3. BUDOWANIE STRATEGII ZAKUPU
3.1. Zarządzanie strategiczne – metody analizy strategicznej
Koncepcje strategii zakupu paliwa gazowego budowane są od wielu lat. Badania nad strategiami zakupu paliwa gazowego są w dużej mierze związane ze wzrostem popytu na ten surowiec. Dynamika zużycia paliwa gazowego jest stała i sięga lat 80-tych XX wieku.
Wówczas globalne roczne zapotrzebowanie wynosiło w przybliżeniu 1,8 biliona m3
[wikipedia, 2015]. W 2006 roku było to już blisko dwukrotnie więcej. Jednym z czynników wpływających na rosnący popyt na gaz ziemny jest niższa emisyjność gazów cieplarnianych aniżeli w przypadku spalania węgla czy ropy naftowej.
Największa liczba opracowań w zakresie zakupu paliwa gazowego została opublikowana na rynku amerykańskim oraz zachodnioeuropejskim. Powyższe jest wynikiem specyfiki zakupu gazu ziemnego oraz dojrzałości rynku hurtowego. W zakresie strategii zakupu paliwa gazowego, zarządzania pozycją kontraktową oraz wyceny kontraktów długoterminowych powstało wiele rzetelnych opracowań naukowych. Część z nich została wymieniona w dalszej części pracy.
Budowanie strategii zakupu paliwa gazowego można podzielić na dwa aspekty:
1. Analizy ogólnej rynku w tym ścieżek zakupu paliwa gazowego, 2. Zarządzanie portfelem zakupowym.
W pierwszym obszarze dokonywana jest analiza przedsiębiorstwa energetycznego na tle rynku hurtowego gazu ziemnego oraz analizowane są możliwości zakupu gazu ziemnego wraz z aspektami regulacyjnymi (rysunek 14).
Rysunek 14. Analiza rynku gazu ziemnego oraz kierunków zakupu gazu ziemnego
Źródło: Opracowanie własne.
51 | S t r o n a zakupu paliwa gazowego. Polska na tle krajów zachodnich dopiero rozpoczyna deregulację rynku. Pewne strategie zakupowe możliwe na rynku międzynarodowym nie są dziś jeszcze opłacalne z punktu widzenia polskich przedsiębiorstw energetycznych, które chciałyby prowadzić sprzedaż paliwa gazowego do swoich odbiorców końcowych na terenie Polski.
Uproszczony proces rozwoju handlu hurtowego gazu ziemnego przedstawia rysunek 15.
Rysunek 15. Rozwój rynków gazu ziemnego
Źródło: Opracowanie własne.
Liberalizacja rynku błękitnego paliwa w USA rozpoczęła się nieco później aniżeli proces jego deregulacji rozpoczęty w Wielkiej Brytanii w latach 80-tych XX wieku.
Analiza SWOT
Metodą możliwą do wykorzystania w zakresie analizy ogólnej rynku zakupów gazu ziemnego jest analiza SWOT, której nazwa stanowi skrót od czterech angielskich słów:
strengths - mocne strony organizacji,
weaknesses - słabe strony organizacji,
opportunities - szanse w otoczeniu,
threats - zagrożenia w otoczeniu.
Wersją skróconą powyższej metody, jest metoda analizy wewnętrznej.
Pierwsze transakcje
52 | S t r o n a Metoda SWOT opiera się na analizie przedsiębiorstwa na tle rynku oraz czynników mających wpływ na jego pozycję rynkową. Można określić, że wszystkie czynniki dzieli się na:
zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
wywierające negatywny lub pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo.
Można zauważyć, że z wypadkowej powyższych czynników powstają cztery podkategorie:
zewnętrzne pozytywne, stanowiące o możliwości rozwoju,
zewnętrzne negatywne, których oddziaływanie będzie miało charakter zagrożeń,
wewnętrzne pozytywne, inaczej mocne strony firmy,
wewnętrzne negatywne, czyli słabe strony firmy[Pickton, Wright, 1998].
Analiza powinna zostać przeprowadzona w kilku kolejnych krokach. Po pierwsze należy udzielić odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa oraz określić potrzeby klientów. W tym zakresie konieczne jest opisanie strategii sprzedaży gazu zimnego na rynku detalicznym. Następnie należy dokonać identyfikacji otoczenia zewnętrznego oraz dokonać oceny szans i zagrożeń. Dotyczy to zarówno zakupu paliwa gazowego, jak i jego dalszej sprzedaży. Trzeci i czwarty krok opiera się na określeniu aktualnej sytuacji spółki w kontekście szans i zagrożeń jak również nakreśleniu silnych i słabych stron firmy. Następnie należy przedstawić scenariusze, które mogą mieć miejsce.
Analiza SWOT polega na znalezieniu odpowiedzi na pytanie jak dane przedsiębiorstwo wpasowuje się w otoczenie i jak otoczenie może na nie wpłynąć.
Kluczowym jest zidentyfikowanie czterech grup czynników i określeniu ich wpływu na pozycję swojej spółki. Przedsiębiorstwo energetyczne tworząc strategię zakupu paliwa gazowego na rynku hurtowym powinno ocenić jakie są główne zagrożenia oraz jak może wykorzystać swoje mocne strony.
W ramach analizy SWOT mogą powstać cztery oceny sytuacji.
Bardzo dobra pozycja strategiczna – wynikająca z przewagi szans nad zagrożeniami. Powyższa sytuacja wynika z silnej pozycji rozwojowej i jest połączeniem sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej. Inaczej można ją nazwać strategią agresywną (maxi-maxi).
53 | S t r o n a
Bardzo zła sytuacja strategiczna – przewaga zagrożeń nad możliwościami.
Zarówno sytuacja zewnętrzna jak i wewnętrzna są nie sprzyjające.
Koniecznym jest szybka zmiana stylu zarządzania firmą. Jest ona odzwierciedleniem strategii defensywnej typu mini-mini.
Sytuacja mieszana – warunki zewnętrzne kreują szanse jednak trendy wewnętrzne są negatywne. Oznacza zmiany i restrukturyzację przedsiębiorstwa przy jednoczesnym zachowaniu prowadzonej strategii na rynku. Strategię taką określa się mianem konkurencyjnej (mini-maxi)
Sytuacja mieszana – nie sprzyjające otoczenie zewnętrzne, jednak wysoki potencjał wewnętrzny. W takiej sytuacji należy rozważyć wejście na nowe rynki lub zmianę strategii działalności na rynku. Powyższa strategia nazywana jest konserwatywną (maxi-mini) [Rawski, 2002].
Należy zauważyć, że analizę SWOT przeprowadza się zwyczajowo „od wewnątrz do zewnątrz”, przy czym możliwe jest jednak zastosowanie odwrotnego podejścia tworząc analizę „od zewnątrz do wewnątrz”. Wówczas wspomniane podejście określa się akronimem TOWS.
Przygotowanie analizy SWOT/TOWS określa jakie są szanse na zakup paliwa gazowego w konkurencyjnych cenach oraz które ścieżki mogą stanowić największe zagrożenia i wyzwania, a które są silną stroną przedsiębiorstwa energetycznego (na przykład zakup na Towarowej Giełdzie Energii zamiast import LNG) [Kafel, 2001].
Macierz Boston Consulting Group
Macierz Boston Consulting Group (BCG) jest najstarszą i najprostszą metodą prezentacji portfela dla potrzeb zarządzania zakupem. Oparta jest na dwóch zmiennych:
stopie wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Dodatkowo należy określić, które produkty są dla badanego przedsiębiorstwa najbardziej interesujące. Na rysunku 16 przedstawiono macierz, której podział na cztery pola odzwierciedla oferowane produkty i rynki [Romanowska, 2009].
54 | S t r o n a
Źródło: na podstawie M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa 2009
„Gwiazda” są to produkty które przynoszą znaczne przychody, natomiast wymagają dofinansowania. Można tu zaliczyć wszystkie nowe oferty do klientów, które charakteryzują się wzrostem wielkości rynku.
„Dojna krowa” to produkty wysoko marżowe, nie wymagające nakładów finansowych. Rynek już nie rozszerza się zbyt szybko natomiast, firma wciąż czerpie korzyści. Zazwyczaj są to produkty wprowadzone do sprzedaży określony czas temu, jednak wciąż popularny.
„Dylematy” charakteryzują się niską rentownością oraz dużymi nakładami finansowymi. Obecnie mają niski udział w rynku natomiast można zauważyć dużą dynamikę rozwoju danego obszaru.
„Kula u nogi” to niska rentowność i małe potrzeby finansowe. Dodatkowo brak jest zauważalnej dynamiki znaczenia tego obszaru [Romanowska, 2009].
Z jednej strony analizę BCG można wykonać dla obszaru zarządzania sprzedażą paliwa gazowego. Z drugiej natomiast dla zarządzania strategią zakupu, gdzie leży największy potencjał zbudowania kompetencji i doświadczenia. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocną stroną jest dywersyfikacja portfela produkcji i stworzenie stabilnego źródła przychodów. Z drugiej strony, korzystając z macierzy BCG można nie zauważyć wolno rosnącego rynku, jednak z dużymi zyskami. Wysoki udział w rynku nie zawsze gwarantuje korzyści kosztowe. Przykładem może być sprzedaż dużego wolumenu do odbiorców końcowych, jednak charakteryzujących się dużym kosztem utrzymania (fakturowanie, obsługa klienta).
55 | S t r o n a Z punktu widzenia zakupowego należy rozpatrywać macierz BCG pod kątem udziału poszczególnych źródeł pozyskania paliwa gazowego w całkowitym wolumenie portfela.
Dodatkowo należy zastanowić się jaki jest udział przedsiębiorstwa obrotu w danym obszarze rynku. W przypadku zakupu surowca na rynku pozagiełdowym lub Towarowej Giełdzie Energii, może okazać się że zbyt duży udział jednej ścieżki zakupowej może powodować presję popytową na sprzedawców hurtowych. Jeżeli średni dzienny obrót wynosi pięćdziesiąt kontraktów terminowych, a firma będzie chciała kupić połowę z nich, może okazać się że zacznie konkurować z innymi przedsiębiorstwami energetycznymi lub gazowniczymi.
W związku z powyższym należy zdywersyfikować udział poszczególnych ścieżek zakupu.
Dodatkowo dziś nieopłacalne źródła pozyskania gazu ziemnego, w perspektywie 1-2 lat mogą w związku ze zmianą regulacji lub sytuacji rynkowej być bardziej konkurencyjne.
Macierz BCG jest nie efektywna w stosowaniu w przypadku analizy rynków, gdzie nie można wykorzystać efektu skali. W przypadku rynku gazu ziemnego zarówno w obszarze zakupu, jak i sprzedaży, efekty skali są obserwowane. Dodatkowo nie powinno się wykorzystywać macierzy BCG w przypadku firm które są monopolistami rynkowymi.
Dodatkowym rozwiązaniem jest zastosowanie macierzy Marakon Associates.
W rzeczywistości stanowi ona modyfikację modelu Boston Consulting Group. Czteropolowa macierz została zbudowana na dwóch kryteriach: stopie zwrotu z kapitału własnego pomniejszonego o koszty kapitału orz stopy wzrostu udziału w rynku danej strategicznej jednostki organizacyjnej. Pozwala ona na określenie produktów lub usług, które generują dodatnie, negatywne oraz neutralne przepływy finansowe. Sprzedaż produktów nierentownych powinna być eliminowana z portfela danego przedsiębiorstwa. Zastosowanie wyżej opisanego modelu jest wskazane w przypadku segmentu sprzedażowego paliwa gazowego do odbiorców końcowych. W przypadku zastosowania charakterystyki rynku hurtowego zakupu błękitnego paliwa, lepszym rozwiązaniem jest macierz BCG ze wspominanymi modyfikacjami [Romanowska, 2009].
W pierwszym kroku analizowane są realne możliwości fizycznego zakupu gazu ziemnego dla klientów końcowych i wprowadzenia go do sieci przesyłowej. Gaz ziemny, jak zostało opisane w rozdziale drugim, może być zakupiony zarówno w Rosji, Niemczech, jak i poprzez statki LNG. Faktycznie jednak minimalny wolumen zakupu może wykluczać dany kierunek zakup. Na końcu należy dokonać analizy formalno-prawnej, z jakimi obowiązkami wiąże się dany kierunek zakupu i czy jest on możliwy do spełnienia przez przedsiębiorstwa energetyczne. Powyższe informacje zostały opisane w rozdziale 2 pracy.
56 | S t r o n a Drugi obszar budowania strategii to określenie czasu realizacji zakup paliwa gazowego oraz produktów, którymi będzie ona realizowana. Poprzez produkty należy rozumieć instrumenty giełdowe notowane na giełdzie energii oraz fizyczny rynek bilansujący zorganizowany przez Operatora Sieci Przesyłowej GAZ-SYSTEM. Uproszczoną metodykę zarządzania portfelem zakupowym ilustruje rysunek 17.
Rysunek 17. Ogólna metodyka zarządzania portfelem zakupowym
Źródło: Opracowanie własne.
Zarządzanie portfelem zakupowym gazu realizowane jest poprzez odpowiedzenie na pytanie jaki powinien być odstęp czasu pomiędzy podpisaniem kontraktu sprzedażowego i zakupowego z punktu widzenia przedsiębiorstwa energetycznego, to znaczy co powinno być realizowane jako pierwsze. Czy najpierw powinna zostać podpisany kontrakt sprzedażowy, a dopiero następnie zrealizowany zakup, czy odwrotnie. Zarówno z jednym, jak i drugim przypadkiem związane jest ryzyko.
W procesie zarządzania portfelem zakupu gazu przez przedsiębiorstwo energetyczne sformułowanie poprawnych decyzji w głównej mierze bazuje na tzw. analizie zewnętrznej portfela [Walczak, 2010]. Po pierwsze należy określić jak przedsiębiorstwo energetyczne wpasowuje się w rynek hurtowy gazu ziemnego. Należy więc odpowiedzieć na następujące pytania:
jakie są mocne i słabe strony kontrahentów na rynku hurtowym,
jakie są mocne i słabe strony przedsiębiorstwa energetycznego,
Decyzja o miejscu zakupu gazu ziemnego
Określenie czasu i produktów zakupu paliwa
gazowego
Określenie portfeli zakupowych
57 | S t r o n a
jakie są krajowe, regionalne oraz globalne trendy, możliwości, niepewności oraz potencjalne scenariusze wydarzeń na rynku gazu ziemnego,
jaka jest charakterystyka rynku?
Podczas formułowania decyzji dotyczących strategii zakupu paliwa gazowego trzeba przede wszystkim przeprowadzić analizę możliwości handlu (analiza sprzedażowa). Paliwo gazowe na rynku hurtowym kupowane jest na potrzeby klientów końcowych (obecnych lub przyszłych). Możliwości handlowania nim muszą być poprzedzone analizą otoczenia zewnętrznego [Hamel, Yves, Prahalad, 1989].
Rynek gazu ziemnego jest wewnętrznie silnie powiązany [Siliverstovs, 2005]. Można określić, że na sektor krajowy znacząco wpływa rynek regionalny, natomiast na rynek regionalny decydująco wpływają trendy globalne. Mogą to być między innymi kierunki przepływów błękitnego paliwa, ceny, zapotrzebowania.
Przedsiębiorstwo energetyczne wchodzące na rynek gazu ziemnego musi przeanalizować, co chce osiągnąć oraz jaki segment rynku zająć. Z jednej strony pojawiają się możliwości z drugiej ryzyka oraz zagrożenia. W celu zbudowania poprawnej strategii zakupu gazu ziemnego na rynku hurtowym należy określić politykę sprzedażową na rynku detalicznym a więc sprecyzować kto będzie odbiorcą gazu oraz jaki segment klientów końcowych leży w zainteresowaniu spółki energetycznej.
Uzyskanie przewagi konkurencyjnej wynika głównie z ciągłego poszukiwania obszarów, na których przedsiębiorstwo energetyczne może wykazać się szczególnymi możliwościami dostarczenia wartości dodanej dla konsumenta. Często powtarzanym błędem przez zarządzających jest agresywne wchodzenie na nowe rynki, w zakresie których know-how nie jest w posiadaniu firmy. Zgodnie z koncepcjami wykładanymi również przez Harvard Business School przedsiębiorstwa przede wszystkim powinny przeprowadzić analizę [Bryce, Dyer, 2007]:
porównawczą kompetencji – swoich oraz konkurencji i poprawiać te obszary, w których są gorsze,
obszarów, w których dana firma się wyróżnia i jeszcze dalej ulepszać to w czym już jest dobra,
konkurencji w zakresie kompetencji będących ich słabą stroną.
Przedsiębiorstwo energetyczne wchodzące na detaliczny rynek gazu musi odpowiedzieć na pytanie: gdzie leży nisza rynkowa dotychczas nie wykorzystywana przez koncerny
58 | S t r o n a sprzedające paliwo gazowe? [Klimczak, 2014]. Rynek gazu ziemnego w dużym uproszczeniu podzielony jest na trzy segmenty odbiorców końcowych [Prezes URE, 2014]:
segment dolny:
odbiorcy indywidualni,
small Office-Home Office (małe biura i biura domowe),
segment średni:
odbiorcy zużywający poniżej 2,5 mlnm3/rok,
odbiorcy zużywający pomiędzy 2,5 a 25 mln m3/rok,
segment dużych odbiorców (large utilities) – zużywający powyżej 25 mln m3/rok.
Po przeprowadzeniu analizy sprzedażowej można podjąć działania w zakresie budowania strategii zakupu gazu ziemnego na rynku hurtowym. Dobrym rozwiązaniem jest przeprowadzenie analizy scenariuszowej. Polega ona na opracowaniu i zbudowaniu kilku wariantów importu błękitnego paliwa z różnych kierunków. W każdym z scenariuszy należy określić ryzyka oraz niepewności jakie wiążą się z danym miejsce pozyskania surowca.
W handlu gazem ziemnym największym problemem jest pewność ciągłych dostaw surowca.
Przerwy w dostawach mogą spowodować wielomilionowe kary dla przedsiębiorstw energetycznych związane z zakupem na rynku bilansującym. Jest on prowadzony przez Operatora Sieci Przesyłowej (OSP) i polega na równoważeniu dostaw z odbiorem fizycznym.
Jeżeli przedsiębiorstwo wprowadziło do systemu przesyłowego lub dystrybucyjnego mniej surowca aniżeli odebrali klienci końcowi wówczas następuje zakup na rynku bilansującym po cenach ustalanych przez OSP.
Obszarem analizy scenariuszowej jest otoczenie zewnętrzne firmy energetycznej.
Analiza ta sprowadza się do oceny wpływu zjawisk i trendów, które mają znaczenie dla tej firmy, a których wpływ nie jest sam w sobie oczywisty. Analiza otoczenia zewnętrznego powinna wykraczać poza wąsko pojętą branżę, w której działa firma. W przypadku handlu hurtowego gazem ziemnym należy zrozumieć jak wiele czynników ma nią wpływ. Po pierwsze duże znaczenie ma polityka zarówno regionalna, jak i globalna. Blisko połowa paliwa gazowego zużywanego w Unii Europejskiej pochodzi z Federacji Rosyjskiej.
Działania oraz niestabilność rządów może mieć wpływ na ceny błękitnego paliwa na co przedsiębiorstwo energetyczne może nie zdołać zareagować w przypadku zbyt późnej informacji lub analizy. W zakresie trendów globalnych duże zmiany przyniósł kryzys finansowy oraz „rewolucja łupkowa.” Oba te zjawiska mają swoje źródło w gospodarce USA, jednak miały bezpośrednie przełożenie na światowy rynek surowców energetycznych.
59 | S t r o n a Między innymi w wyniku „rewolucji łupkowej” w ostatnich latach spadły ceny węgla, ropy naftowej oraz gazu ziemnego na rynkach globalnych. Sytuacja na Ukrainie również ma wpływ na europejski rynek gazu ziemnego.
Analiza otoczenia zewnętrznego powinna po raz pierwszy być dokonana już w momencie wchodzenia przez przedsiębiorstwo energetyczne na rynek gazu i powinna być cyklicznie powtarzana [Bryce, Dyer, 2007].
Można wyróżnić cztery przedstawione na rysunku 18 poziomy niepewności w zakresie analizy otoczenia zewnętrznego [Romanowska, 2009]:
Rysunek 18. Poziomy niepewności w analizie otoczenia zewnętrznego
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Romanowska, 2009
Należy zaznaczyć, że niepewność posiada wymiar jakościowy, natomiast ryzyko – ilościowy.
W odniesieniu do poziomu dość jasnej przyszłości zastosowanie jednej prognozy jest wystarczające do podjęcia decyzji. W ramach narzędzi analitycznych powinna zostać dokonana analiza kosztów, konkurencji, badania rynku. W praktyce analiza ta sprowadza się do prognozy zużycia paliwa gazowego przez klienta. Jest ono prognozowane z dużym prawdopodobieństwem, a odchylenia są akceptowalne i nie mają istotnego wpływu na podejmowane decyzje.
Poziom drugi analizy otoczenia zewnętrznego polega na budowaniu kilku scenariuszy.
W zakresie narzędzi analitycznych do dyspozycji pozostają takie metody jak teoria gier, czy modele oceny opcji. Obszarem zastosowania tych metod może być strategia wejścia na deregulowany rynek detaliczny gazu ziemnego. Możliwych jest kilka scenariuszy rozwoju przy założeniu działań regulatorów lub administracji rządowej.
Na trzecim poziomie niepewności otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa zakres możliwych wydarzeń jest prognozowany, natomiast brak jest scenariuszy ze sobą powiązanych. W ramach narzędzi analitycznych możliwe jest między innymi wykorzystanie badania ukrytego popytu. Przykładem takiego poziomu niepewności jest wejście na rynki wschodzące.
Poziom I
-Dość jasna przyszłość Poziom II
-Różne możliwe kierunki rozwoju wydarzeń Poziom III
-Przedział możliwych zdarzeń w przyszłości Poziom IV
-Prawdziwa niejasność
60 | S t r o n a Czwarty najwyższy poziom niepewności otoczenia zewnętrznego związany jest z brakiem jakichkolwiek podstaw do do prognozowania. W ramach możliwych narzędzi analitycznych wykorzystuje się technikę tworzenia analogii. Przykładem może być wejście przedsiębiorstw energetycznych w sprzedaż usług dodatkowych (telekomunikacja, serwisy sprzętu AGD/RTV, sprzedaż produktów powiązanych).
Metoda analizy scenariuszowej jest szczególnie przydatna w tworzeniu strategii zakupu paliwa gazowego przez przedsiębiorstwo energetyczne. Tworzy ona zarys kilku, alternatywnych możliwości rozwoju przyszłości. Przeprowadzanie analizy scenariuszy porządkuje bowiem wiedzę o rynku, oraz przedstawia, jakie dodatkowe informacje konieczne są jeszcze do pozyskania. Prowadzi również do określenia ewentualnych alternatywnych wydarzeń rynkowych. Podczas tworzenia poszczególnych scenariuszy uzyskuje się informację, co należy zrobić gdy uruchomione zostaną poszczególne wydarzenia. Jaka powinna być reakcja w przypadku zmiany trendu na rynku[Bryce, Dyer, 2007].
Metoda analizy scenariuszowej pomaga w dokonaniu właściwych wyborów. Buduje się jednocześnie kilka realnych scenariuszy w których analizie poddaje się wpływ potencjalnych decyzji na finansową i rynkową kondycje firmy energetycznej. Scenariusz jest kombinacją wydarzeń, które są przewidywalne. Kilka możliwych scenariuszy zakupowych gazu ziemnego przez przedsiębiorstwo energetyczne przedstawiono na rysunku 19.
Rysunek 19. Metoda scenariuszy analizująca różne sytuacje na rynku hurtowym gazu
Źródło: Opracowanie własne.
61 | S t r o n a O wyborze ścieżki zakupowej gazu ziemnego przez przedsiębiorstwo energetyczne zwykle decyduje cena, a dokładnie jego koszt całkowity w Punkcie Wirtualnym w Polsce.
W przedstawionym na rys. 16 przykładzie powyższej projekcji założono sytuację zakupu paliwa gazowego w Polsce lub zagranicą. W przypadku opłacalności importu z krajów ościennych surowiec będzie nabywany na rynkach międzynarodowych. Jeżeli jednak cena w Polsce spadnie do poziomu mniejszego niż koszty importu paliwa gazowego do Punktu Wirtualnego, wówczas zostanie ono nabyte przez przedsiębiorstwo energetyczne na Towarowej Giełdzie Energii lub rynku OTC. Przedstawione scenariusze są równie prawdopodobne i realne w wyobrażeniu przez portfolio managerów[Bryce, Dyer, 2007].
Mało prawdopodobnym dla przedsiębiorstw energetycznych scenariuszem lub wręcz nie przewidywalnym był import gazu skroplonego LNG gazu łupkowego z USA na początku lat 2000. Po pierwsze, rząd Polski nie podjął wówczas jeszcze decyzji o budowie Gazoportu w Świnoujściu, a po drugie nie nastąpiła „rewolucja łupkowa”. Tworzone scenariusze zakupu gazu ziemnego przez przedsiębiorstwo energetyczne muszą być:
realne – czy dany scenariusz może mieć szanse na wydarzenie,
wiarygodne – jak może mieć miejsce,
istotne – jak będzie wyglądała sytuacja zarządzania portfelem gazowym w przypadku wystąpienia danego scenariusza.
Budowanie poszczególnych scenariuszy zakupowych może zająć wiele czasu. Muszą one bowiem być przemyślane pod kątem zmian na rynku gazu ziemnego. W zakupie paliwa gazowego powinny zostać opracowane alternatywne metody pozyskania paliwa gazowego.
Nie można opierać się wyłącznie na jednym źródle [Lee, 2010]. Dywersyfikacja ścieżek zakupowych będzie stanowiła o elastyczności przedsiębiorstwa energetycznego.