Business Review Polska, które prezentują od 2007 r., co zmienia się w Polsce w tym ob-szarze. W raporcie z 2008 r. zaprezentowano zmiany, jakie zostały zaobserwowane w ma-sowym eksperymentowaniu, otwieraniu się na nowe sposoby budowania relacji z klu-czowymi interesariuszami, szukania w odpowiedzialnym biznesie inspiracji do zwiększe-nia konkurencyjności. Ważnym elementem tych działań była szeroko rozumiana „zielo-na” odpowiedzialność, mająca na celu przede wszystkim to, aby zużywać mniej energii i mniej obciążać środowisko.
111 Zdaniem autorów raportu odpowiedzialny biznes to podróż, którą każda firma musi odbyć sama, poznając lepiej swoje otoczenie, analizując łańcuch wartości i odpowiada-jąc na szereg fundamentalnych pytań dotyczących swojego miejsca na rynku dziś i ju-tro, przy jednoczesnym pamiętaniu o podstawowym celu, jakim jest przynoszenie zy-sków [Raport HBR 2008].
Strategie CSR odnoszą się do najbardziej zaawansowanych społecznie działań or-ganizacji, które przy ich budowie potrafią analizować trendy społeczne, przewidywać istotne z punktu widzenia organizacji oczekiwania otoczenia i wiarygodnie na nie odpo-wiadać. Dzięki temu CSR nie jest tylko sposobem na zarządzanie reputacją firmy, ale sta-je się inspiracją do tworzenia innowacyjnych produktów, usług i całego modelu bizne-sowego. Wykorzystanie Strategicznej Karty Wyników jest elementem podstawowym do przygotowania i realizacji tak pojętego zarządzania. Raport HBR z 2008 r. prezentuje kil-ka najlepszych praktyk zarządzania strategicznego w Polsce i na świecie, w tym zagad-nienie, jak przekształcać strategie od defensywnych do obywatelskich, jak zmieniające się oczekiwania społeczne zmieniają zachowania firm w Polsce, jak tworzyć efektywne strategie CSR, jak zaangażować interesariuszy w budowanie wartości firmy, jak włączyć odpowiedzialność społeczną w procesy biznesowe czy jak zrównoważony rozwój sta-je się szansą dla środowiska, a sta-jednocześnie wyzwaniem dla biznesu. Przykłady dotyczą firm z różnych sektorów: finansowego, produkcji, usług i komunikacji. Tego typu popula-ryzacja najlepszych praktyk stanowi istotny przyczynek dla rozwoju innych organizacji.
Kolejny raport HBR z 2012 r. „Odpowiedzialny biznes 2012. Sojusz na rzecz potrzeb-nych zmian” [HBR 2012] poświęcony został zagadnieniom zrównoważonego rozwoju jako efektu wielowymiarowej współpracy. Znalazło to również odzwierciedlenie w opu-blikowanym raporcie „Wizja zrównoważonego rozwoju dla polskiego biznesu 2050”, gdzie podkreśla się konieczność wielowymiarowej współpracy dla osiągnięcia celów zrównoważonego rozwoju, ale również sam proces tworzenia raportu był przykładem szerokiego dialogu oraz zaangażowania wielu ekspertów i organizacji. Raport powstał dzięki współpracy PwC, Forum Odpowiedzialnego Biznesu i Administracji Rządowej.
Prezentowane w raporcie 2012 zagadnienia dotyczą szeroko rozumianego sojuszu na rzecz potrzebnych zmian w biznesie. Przykładem tego jest hybrydowy łańcuch war-tości jako pomost pomiędzy biznesem a społeczeństwem, czas na integrujący biznes staje się szansą lub zagrożeniem dla dalszego rozwoju organizacji, zderzenie dwóch światów poprzez tworzenie wspólnej wartości przez biznes i organizacje społeczne, pro-wadzenie gry bez przegranych czy zrównoważony rozwój jako efekt wielowymiarowej współpracy. Wszystkie przytoczone przykłady świadczą o postrzeganiu zrównoważone-go rozwoju w kontekście wielowymiarowej współpracy, która przekłada się na pozytyw-ne efekty dla wszystkich uczestników relacji. Takie ujęcie problemu budowy strategii dla organizacji wskazuje na jej otwarty charakter, szeroki udział przy jej budowie innych
teresariuszy zewnętrznych oraz potrzebę wykorzystania uniwersalnego narzędzia do jej budowy. Takim narzędziem jest Strategiczna Karta Wyników, którą dzięki wielowymiaro-wej konstrukcji można skutecznie wykorzystać do budowy strategii, umożliwia ona rów-nież skuteczny monitoring jej realizacji.
Istotne jest zwrócenie uwagi na zmianę podejścia do strategii organizacji, jaka na-stąpiła w ciągu czterech lat pomiędzy publikacją raportów. W 2008 r. ważne były zagad-nienia związane z budową samej strategii CSR, która nie jest tylko sposobem na zarzą-dzanie reputacją firmy, ale powinna stać się inspiracją do tworzenia innowacyjnych pro-duktów, usług oraz całego modelu biznesowego. Wszystkie przykłady wskazywały, jak budować tego rodzaju strategie. Ujęcie zaprezentowane w raporcie z 2012 r. poszerza liczbę uczestników procesu tworzenia strategii o interesariuszy zewnętrznych, w tym przedstawicieli organizacji społecznych. Wskazuje to na inny wymiar podejścia do two-rzenia i budowy strategii. W 2008 r. była to strategia rozwoju organizacji, w 2012 r. jest to strategia kooperacji i współpracy, co prezentuje wykres 2.
Wykres 2. Zmiany w podejściu do budowy strategii organizacji
Źródło: opracowanie własne, na podstawie raportów HBR z 2008 r. i 2012 r.
Wskazana ewolucja w podejściu do budowy strategii organizacji związana była mię-dzy innymi z postępującymi skutkami kryzysu gospodarczego (lata 2007–2010), szybkim rozwojem społeczeństwa cyfrowego czy postępującą globalizacją gospodarki w wy-miarze finansowym i modeli biznesowych. Nastąpiła w wyniku tego unifikacja zasad tworzenia strategii, powstają nowe nurty w naukach o zarzadzaniu, jak np. koncepcja gospodarki o obiegu zamkniętym, który może być szansą lub zagrożeniem dla organi-zacji [Deloitte, Warszawa 2016]. Podejście do gospodarki jako obiegu zamkniętego wy-nika głównie z globalizacji i dostępności technologii, które powodują dość gwałtowne przyspieszenie różnego rodzaju przemian w otoczeniu organizacji.
Takie spojrzenie na otoczenie organizacji wymaga szerokiej perspektywy, z uwzględ-nieniem megatrendów rozwojowych, które w przyszłości będą kształtowały rozwój pol-skich organizacji, jak i organizacji globalnych. Megatrendy rozumiane są jako narastająca fala zmian, która formuje się powoli, jest nieodwracalna, wywiera silny wpływ na przy-szłość, ma dalekosiężne skutki społeczne. Do takich megatrendów należy zaliczyć cy-fryzację i wirtualizację życia i gospodarki, transformację społeczeństwa przemysłowego
113 w społeczeństwo informacyjne. Kolejna grupa megatrendów dotyczy zmian klimatycz-nych i wyczerpywania się zasobów naturalklimatycz-nych, przy utracie bioróżnorodności i rosną-cej wielkości generowanych odpadów, co może zagrażać dotychczasowym modelom gospodarowania i rozwoju organizacji.
W odpowiedzi na tak sformułowane wyzwania w zakresie zrównoważonego roz-woju zarówno społecznego, jak i gospodarczego, Komisja Europejska w grudniu 2015 r. opublikowała pakiet aktów prawnych dotyczących gospodarki o obiegu zamkniętym (Circular Economy Package CEP).
Wykres 3. Obecnie występujące megatrendy w otoczeniu organizacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie Deloitte (2016), Gospodarka o obiegu zamkniętym. Jak
wyzwo-lić potencjał z planowanych zmian, Warszawa, maj 2016, Deloitte Sustainability Consulting Central
Euro-pe, s. 5.
Celem powyższych regulacji unijnych jest powrót Europy na ścieżkę wzrostu gospo-darczego dzięki inteligentnemu wykorzystaniu zasobów naturalnych oraz materiałów z recyklingu, inwestycjom w badania i nowe technologie. Filarem takiego działania ma być gospodarka efektywnie korzystająca z zasobów, jeszcze dostępnych lub nowo od-krywanych. Wśród planowanych działań przedstawionych w Pakiecie CEP zostały zawar-te następujące rozwiązania dla organizacji, które prezentuje tabela 2.
Tabela 2. Planowane działania zawarte w Circular Economy Package CEP
Lp. Obszar działania Planowane działanie
1 Obszar ekologiczny – normy
śro-dowiskowe Surowce wtórne – ułatwienie ich identyfikacji i zwiększenie potencjału wykorzystania na ryn-ku
2 Obszar ekonomiczny i środowi-skowy – wsparcie działań na rzecz obiegu zamkniętego
Kwestie recyklingu, trwałości produktów, biode-gradowalność i ograniczenie substancji niebez-piecznych
3 Obszar społeczny – wsparcie dzia-łań na rzecz ograniczenia marno-wania żywności
Obniżenie strat w łańcuchu produkcji i dostaw żywności, oznaczanie dat ważności do spożycia, zmniejszenie ilości odpadów spożywczych o po-łowę do 2030 r.
4 Obszar ekonomiczny
–doskonale-nie procesów produkcyjnych Wdrożenie najlepszych praktyk w zakresie go-spodarowania odpadami, efektywne gospoda-rowanie zasobami naturalnymi
5 Obszar ekologiczny – wtórne
wy-korzystanie wody Wprowadzenie minimalnych wskaźników doty-czących wtórnego wykorzystania wody 6 Obszar ekonomiczny –
odpowie-dzialność producenta Rozszerzenie minimalnych wymagań w zakresie odpowiedzialności producenta za produkt/usłu-gę do jego faktycznego zużycia
Źródło: opracowanie własne na podstawie Directive of the European Parliament and of the Council amen-ding Directive 2008/98/EC .
Dzięki podjętym działaniom, do 2030 r. Komisja Europejska zamierza doprowadzić do osiągnięcia \celów zawartych w tabeli 3.
Tabela 3. Planowane do osiągniecia cele w zakresie Circular Economy Package do 2030 r.
Lp. Obszar Mierniki
1 Recykling Szerokie zastosowanie materiałów do ponownego uży-cia, recyklingu, we współpracy pomiędzy różnymi gałęzia-mi przemysłu
2 Odpady Zakaz składowania segregowanych odpadów 3 Składowanie
odpa-dów 10% poziom składowanych odpadów 4 Składowanie
opa-kowań 75% poziom recyklingu odpadów opakowaniowych 5 Odpady komunalne 65% poziom recyklingu odpadów komunalnych
115
Podsumowanie
Tak określone parametry dla gospodarki w zakresie ochrony środowiska w ramach Circular Economy Package CEP, stanowią ogromne wyzwanie dla różnych organizacji, nie tylko produkcyjnych. Osiągnięcie tak określonych mierników wymaga ponownego przemyślenia strategii działania wielu organizacji. Oznacza również konieczność zastosowania niestandardowych rozwiązań, jak np. współdziałanie i kooperacja przy budowie strategii z organizacjami społecznymi. Tak ustalone cele dla organizacji biznesowych będą również wymagały zastosowania prostego narzędzia do budowy i monitoringu realizacji strategii, które będzie uniwersalne, wystandaryzowane i czytelne dla różnego rodzaju organizacji. Takim narzędziem jest Strategiczna Karta Wyników, która jest uniwersalna, możliwa do stosowania w różnych segmentach gospodarki, wykorzystywana dzięki rozprzestrzenianiu się organizacji globalnych i modeli naukowych na całym świecie. Jest zatem narzędziem właściwym do wykorzystania również dla polskich organizacji, szczególnie tych, które zaliczają się do organizacji odpowiedzialnych społecznie albo są organizacjami publicznymi znajdującymi się w RESPECT Indexie na GPW w Warszawie lub w innym indeksie giełdowym firm etycznych.
Bibliografia
Deloitte (2016), Gospodarka o obiegu zamkniętym. Jak wyzwolić potencjał z planowanych zmian,
Warszawa, maj 2016, Deloitte Sustainability Consulting Central Europe.
Gołębiowska E. (2015), Zarządzanie nowe perspektywy. Heurystyczne podejście do
innowacyjno-ści, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, Łódź-Warszawa, t. XVI, zeszyt 11, część 1.
Gołębiowska E. (2014), Sustainability jako strategiczne rozwiązywanie problemów organizacji
[w:] red. I. Hejduk, Koncepcja sustainability wyzwaniem współczesnego zarzadzania, Oficyna Wy-dawnicza SGH, Warszawa
Kaplan R.S., Norton D.P. (2011), Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartość na mierzalne
wy-niki, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o., Sopot.
Kaplan R.S., Norton D.P. (2001), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na
działa-nie, PWN.
Muller M. (2009), Nachhaltige Weltklimaordnung, Vier tiefe Krisen – eine grose Chance, „Neue
Ge-sellschaft, Frankfurter Hefte”.
Rogll H. (2010), Ekonomia zrównoważonego rozwoju. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Zysk i S-ka,
Poznań.
Directive of the European Parliament and of the Council amending Directive 2008/98/EC.
Ranking odpowiedzialnych firm 2016, Dziennik Gazeta Prawna Biznes, Nr 97 (4244) 20.05.2016.
Raport HBR Polska (20012) Odpowiedzialny Biznes. Sojusz na rzecz potrzebnych zmian.