3. BUDOWANIE STRATEGII ZAKUPU
3.2. Strategie zakupu gazu ziemnego
Handel hurtowy gazem ziemnym przez przedsiębiorstwa energetyczne jest procesem złożonym. Proces ten można podzielić na dwa etapy:
Ogólny – związany z budową strategii zakupu paliwa gazowego,
Operacyjny – polegający na realizacji przedsięwzięć wchodzenia na rynek gazu ziemnego.
Poziom operacyjny nie jest przedmiotem niniejszego opracowania. Zależy on w dużej mierze od wewnętrznych regulacji spółki energetycznej i możliwości oddelegowania pracowników. Polega on na zarządzaniu spółką oraz na regulacjach korporacyjnych.
Na etapie budowy strategii uwzględnić jednak należy w formie przygotowanej politykę wykonawczą zakupu paliwa gazowego.
Poziom ogólny – związany z budową strategii zakupu paliwa gazowego przez przedsiębiorstwo energetyczne – jest procesem trwającym od kilku tygodni do kilku, a nawet kilkunastu miesięcy. W ramach budowy strategii rozwoju na nowe rynki pierwszym zadaniem jest odpowiedź na pytanie: dlaczego spółka energetyczna dokonuje ekspansji na rynek gazowy i jaki cel przyświeca tej ekspansji? Wśród jej przyczyn najczęściej można wymienić:
kurczenie się obecnego rynku w zakresie wolumenu sprzedaży,
spadek marży jednostkowej,
brak rozwoju dotychczasowego rynku.
Zdarza się także, że firmy wytwórcze należące do koncernów energetycznych posiadają jednostki wytwórcze oparte o gaz ziemny.
Podjęcie decyzji o ekspansji firmy energetycznej na nowe rynki powinno zostać poprzedzona procesem rozpoznawczym (rysunek 22), określającym następujące obszary:
analiza otoczenia i konkurencji (wykorzystanie modelu pięciu sił Portera)
przewidywanie (kalkulacja) kosztów wejścia na nowy rynek, oraz prognoza kosztów stałych związanych z uczestnictwem w rynku (wykorzystanie macierzy BCG),
analiza formalno-prawna,
opracowanie studium przypadków,
sformułowanie decyzji o wejściu na nowy rynek.
66 | S t r o n a Rysunek 22. Proces rozpoznawczy wchodzenia firmy energetycznej na nowy rynek
Źródło: Opracowanie własne.
Analiza otoczenia i konkurencji według modelu „pięciu sił Portera” powinna obejmować następujące obszary:
1. Dostawcy (siła przetargowa dostawców), 2. Potencjalni wchodzący (groźba nowych wejść), 3. Nabywcy (siła przetargowa nabywców),
4. Substytuty (zagrożenie substytutami), 5. Konkurenci wewnątrzsektorowi.
Wśród największych dostawców gazu ziemnego z punktu widzenia polskich przedsiębiorstw energetycznych można wyróżnić zarówno firmy polskie jak i zagraniczne.
Są to między innymi: PGNiG, PKN Orlen, VNG, Vitol, Shell, RWE Supply & Trading.
Wymienione przedsiębiorstwa w ramach wynegocjowanych kontraktów mogą realizować dostawy zarówno w Punkcie Wirtualnym OTC, jak i realizować import z zagranicy. Badając strukturę sprzedawców gazu ziemnego należy podkreślić, że w perspektywie ostatnich pięciu lat pozycja PGNiG pozostaje stabilna. Udział krajowego monopolisty PGNiG S.A.
w sprzedaży gazu do odbiorców końcowych wyniósł 89,24% w 2014 roku, co oznacza spadek rok do roku o 5,18%. Pozostałe 10,76% sprzedaży gazu do odbiorców końcowych realizowane było przez inne spółki obrotu działające w kraju (5,24%) oraz przez spółki dokonujące sprzedaży gazu z zagranicy bezpośrednio do dużych odbiorców końcowych, którzy samodzielnie sprowadzili ten gaz do Polski [Raport Roczny Prezesa URE, 2014].
Według prognoz danych przedstawionych przez Urząd Regulacji Energetyki w 2016 roku zużycie paliwa gazowego będzie charakteryzowało się największym zapotrzebowaniem w przemyśle, który odpowiada za 52% zapotrzebowania całkowitego kraju (rysunek 23) na paliwo gazowe [Raport Roczny Prezesa URE, 2014]. Do największych, przemysłowych odbiorców gazu ziemnego należy zaliczyć PKN Orlen oraz Grupę Azoty.
Analiza
67 | S t r o n a Rysunek 23. Struktura prognozowanego zużycia gazu ziemnego w 2016 roku w Polsce
Źródło: Raport Roczny Prezesa URE, wrzesień 2014
Odnosząc się do możliwych zmian preferencji klientów końcowych należy wskazać, że w perspektywie krótkoterminowej energetyka ani przemysł nie są wstanie zamienić gazu ziemnego na inny substytut. Prace takie zabrałyby od kilku do kilkunastu lat. Jedynie odbiorcy domowi są w stanie stosunkowo szybko przestawić się na energię elektryczną, jednak zabieg taki musiałby być ekonomicznie uzasadniony.
Analizując największych konkurentów wewnątrzsektorowych wymienić należy przedsiębiorstwa, które posiadały udział w sprzedaży detalicznej dla odbiorców końcowych w ostatnich latach według danych przedstawionych w corocznym raporcie Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki. Oprócz GK PGNiG S.A. w 2014 r. monitoringiem objęto ok.
dwudziestu alternatywnych sprzedawców detalicznych, których udział w wolumenie sprzedaży gazu do odbiorców końcowych na rynku detalicznym wyniósł 5,24%, przy czym największy udział mieli: HANDEN SP. Z O.O. (1,09%), G.E.N GAZ ENERGIA S.A.
(0,62%) oraz DUON DYSTRYBUCJA S.A. (0,55%) [Raport Roczny Prezesa URE, 2014].
Zasadniczym problem wewnątrzsektorowy polega na określeniu pełnego zestawu konkurentów a także na odpowiedzi na dwa pytania: jakie jest doświadczenie „starych” oraz
„nowych” graczy na rynku gazowym? oraz: jakie są uwarunkowania prawne uczestnictwa firm energetycznych w tej nowej dla nich działalności? W przypadku szeroko pojętej działalności energetycznej bardzo często w grę wchodzi bezpieczeństwo energetyczne państwa. Określone aktywności (handel gazem ziemnym) są w tej sytuacji regulowane bardzo ściśle przez państwo. Brak wiedzy o regulacjach formalno-prawnych naraża na porażkę
0 2 4 6 8 10
Przemysł Odbiorcy domowi Handel i usługi Energetyka
Prognozowane zużycie gazu ziemnego w 2016 roku w Polsce
dane w mld m3
68 | S t r o n a przedsięwzięcie już na samym początku jego realizacji. Ponadto, wysokie kary z tytułu nieprzestrzegania tych regulacji mogą spowodować znaczne straty finansowe przedsiębiorstwa energetycznego.
Opracowując studium przypadków należy zestawić i ocenić kosztowe możliwości i zagrożenia. Z jednej strony kalkulując marżę na pokrycie kosztów uwzględniane są koszty zakupu gazu ziemnego przez przedsiębiorstwo energetyczne. Z drugiej jednak należy ocenić jakie mogą ostateczne koszty działalności w przypadku nałożenia na przedsiębiorstwo energetyczne kar wynikających z nieprawidłowego wykonywania przepisów prawa. W ramach budowania strategii zakupowych należy przedstawić, jakie są możliwości wygenerowania zysku przy danym udziale w rynku. Studium przypadków powinno określać od trzech do pięciu scenariuszy wydarzeń w podziale na najbardziej skrajne (optymistyczne oraz pesymistyczne) oraz pośrednie (wariant bazowy). Na podstawie posiadanych zasobów wiedzy profesjonalnej należy przypisać każdemu z scenariuszy odpowiednią wagę.
W ramach opracowywania strategii zakupu gazu ziemnego przez przedsiębiorstwa energetyczne należy przede wszystkim dokonać analizy rynku zgodnie z macierzą opracowaną przez Boston Consulting Group oraz modelem pięciu sił Portera. Można więc przykładowo wyróżnić cztery miejsca (tabela 7) zakupu paliwa gazowego:
Towarowa Giełda Energii,
Import z zagranicy (przykładowo z Niemiec),
Rynek pozagiełdowy (OTC),
Rynek Bilansujący.
Podział zaprezentowany w poniższych tabelach został dokonany na podstawie dwóch zmiennych:
potrzeb finansowych,
rentowności.
W rzeczywistości należy dokonać dwóch osobnych podziałów: osobnego dla rentowności (szczegółowo pokazany w tabeli 7 oraz 8), oraz dodatkowego w zakresie potrzeb finansowych (tabela 9 oraz 10). Należy uwzględnić takie koszty, jak: opłaty roczne za członkostwo, koszty utrzymania systemów IT, zabezpieczenia finansowe na poczet rozliczeń transakcji.
69 | S t r o n a Tabela 7. Macierz BCG dla źródeł zakupu paliwa gazowego (rentowość zakupu gazu)
Dynamika rynku
Tabela 8. Ranking źródeł zakupu gazu ziemnego względem rentowności
Skala Miejsce pozyskania paliwa gazowego
4 Towarowa Giełda Energii
Tabela 9. Macierz BCG dla źródeł zakupu paliwa gazowego (zaangażowanie finansowe)
Dynamika rynku
Tabela 10. Ranking źródeł zakupu gazu ziemnego względem zaangażowania finansowego
4– najwyższy, 1 – najniższy
Źródło: Opracowanie własne.
Skala Miejsce pozyskania paliwa gazowego
4 Import z zagranicy
3 Towarowa Giełda Energii
2 Rynek bilansujący
1 Rynek pozagiełdowy (OTC)
70 | S t r o n a Pozyskanie surowca w Punkcie Wirtualnym Towarowej Giełdy Energii związane jest z dużym zaangażowaniem środków finansowych. Wynika to z kosztów utrzymywania zabezpieczeń w postaci depozytów wstępnych oraz uzupełniających. Dodatkowo wysokim kosztem jest wejście na giełdę oraz uzyskanie utrzymanie opłaty rocznej. Marża jest wysoka, kalkulując ją pod kontem zmienności cen. Rynek w wyniku wprowadzenia obliga giełdowego jest płynny natomiast jego dynamika pozostaje na niskim poziomie.
Drugim źródłem zakupu jest Punkt Wirtualny Pozagiełdowy (OTC). Rentowność zakupu jest porównywalna z Towarową Giełdą Energii, natomiast koszt zaangażowania są mniejsze. Nie jest wymagany depozyt zabezpieczający, natomiast kontrahent może zażądać gwarancji bankowej na pokrycie płatności. Zazwyczaj uczestnicy rynku jako indeks cenowy przyjmują cenę giełdową a notowania na rynku pozagiełdowym pozostają zbliżone.
Kolejnym punktem pozyskania paliwa gazowego jest jego import z zagranicy. Został on zakwalifikowany do „dylematów”. Z jednej strony obserwowany jest wzrost przepustowości wymiany międzysystemowej realizowanej przez GAZ-SYSTEM. Z drugiej udział importu przykładowo z Niemiec w portfelu zakupowym przedsiębiorstw energetycznych nie jest wysoki, przez niską marżę. Bardziej konkurencyjny jest zakup paliwa gazowego na TGE aniżeli zakup z zagranicy. Na rysunku 24 zaprezentowane zostały różnice pomiędzy bieżącymi notowaniami produktu rocznego w Niemczech oraz Polsce przy uwzględnieniu koszu przepustowości w okresie od czerwca do września 2015 roku. Delta ujemna oznacza, brak rentowności importu paliwa gazowego z Niemiec. Delta dodatnia oznacza zysk. Za początek daty analizy przyjęto czerwiec 2015 roku, czyli moment przeprowadzenia aukcji zakupu przepustowości na rok 2016.
71 | S t r o n a Rysunek 24. Różnica pomiędzy produktem rocznym z dostawą w 2016 w Polsce oraz Niemczech przy uwzględnieniu kosztów przepustowości
Źródło: Opracowanie własne. Dane TGE, październik 2015.
Ostatnim, potencjalnym źródłem zakupu jest rynek bilansujący (dalej RB) zorganizowany przez GAZ-SYSTEM. Jest to rynek techniczny, zorganizowany w celu zbilansowania popytu i podaży w skali kraju na poziomie sieci przesyłowej. Dynamika rynku jest niska, niski jest też udział w źródłach zakupu. Służy on zbilansowaniu odchyleń pomiędzy realnym odbiorem realizowanym przez klientów końcowych a zakupem paliwa gazowego. Marża jest najniższa z czterech wymienionych źródeł zakupu, ponieważ przedsiębiorstwo musi ponieść karę za brak odbioru równego wprowadzonej ilości paliwa gazowego do systemu. Jednocześnie poziom zaangażowania finansowego nie jest zbyt wysoki. Zależy on od ilości paliwa gazowego, kupowanego lub sprzedawanego na rynku bilansującym. Wielkość zabezpieczeń, które przedsiębiorstwo kupujące paliwa gazowe na RB jest niższa aniżeli na TGE lub realizując import paliwa z zagranicy.
Z uwagi na charakter tego opracowania w dalszej części rozdziału przedstawiono heurystyczną koncepcję poszczególnych kroków metodyki budowania strategii zakupu gazu ziemnego przez przedsiębiorstwo energetyczne, które zamierza implementować decyzję o swojej ekspansji na nowe rynki.
Schemat blokowy tej metodyki zaprezentowano na rysunku 25. Na kolejnej ilustracji (rys. 26) określono odpowiedzialność zadaniową jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa energetycznego w obrębie poszczególnych kroków owej metodyki.
-2,50
2015-06-01 2015-06-05 2015-06-10 2015-06-15 2015-06-18 2015-06-23 2015-06-26 2015-07-01 2015-07-06 2015-07-09 2015-07-14 2015-07-17 2015-07-22 2015-07-27 2015-07-30 2015-08-04 2015-08-07 2015-08-12 2015-08-17 2015-08-20 2015-08-25 2015-08-28 2015-09-02 2015-09-07 2015-09-10 2015-09-15 2015-09-18 2015-09-23
zł/MWh
Różnica cenowa pomiędzy produktem rocznym w Polsce oraz Niemczech
Delta
72 | S t r o n a Rysunek 25. Metodyka budowania strategii zakupu.
Źródło: Opracowanie własne.
Rysunek 26. Odpowiedzialność zadaniowa w zakresie procesu etapu ogólnego handlu gazem ziemnym.
Źródło: Opracowanie własne.
Krok 1
• Analiza rynku gazu ziemnego i określenie ścieżek zakupu paliwa gazowego
Krok 2
• Określenie horyzontu czasowego zakupu paliwa gazowego
Krok 3
• Opracowanie strategii sprzedażowej oraz charakterystyki klientów końcowych
Krok 4
• Opracowanie prognozowanego wolumenu sprzedaży w kolejnych latach
Krok 5
• Przygotowanie polityki wykonawczej zakupu paliwa gazowego na rynku hurtowym (w tym zdefiniowanie zasad zarządzania portfelem i zdefiniowanie strategii portfelowych)
Krok 6 • Rozpoczęcie procesu operacyjnego zarządzania zakupem gazu ziemnego
Departament Zarządzania Portfelem
Krok 1 [Analiza ścieżek zakupu]
Krok 2 [Horyzont zakupu]
Krok 5 [Opracowanie strategii zakupu]
Departament Sprzedaży
Krok 3 [Strategia sprzedażowa]
Krok 4 [Prognoza sprzedaży]
73 | S t r o n a Krok 1 – Analiza rynku gazu ziemnego i określenie ścieżek zakupu paliwa gazowego
W pierwszym kroku koniecznym jest przeprowadzenie analizy ścieżek zakupu paliwa gazowego. Analiza wariantów zakupu paliwa gazowego musi zostać przygotowana o wariant zakupu surowca w ilości powyżej oraz poniżej 1 mld m3. W przypadku zakupu większej ilości surowca otwierają się dodatkowe możliwości, które przedstawiono na rysunku 27. W ramach analiz należy opracować materiał dotyczący „globalnego rynku gazu ziemnego” w celu poznania poszczególnych powiązań i zależności.
Rysunek 27. Warianty pozyskania paliwa gazowego w zależności od wolumenu sprzedaży.
Źródło: Opracowanie własne.
W ramach pierwszego kroku po określeniu „skąd” firma będzie mogła kupować paliwo gazowe, należy oszacować koszty zakupu. Ceny na rynkach giełdowych oraz globalnych zmieniają się każdego dnia a nawet minuty. Należy jednak określić poziom cen zakupowych z poszczególnych kierunków.
Krok 2 – Określenie horyzontu czasowego zakupu paliwa gazowego
Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie horyzontu czasowego zakupu paliwa gazowego.
Należy określić maksymalny okres, na jaki będzie realizowany zakup. W zależności od płynności rynku lub giełdy może to być od jednego roku do trzech lat. Jak to zostało wspomniane w poprzednich rozdziałach tej rozprawy, kontrakty długoterminowe na rynku
Ścieżki pozyskania paliwa gazowego dla odbiorców
końcowych
mniej niż 1 mld m3rocznie:
1. Towarowa Giełda Energii 2. Punkt Wirtualny OTC
3. Import z Niemiec
więcej niż 1 mld m3 rocznie:
4. Import LNG
5. Import gazu ziemnego z Rosji 6. Własne wydobycie
(konwecjonalne lub niekonwencjonalne)
74 | S t r o n a gazu ziemnego zawierane mogą być w perspektywie nawet do 30 lat. W takim przypadku można jednak mówić o dojrzałych firmach z branży gazowniczej działających na rynku od wielu lat. Mając na uwadze polskie przedsiębiorstwa energetyczne, których poziom dojrzałości w zakresie obrotu gazem ziemnym znajduje się na niższych poziomach, należy skupić się na okresie maksymalnie trzyletnim [Hanjie, Baldick, 2007].
Określając horyzont zakupu gazu ziemnego należy wziąć pod uwagę otoczenie wewnętrzne oraz zewnętrzne. Do otoczenia wewnętrznego należy między innymi okres na jaki klienci przedsiębiorstwa energetycznego podpisują umowy oraz jakie produkty planuje oferować wspomniane przedsiębiorstwo. Do otoczenia zewnętrznego natomiast należą między innymi:
czas obowiązywania taryfy konkurencji (w Polsce Urząd Regulacji Energetyki zatwierdza taryfy na okres maksymalnie jednego roku),
zasady rezerwowania przepustowości na połączeniach transgranicznych (w Polsce przepustowości roczne GAZ-SYSTEM udostępnia w czerwcu na kolejny rok gazowy to jest od października do października),
horyzont handlu kontraktami rocznymi na giełdzie lub rynku OTC (na TGE dostępne są kontrakty roczne do dwóch lat w przód).
Biorąc pod uwagę obecną płynność kontraktów notowanych na Towarowej Giełdzie Energii oraz inne czynniki zewnętrzne sugerowany horyzont zakupu dla polskich przedsiębiorstw energetycznych powinien obejmować okres do dwóch lat naprzód.
Krok 3 – Opracowanie strategii sprzedażowej oraz charakterystyki klientów końcowych Po określeniu skąd, w jakiej cenie oraz w jakim horyzoncie można kupić surowiec dla odbiorców należy opracować strategię sprzedażową. Należy sprecyzować następujące informacje:
do jakich grup taryfowych i typów klientów będzie sprzedawane paliwo gazowe (odbiorcy domowi, przemysłowi, Small Medium Enterprices, Small Office, Home Office etc.),
jaki jest prognozowany wolumen sprzedaży gazu ziemnego w poszczególnych miesiącach roku,
jakie produkty będą oferowane w sprzedaży (oferta gwarancji stałej ceny, ceny linkowane do zagranicznych hubów lub TGE, cena taryfowa).
75 | S t r o n a Strategia sprzedażowa jest kluczowa z powodu określenia profilu „zużycia” klientów końcowych przedsiębiorstwa energetycznego. Osobą odpowiedzialną za jej przygotowanie w ramach tego przedsiębiorstwa jest Dyrektor Departamentu Sprzedaży przy współpracy z Dyrektorem Zarządzania Portfelem.
Krok 4 – Opracowanie prognozowanego wolumenu sprzedaży w kolejnych latach
Krok czwarty jest bezpośrednio powiązany z krokiem trzecim. Kluczowym jest określenie prognozowanego wolumenu sprzedaży w kolejnych latach. Zdefiniowanie poziomu rynku, jaki chce zdobyć firma energetyczna powinno nastąpić przy uwzględnieniu dotychczasowej ilości zmian sprzedawcy przez klientów przedsiębiorstwa energetycznego.
Ważną jest analiza rynku w okresie ostatnich kilku lat i realistyczne założenie ilości gazu ziemnego jaki chce sprzedać firma na rynku. Polski rynek odbiorców gazu ziemnego charakteryzuje się wysoką koncentracją oraz homogenicznością. Krok czwarty prezentowanej metodyki jest także powiązany z krokiem pierwszym. Różnica polega na tym, że w pierwszym etapie określane są możliwości (co może zrobić przedsiębiorstwo energetyczne jeżeli wolumen zakupu/sprzedaży wyniesie mniej lub więcej jeden mld m3) oraz przedstawiane są opcje i możliwości wyboru. Po określeniu (w kroku trzecim) segmentów sprzedażowych oraz prognozowanego wolumenu sprzedaży, możliwe jest sformułowanie strategii zakupu gazu ziemnego.
Krok 5 – Przygotowanie polityki wykonawczej zakupu paliwa gazowego na rynku hurtowym (w tym zdefiniowanie zasad zarządzania portfelem i zdefiniowanie strategii portfelowych).
Po określeniu możliwości zakupu i sprzedaży gazu ziemnego należy opracować i przyjąć do stosowania politykę wykonawczą zakupu paliwa gazowego. Strategia zakupu paliwa gazowego powinna być przygotowywana, w zależności od struktury organizacyjnej, przez szefa departamentu zarządzania portfelem lub departamentu obrotu. Metodyka procesu tworzenia strategii zakupu może podlegać różnym dostosowaniom w zależności od firmy.
Poniżej (na rysunku 28) przedstawiono, opracowaną na potrzeby tej rozprawy, koncepcję metodyki przygotowania polityki wykonawczej zakupu gazu ziemnego.
76 | S t r o n a Rysunek 28. Metodyka przygotowania polityki wykonawczej zakupu gazu ziemnego
Źródło: Opracowanie własne.
Krok 5.1 - Określenie narzędzi nadzorowania polityki wykonawczej
W celu dokonania wyboru określonych strategii przedsiębiorstwo energetyczne powinno określić:
ryzyko maksymalnej dopuszczalnej straty,
wynik dodatkowy jaki chce osiągnąć na działalności ryzykownej,
narzędzia nadzorowania polityki wykonawczej zakupu gazu ziemnego.
W celu nadzorowania poziomu ryzyka przydatne jest kilka narzędzi. Po pierwsze firma powinna opracować system nadzoru ryzyka – w postaci odpowiedniej struktury organizacyjnej oraz narzędzi matematycznych. W ramach dobrych praktyk koniecznym jest wydzielenie jednostki organizacyjnej kontrolującej ryzyko a raportującej bezpośrednio do Prezesa Zarządu lub jednostki nadrzędnej. Biuro Zarządzania Ryzykiem zazwyczaj podlega członkowi zarządu ds. finansowych lub dyrektorowi ds. finansowych. Risk Manager na koniec każdego dnia wylicza poziom zysku lub strat (Profit & Loss Report) na poszczególnych portfelach.
W zakresie wykorzystywanych narzędzi analitycznych zarząd lub organ nadrzędny musi określić kilka parametrów ryzyka. Po pierwsze należy ustalić maksymalną dopuszczalną stratę (Stop Loss). Maksymalna strata określa kiedy należy pozamykać wszelkie pozycje i moment w którym należy przejść na zabezpieczanie pozycji back-to-back.
Po drugie należy określić parametry Value-at-Risk (wartość narażona na ryzyko) oraz wolumen strategii agresywnych. Odpowiada na pytanie, jaki jest potencjalny poziom straty przy zadanym poziomie ufności [Pera, 2008].
1. Określenie
77 | S t r o n a Krok 5.2– Zdefiniowanie porfeli zakupowych
Ryzyko jakie jest w stanie zaakceptować firma określa modele budowy strategii.
W ramach przygotowywania strategii zakupu paliwa gazowego należy dokonać zdefiniowania portfeli zakupowych. Firma energetyczna może przyjąć kilka strategii zabezpieczania swojej pozycji na rynku hurtowym, stąd konieczne jest utworzenie osobnych portfeli zakupowych do pomiaru efektywności zarządczej. W zależności od charakterystyki danego portfela firma powinna określić, jaki jest jej akceptowalny poziom strat. Liczba portfeli teoretycznie może być nieograniczona natomiast w zależności od przyjętych strategii ich liczba nie powinna przekraczać kilku (w podrozdziale implementacyjnym metodyki tej rozprawy zostały zaprezentowane przykładowe portfele zakupowe wraz z opisem ich charakterystyki).
Dodatkowo należy ustalić jak będzie realizowany zakup – na rynku terminowym czy SPOT.
Proces decyzyjny w tym zakresie określa bowiem typ portfela.
W sytuacji, kiedy najpierw realizowany jest zakup paliwa gazowego, pod przyszłe kontrakty sprzedażowe, istnieje ryzyko zmiany cen na giełdzie energii. Jeżeli przedsiębiorstwo energetyczne podejmuje wyprzedzającą decyzję o realizacji kontraktu sprzedażowego, z założeniem zabezpieczenia swojej pozycji w terminie późniejszym, pojawia się ryzyko zmian cen na giełdzie. Przedsiębiorstwo energetyczne musi zdecydować: czy zakup będzie realizowany na rynku terminowym czy SPOT oraz czy kontrakt taki będzie zabezpieczany symultanicznie z kontraktem sprzedażowym (rysunek 29).
Rysunek 29. Metodyka budowania portfeli zakupowych gazu ziemnego
Źródło: Opracowanie własne.
1. Jak długo można opóźniać zakup paliwa gazowego po podpisaniu
kontraktu sprzedażowego?
2. Czy zakup może być realizowany przez rynek SPOT (Rynek Dnia
78 | S t r o n a Przedsiębiorstwo energetyczne może podjąć decyzję o nie podejmowaniu dodatkowego ryzyka i równoległym zabezpieczaniu kontraktu sprzedażowego kontraktem zakupowym.
Wówczas taki portfel można zostać nazwany zamykającym. Opracowaną na potrzeby tej rozprawy informację dotyczącą poszczególnych portfeli przedstawiono w tabeli 11.
Tabela 11. Informacje dotyczące poszczególnych rodzajów portfeli.
Nazwa portfela Czas zakupu gazu ziemnego Zakup gazu ziemnego na
Krok 5.3 – Określenie horyzontu czasowego zakupu
Opracowując strategię zakupu należy definiować, w jakim horyzoncie czasowym mogą być zawierane transakcje zabezpieczające. Praktycznie horyzont zakupu jest zdefiniowany o wiele wcześniej (w kroku 2), jednak należy wskazać punkt na osi czasu do którego osoba odpowiedzialna za handel może zawrzeć transakcję (na przykład doba gazowa 1 stycznia 2017 roku). W przypadku wyboru danego horyzontu zakupu paliwa gazowego trzeba uwzględnić:
notowane produkty na Towarowej Giełdzie Energii,
harmonogram aukcji orgaznizowanych przez Operatora Sieci Przesyłowej na zakup przepustowości,
czas zawieranych umów z odbiorami końcowymi na zakup gazu ziemnego.
Krok 5.4 – Wybór ścieżek zakupu
Podobnie jak krok 5.3 określenie ścieżek zakupu jest jedynie wyborem na podstawie opracowanej analizy w kroku pierwszym. Znając wolumen sprzedaży należy wybrać kilka
dostępnych możliwości. W przypadku spółek energetycznych zazwyczaj będzie to opcja
79 | S t r o n a poniżej jednego mld m3. Strategia zakupu powinna określać, że zawierane transakcje mogą dotyczyć wyłącznie określonych punktów dostawy.
Krok 5.5 – Uwzględnienie dywersyfikacja dostaw
Krok 5.5 – Uwzględnienie dywersyfikacja dostaw