195Techniki i proces podejmowania decyzji

Nie ma sprawdzonego modelu podejmowania skutecznych decyzji, a istniejące roz-wiązania pozwalają jedynie na zmniejszenie ryzyka bądź osiągnięcie najlepszego z możliwych rezultatów. Sławny cytat duńskiego artysty Victora Borge’a – „progno-zowanie to trudna sprawa, szczególnie kiedy dotyczy przyszłości” – tylko potwierdza, z  jaką niepewnością spotykają się przedsiębiorcy przy podejmowaniu decyzji, któ-rych skutki będą zauważone dopiero w przyszłości. Niejednokrotnie rezultaty decyzji są zauważalne w długim okresie i poddanie ocenie skuteczności decyzji jest znacznie utrudnione. Rezultat jej zależy bowiem od wielu czynników i zdarza się, że może to być sprawą szczęścia, a nie racjonalnego działania.

Jednym z rozwiązań pomagających przy podjęciu decyzji jest jej wstępna ocena pod względem cech i wpływu na otoczenie. Wymienia się dziewięć cech dobrych de-cyzji [Boss 2015]:

• dobre decyzje wpływają pozytywnie na otoczenie; • dobre decyzje są powtarzane i godne naśladowania;

• dobre decyzje wpływają pozytywnie na reakcje pracowników; • dobre decyzje angażują zespół;

• dobre decyzje są wykonalne; • dobre decyzje są spójne; • dobre decyzje są policzalne;

• dobre decyzje są celowe i racjonalne; • dobre decyzje muszą być świadome.

Owe wytyczne mogą być przydatne przy ocenie decyzji przedsiębiorcy, szcze-gólnie gdy istnieje szereg wątpliwości co do zasadności zamierzonego działania. Przy podejmowaniu decyzji przedsiębiorca nie powinien się ograniczać tylko do korzyści, jakie może odnieść jego przedsiębiorstwo, ale brać pod uwagę również skutki społeczne. Dobre decyzje są często naśladowane i kopiowane, po części wy-nika to z mniejszego ryzyka, które zostało poniesione przez innowatora. Pamiętać należy, że nie zawsze działaniem rozsądnym jest kopiowanie decyzji bez uprzed-niego porównania okoliczności i warunków, w jakich podejmujemy działanie. Nie-zwykle istotnym aspektem podejmowania decyzji jest jej odziaływanie na zespół pracowników, szczególnie tych, którzy nie stanowią zespołu „rodzinnego”. Podję-ta decyzja powinna dać pracownikom poczucie sensu wykonywania określonego zadania oraz jego spójności z  zajmowanym stanowiskiem. Działania powinny też Strategiczne decyzje przedsiębiorców w sektorze MŚP – metody i trudności procesu decyzyjnego

196

mieć czytelny cel, co przekłada się na lepsze wykonywanie obowiązków przez pra-cowników. Świadomość podejmowanej decyzji jest dla otoczenia sygnałem, że zo-stały spełnione wszystkie warunki do tego, aby można było podjętą decyzję uznać za słuszną. Przynajmniej w danej chwili.

Podjęcie dobrej decyzji może się okazać łatwiejszym zadaniem, jeżeli dokonamy tego przy użyciu odpowiednich technik. Wyróżniamy wiele stylów podejmowania decyzji, które ze względu na swoją specyfikę sprawdzają się w zależności od okolicz-ności, w jakich decyzja jest podejmowania, ale są również związane z indywidualnym charakterem decydenta. Jak wcześniej wspomniano, mikro- i małe przedsiębiorstwa charakteryzują się tym, że decyzje są podejmowane przez jedną osobę – właścicie-la. Styl wybrany przez osobę decyzyjną może być różny w zależności od okoliczności wewnętrznych i  zewnętrznych. Każdy z  prezentowanych stylów jest indywidualny i odnosi się do charakteru decydenta [Brustein 2015]:

1. Wspólne wyciąganie wniosków – osoby reprezentujące ten styl podejmo-wania decyzji mają skłonność do zaciągania szeroko rozumianej konsultacji z  otoczeniem przed ostatecznym podjęciem decyzji. Osoby reprezentujące ten styl decyzyjny są skłonne do zawierania kompromisów;

2. Analiza twardych danych – podejmowanie decyzji jest poprzedzone wielo-ma analizami danych, im większa ich liczba, tym lepiej, tym decyzja bardziej pewna. Ten styl wymaga czasu na zebranie i opracowanie danych;

3. Oparcie na przeczuciu – decyzja opiera się na przekonaniu o słuszności pod-jęcia decyzji. Ryzyko nie jest analizowane, a sama decyzja jest podejmowana pod wpływem chwili i może być zaskakująca dla otoczenia;

4. Lista „za” i „przeciw” – styl polegający na znalezieniu jak największej liczby czynników „za” i „przeciw”, zanim konkretna decyzja zostanie podjęta. Zebra-nie wspomnianych argumentów pozwala na uzyskaZebra-nie przekonania co do kierunku działania;

5. Przewodnictwo duchowe – styl podobny pod względem obiektywności de-cyzji do stylu opartego na przeczuciu, jednak w tej metodzie czas na podjęcie decyzji jest znacznie dłuższy, a wynika to z potrzeby odseparowania się od otoczenia i szukanie rozwiązania w spokoju bez zakłóceń z zewnątrz;

6. Szerokie opowiadanie – podejmowanie decyzji wiąże się z  wcześniejszym przedstawieniem swoich planów jak najszerszemu otoczeniu bez oczekiwa-nia na informację zwrotną. Inspiracją do działaoczekiwa-nia są często nowe doświad-czenia i działanie pod wpływem chwili;

197 7. Pasywne niezdecydowanie – styl polegający na działaniu bezdecyzyjnym,

drogą do działania jest naśladownictwo i unikanie konfliktów. Metoda pole-ga na przekonaniu, że pozostałe jednostki z otoczenia zawsze będą podej-mowały racjonalne decyzje, a więc wystarczy się opierać tylko na nich. Wybór stylu podjęcia decyzji nie jest gwarantem jej racjonalności. Niemniej bardzo odmienne od siebie style podejmowania decyzji mogą się charakteryzo-wać różną skutecznością w zależności warunków i okoliczności, jakie towarzyszą procesowi decyzyjnemu. W  każdym z  wymienionych stylów można się doszu-kać zalet i wad, można jednocześnie uznać je za subiektywne i zmienne w czasie i przestrzeni.

Wiele z  teorii procesów decyzyjnych składa się z  trzech elementów: otoczenie, specyficzny rodzaj decyzji oraz decydent [Mador 2000, s. 224; Mintzberg, Raisinghani, Theoret 1976, s.  246; Papadakis, Lioukas, Chambers 1998, s.  116]. Wymienione ele-menty są nierozłącznie i powiązane ze sobą, następujące między nimi interakcje pro-wadzą do podjęcia decyzji. Na rysunku 1 można zobaczyć, jakie zależności zachodzą między elementami schematu. Przedsiębiorca będący w otoczeniu związanym z pro-wadzeniem swojej działalności otrzymuje bodźce, które po przetworzeniu stają się przyczyną zainicjowania konkretnych decyzji i działań. Podejmowanie przez przed-siębiorcę decyzji strategicznych może się charakteryzować pełną lub częściową ra-cjonalnością, czyli ich rezultat powinien być możliwy do przewidzenia z dość dużym prawdopodobieństwem sukcesu. Decyzje strategiczne mogą być również wynikiem emocji, których przyczyny nie da się określić, podobnie jak jej ostatecznego rezultatu. Wreszcie przedsiębiorca może się kierować własną intuicją, czyli wewnętrznym prze-konaniem o słuszności decyzji. Takie działanie wymaga doświadczenia i szczególnych cech przedsiębiorczych. Ocena strategicznej decyzji jako sukcesu czy porażki może być rozpatrywana w kategoriach zysku i strat. Jest to dość obiektywna ocena, mają-ca tę zaletę, że wynik finansowy można porównywać między przedsiębiorstwami, co daje dodatkową wiedzę o skuteczności decyzji.

Oddziaływaniem strategicznej decyzji na otoczenie jest zwykle zmiana związana z  wprowadzeniem nowego produktu, nowym sposobem zarządzania przedsiębior-stwem oraz pozostałymi zmianami, jakimi przedsiębiorstwo może oddziaływać na ry-nek w wyniku podjętej przez siebie decyzji. Każde wprowadzenie nowych rozwiązań jest obarczone ryzykiem związanym z  reakcją otoczenia, ryzyko to jest ponoszone przez przedsiębiorstwo i ciężko przewidzieć, czy założone w trakcie planowania efek-ty uda się osiągnąć.

198

Rysunek 1. Schemat decyzyjny przedsiębiorcy

Źródło: Ivanova, Gibcus 2003, s. 11.

Proces podejmowania decyzji jest działaniem wieloetapowym, związanym z  ko-niecznością analizy wielu czynników [Hall, Hofer 1993, s.  40], może też przebiegać w okresie, w którym konieczne będą modyfikacje wcześniej podjętych działań. Wynika to z dostępności informacji, doświadczenia, wpływu czynników zewnętrznych, dostęp-nych rozwiązań zastępczych [Harris 1998]. Dostępność modeli i procesów decyzyjdostęp-nych jest bardzo duża. Jeden z nich zakłada osiem kroków, które prezentuje rysunek 2.

Rysunek 2. Etapy procesu podejmowania i oceny decyzji

Źródło: Materiały dydaktyczne <http://edu.pjwstk.edu.pl/wyklady/poz/scb/index35.html>. Wojciech Maciejewski, Agnieszka Faron

199