jednym z najpopularniejszych, klasycznych już, instrumentów analitycznych jest łańcuch dostarczania wartości, autorstwa M.E. Portera (rysunek 1). W modelu tym prezentowane są działania podstawowe (przepływy do wewnątrz, operacje podstawowe, przepływy na zewnątrz, marketing i sprzedaż, usługi dodatkowe) oraz działania pomocnicze/wspierające (rozwój technologii, zaopatrzenie, za-rządzanie zasobami ludzkimi, infrastruktura firmy).

1 I. Bielski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w dynamicznym środowisku, Wydawnictwo Uczelniane WSG, Bydgoszcz 2015.

Łańcuch wartości jako podstawa wyboru modelu biznesowego 55

Rysunek 1. Wewnętrzny łańcuch tworzenia wartości

Źródło: opracowanie na podstawie: M.E. Porter, Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York 1985, s. 37.

Trudno rozstrzygnąć kwestię, która aktywność ma podstawowe zna-czenie dla generowania zysku , jeżeli wiadomo, że podstawowe cechy produktu mają 30% udział we wpływaniu na decyzje zakupu podejmowane przez klien-ta, ale 70% udział w kosztach związanych z produktem, natomiast wszystkie dodatkowe atrybuty oferty, np. serwis, marka, stylistyka, montaż itp., to 70%

udział w oddziaływaniu na decyzje nabywców, ale tylko 30% udział w wydat-kach na rzecz produktu². Inni autorzy wyróżniają 4 typy procesów podstawo-wych³: tworzenie nowego produktu, zdobywanie nowych zamówień, realizacja zamówień i obsługa klienta. Procesy pomocnicze to ich zdaniem zarządzanie finansami, zarządzanie zasobami ludzkimi, zaopatrzenie, kontrola jakości i inne.

Niełatwo jednak zaakceptować pogląd, że rozwój technologii, czyli innowacje technologiczne, w jakimkolwiek ujęciu, mogłyby być zaliczane do procesów po-mocniczych, bo „każde przedsiębiorstwo ma dwie – i tylko dwie – podstawowe funkcje: marketing i innowację”⁴. Podobne wątpliwości dotyczą zarządzania za-sobami ludzkimi, które to zasoby i zarządzanie nimi, mają decydujący wpływ na rodzaj i jakość relacji z różnymi interesariuszami. Dynamiczne zmiany środowi-ska biznesu, rozwój gospodarek oraz techniki, zwłaszcza informatycznej, globa-lizacja i praktycznie otwarty dostęp do najnowszych jej osiągnięć, a także roz-powszechnienie outsourcingu, sprawiły, że w wielu przypadkach coraz trudniej jest wskazać, czym jest działalność podstawowa przedsiębiorstwa (core business).

2 M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, Relationship Marketing, Bringing Quality, customer service and marketing together, Butterworth, Heinemann Ltd., Oxford 1993.

3 Ch. Adair, B. Murray, Radykalna reorganizacja firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

4 P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, AE w Krakowie, Warszawa 1992, s. 52.

Ireneusz Bielski, Marek Sikora

56

„To, co dziś jest za nią uznawane, już za 2-3 lata może okazać się funkcją zupeł-nie marginalną”⁵.

Możliwość różnych interpretacji modelu M.E. Portera, w dyskutowa-nym zakresie, dostrzegła też zapewne Joan Magretta, która, „tłumacząc”, jak należy interpretować porterowski łańcuch wartości, prezentuje już wyłącznie czynności podstawowe łańcucha⁶. Niektórzy autorzy postrzegają jednak ten model, po ponad 30. latach, od jego opublikowania, jako nową teorię przewagi konkurencyjnej, a nawet jako nową teorię zarządzania strategicznego⁷. Ponad-to dyskuPonad-towane jest także Ponad-to, czy jest Ponad-to łańcuch warPonad-tości dodanej, czy też łań-cuch tworzenia wartości dla klienta. Z punktu widzenia wyboru modelu bizne-sowego konieczna jest analiza łańcucha wartości dodanej, a nie tylko analiza sposobów tworzenia wartości. Określenie roli i miejsca przedsiębiorstwa we współczesnym łańcuchu wartości dodanej nie tylko umożliwia wybór strategii, ale również ułatwia wybór obszarów, na których można ukształtować przewa-gi konkurencyjne, pozwalające na zwiększanie wartości przedsiębiorstwa. Jest to jednocześnie decyzja o wyborze modelu biznesu. Presja wywierana przez otoczenie sprawia, że łańcuch tworzenia wartości dla klienta powinien być nieustannie weryfikowany pod kątem zgodności z wymogami środowiska. Ko-nieczne jest poszukiwanie nowych, innowacyjnych metod realizacji celów biz-nesowych, dzięki którym przedsiębiorstwo będzie w stanie szybciej reagować na wyzwania zmiennego środowiska. Jednocześnie należy przyjąć, że proces zaspokajania potrzeb rozpoczyna się w tym samym miejscu, gdzie się skończył, a skrajne ogniwa łańcucha muszą być połączone⁸. Od czasu, kiedy zapropo-nowano pojęcie łańcucha wartości jako narzędzia⁹ do analizy sposobów two-rzenia wartości dla klienta, pojawiło się wiele podobnych narzędzi analitycz-nych, także pod nazwą „łańcucha”. W prezentowanym porównaniu (rysunek 2) w obszarze „wybierz wartość” zawarte są działania takie jak: segmentacja ryn-ku, ich selekcja oraz pozycjonowanie wartości, natomiast dostarczanie warto-ści to: rozwój produktu i serwisu, polityka cenowa, zaopatrzenie i produkcja

5 K.C. Desouza, Outsourcing w trudnych czasach – wywiad, Harvard Business Review Polska, styczeń 2009, s. 145.

6 J. Magretta, Zrozumieć Michaela Portera. Jak stworzyć dobrą strategię i zdobyć przewagę konkurencyjną, MT Biznes, Warszawa 2014, s. 75-78.

7 J. Borowski, Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego, Optimum, Studia Ekonomiczne 2013, nr 2 (62), s. 11-12.

8 I. Bielski, Definiowanie łańcucha wartości w kontekście formułowania strategii przedsiębiorczej, [w:] J. Stankiewicz (red.), Problemy zarządzania strategicznego wobec przemian w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010, s. 389.

9 M.E. Porter, Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York 1985, s. 37.

Łańcuch wartości jako podstawa wyboru modelu biznesowego 57 oraz dystrybucja i serwis. Przekazanie informacji odbywa się poprzez personel sprzedaży, promocję sprzedaży i reklamę.

 :\SURGXNXMSURGXNW 6SU]HGDMSURGXNW

3URMHNWRZDQLH =DRSDWU]HQLH 3URGXNFMD &HQD 6SU]HGDĪ 3URPRFMD '\VWU\EXFMD 6HUZLV

D7UDG\F\MQDVHNZHQFMD

 :\ELHU]ZDUWRĞü 'RVWDUF]ZDUWRĞü 3U]HNDĪLQIRUPDFMĊRZDUWRĞFL

E6HNZHQFMDWZRU]HQLDLGRVWDUF]DQLDZDUWRĞFL

Rysunek 2. Porównanie dwóch poglądów na temat tworzenia wartości

Źródło: opracowanie na podstawie: M.J. Lanning, E.G. Michaels, A Business Is a Value Delivery System, McKinsey staff paper, nr 41, June 1988.

W wielu modelach wyraźnie podkreśla się odejście od orientacji pro-dukcyjnej na rzecz orientacji marketingowej w zarządzaniu¹⁰. W innych mo-delach, nazywanych także łańcuchami, akcentuje się znaczenie czynnika ludz-kiego. Łańcuch usług i zysku prowadzi od satysfakcji i lojalności pracowników poprzez jakość i wartość oferowanych usług do utrzymania klientów i ich lojal-ności a przez to do wzrostu zysku i rozwoju firmy¹¹. Do tej grupy zaliczyć należy także łańcuch, wskazujący na zależność pomiędzy zadowoleniem pracownika a lojalnością klientów¹². Większość działań zmieniających wartość łańcuchów wartości ma charakter procesów innowacyjnych. Należy jednak podkreślić, że procesy innowacyjne powinny mieć miejsce w każdej fazie procesu tworzenia wartości (rysunek 3), w szczególności zaś., w przypadku innowacji technicznych, w fazach wytwarzania fizycznego kształtu oferty marketingowej – w procesach nazwanych przez autorów¹³ procesami operacyjnymi. Jednocześnie można przy-jąć, że proces zaspokajania potrzeb ma charakter cykliczny i rozpoczyna się w tym samym miejscu, gdzie się skończył się poprzedni cykl.

10 A.J. Slywotzky, D.J. Morrison, B. Andelmann, Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000, s. 36.

11 R. Duques, P. Gaske, „Wielka” organizacja przyszłości, [w:] F. Hasselbeim, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998, s. 51.

12 J.L. Heskett, T.O. Jones, G.W. Loveman, W.E. Sasser Jr., L.A. Schlesinger, Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard Business Review, March-April 1994.

13 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 99.

Ireneusz Bielski, Marek Sikora

Rysunek 3. Ogólny model łańcucha wartości z perspektywy procesów wewnętrznych Źródło: opracowanie na podstawie: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 99.

J. Magretta, jako „tłumacz” M.E. Portera, wielokrotnie, zamiast „łań-cuch”, używa terminu „strumień”¹⁴. Podsumowując rozważania dotyczące łań-cucha/strumienia wartości warto zauważyć, że współcześnie przedsiębiorstwo jest już nie tylko elementem łańcucha czy strumienia – jest elementem sieci.

Zgadza się z tym J. Magretta, która – definiując łańcuch wartości jako „sekwen-cję działań, jakie firma podejmuje, by opracować, wytworzyć, sprzedać, dostar-czyć produkt i świaddostar-czyć usługi posprzedażowe”, dodaje, iż łańcuch wartości jest częścią większego systemu wartości¹⁵.

Przedsiębiorstwa funkcjonują więc w złożonej, niedookreślonej sieci różnorodnych (poziomych, pionowych, formalnych, nieformalnych, warstwo-wych, międzywarstwowarstwo-wych, celowarstwo-wych, przypadkowarstwo-wych, pierwotnych, wtór-nych itd.) powiązań z innymi organizacjami, z którymi utrzymuje różnorodne relacje (rysunek 4). Ze względu na złożoność takiego systemu nie ma możli-wości opracowania optymalnej struktury systemu ani przepływów strumieni masowych, energetycznych i informacyjnych. Już dużo prostszy problem ko-miwojażera, dotyczący zminimalizowania długości drogi przejazdu pomiędzy tylko 25 obiektami, z których każdy połączony jest bezpośrednio z pozostałymi, należy do klasy NP, i jest praktycznie nierozwiązywalny w czasie wielomiano-wym¹⁶. Złożoność jest immanentną cechą natury, a nie tylko rezultatem wielu jakichś kombinacji prostych procesów zachodzących na bardziej elementar-nym poziomie. Otaczająca nas rzeczywistość socjotechniczna jest także bardzo skomplikowana, zatem zgodzić trzeba się z myślą, że nie ma możliwości opraco-wania optymalnej, przemyślanej strategii przedsiębiorstwa, zwłaszcza dla firm funkcjonujących w szybkozmiennym środowisku.

14 J. Magretta, Zrozumieć Michaela Portera..., op. cit., s. 75.

15 Ibidem, s. 74.

16 P. Coveney, R. Highfield, Granice złożoności. Poszukiwanie porządku w chaotycznym świecie, Prószyński i S-ka, Warszawa 1997, s. 61.

Łańcuch wartości jako podstawa wyboru modelu biznesowego 59



1LHNWyUHSRZLą]DQLDSRPLĊG]\UyĪQ\PL

SR]LRPDPLUyĪQ\FKSRGPLRWyZ

Rysunek 4. Przedsiębiorstwa jako elementy sieciowego systemu dostarczania wartości (A, B, C, D, E, F – przedsiębiorstwa oraz inni interesariusze)

Źródło: opracowanie na podstawie: I. Bielski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w dynamicznym środowisku, Wydawnictwo Uczelniane WSG, Bydgoszcz 2015, s. 78.

Określenie roli i miejsca przedsiębiorstwa w łańcuchu/systemie warto-ści jest nie tylko procesem umożliwiającym wybór strategii ale również proce-sem kształtowania zdolności konkurencyjnej, a przez to zwiększania wartości przedsiębiorstwa. Efektywność działań w każdym obszarze musi być weryfiko-wana przez pryzmat kosztów, bowiem „w dłuższym przedziale czasu, absolutnie niezbędne jest bycie dostawcą o niższych kosztach”¹⁷. Jednocześnie podkreślić należy, że „Przewaga konkurencyjna [...] jest kategorią globalną. Powinna ona ulegać dezagregacji, umożliwiającej wyróżnianie różnych rodzajów przewagi konkurencyjnej”¹⁸. Dekonstrukcja pionowo zintegrowanego łańcucha warto-ści prowadzi, nie tylko do odśredniania przewagi konkurencyjnej, ale też do podwyższenia efektywności całego łańcucha. Warto zauważyć także, iż wartość przypisywana ofercie przez rynek nie jest jednak tylko prostą sumą wartości dostarczanej przez poszczególne moduły tworzące wartość.

17 T.W. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best Run Companies, New York 1982, s. 39.

18 W. Wrzosek, Przewaga konkurencyjna, „Marketing i Rynek”, nr 7, 1999, s. 4.

Ireneusz Bielski, Marek Sikora

60