Turbulentne otoczenie jako źródło okazji

Zarządzanie jako nauka charakteryzuje się ewolucją i następstwem dotychczasowych poglądów (Grudzewski i in., 2010, s. 19). Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw przyczyniają się do redefiniowania i nowego kreowania paradygmatów zarządzania.

Następuje odejście od dotychczasowych teorii, gdzie standaryzacja, hierarchizacja, kon-trola były podstawowym elementem prowadzenia działalności gospodarczej (Trzcieliński, Kró-las, 2010, s. 31). McKeown (2012, s. 12) twierdzi, że stabilizacja dla przedsiębiorstwa jest nie-bezpieczną iluzją. Otoczenie przedsiębiorstwa kreuje rzeczywistość, której podstawową cechą jest jego burzliwość, niepewność i złożoność zachodzących zdarzeń. Cykle koniunkturalne, które kiedyś były możliwe do przewidzenia, zostały zastąpione przez niezapowiedziane wstrząsy, przyczyniając się do wzrostu ryzyka i niepewności dla organizacji (Kotler, Caslione, 2009, s. 29). W literaturze przedmiotu część autorów uważa „mix porządku i nieuporządko-wania, w którym występuje wiele sprzecznych nieprzewidywalnych zdarzeń lub zmian” mają-cych jednocześnie symptomy pewnych spójnych wzorców tworząc teorie chaosu (Grudzewski i inni, 2010, s. 46). Takie zdarzenia burzą dotychczasowy ład i porządek, wprowadzając chaos (tabela 12).

71 Tabela 12: Nawigacja przez turbulencje

Podejście tradycyjne Podejście chaotyczne

Podejście do turbulencji

 Prowadzenie działalności tak jak zwykle, aby nie wprowadzać zamieszania

 Przyjęcie pozycji poczekamy zobaczymy;

dopiero później zmiany strukturalne

 Rozwijanie nowych strategii zachowań w najważ-niejszych nurtach działalności i na najważnajważ-niejszych stanowiskach, aby chronić podstawową działal-ność i swój udział w rynku

 Rozwój dzięki gorzej przygotowanej konkurencji Stawianie czoła

turbulencji

 Ostre cięcie kosztów, w tym kosztów per-sonelu

 Odwoływanie nowych projektów

 Rezygnacja z prac badawczo-rozwojowych

 Rezygnacja z przejmowania innych firm

 Uznanie za partnerów wszystkich interesariuszy, aby poszerzyć swoje możliwości i powiększyć szanse na powodzenie

 Przejmowanie rywali i odbieranie im utalentowa-nych pracowników, aby wzmocnić podstawową działalność

Wyjście z tur-bulencji

 Naprawienie dawnych błędów, zmniejsze-nie wielkości działania, aby uzyskać do-chodowość a później odbudować pozycje (odzyskać pracowników, klientów i intere-sariuszy)

 Utrzymanie stabilnego tempa wzrostu

 Celowe i przemyślana osiągnięcie wzrostu kosz-tem upadających konkurentów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Kotler, Caslione, (2009, s. 62).

Według Grudzewskiego i innych (2010, s. 47) chaos to „pewien rodzaj zmienności, a nie charakterystyka określonego stanu, brak uporządkowania zbioru”. Kotler, Caslione, (2009, s.

19), uważają, że czasy cykli gospodarczych wzrostowych i spadkowych stanowią przeszłość a przyszłość opiera się na „permanentnych turbulencjach i narastającym chaosie”. Przez turbu-lencję należy rozumieć nieprzewidywalne i gwałtowne zmiany zarówno wewnątrz jak i na ze-wnątrz organizacji, które wpływają na wynik przedsiębiorstwa, (Kotler, Caslione, 2009, s. 28).

Turbulencja określana jest również jako gwałtowne i nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa, które wpływają na zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości (Sull, 2009, s. 10). Skrzypek (2015, s. 109) zauważa, że „efektami turbulencji jest zwiększona możli-wość generowania strat, na które organizacje powinny znaleźć sposób, by im przeciwdziałać”.

Do głównych tendencji związanych z turbulencją należy zaliczyć (Ansoff, 1985, s. 58):

 większą liczbę nowości na rynku, zmiany – nowe zdarzenia, które występują w oto-czeniu przedsiębiorstwa, wcześniej nie były znane,

 wzrost intensywności otoczenia – przedsiębiorstwo coraz więcej uwagi poświęca budowaniu i utrzymaniu relacji z partnerami (interesariuszami),

 szybsze zmiany w otoczeniu – zmiany stają się mało przewidywalne, a ich skutki są fundamentalne dla istnienia przedsiębiorstwa,

72

 rosnąca złożoność otoczenia – sukces przedsiębiorstwa zależy również od podmio-tów powiązanych z przedsiębiorstwem.

Urzeczywistnienie okazji opiera się na zakresie działania przedsiębiorstwa. Wykorzysta-nie okazji jest związane z wizją, misją i celami strategicznymi przedsiębiorstwa (rys. 16).

Rysunek 16: Zakres dostępnych okazji Źródło: Opracowanie własne.

Zakres możliwych do wykorzystania okazji dotyczy otoczenia konkurencyjnego przedsię-biorstwa, w ramach którego można wyodrębnić (Gierszewska, Romanowska, 2003, s. 92; Obój, 2007, s. 2008; Trzcielinśki, 2011, s. 57):

 firmy zewnętrzne zainteresowane wejściem – możliwa akwizycja przedsiębiorstwa / sprzedaż przedsiębiorstwa,

 segment dostawców – ceny, upusty, programy lojalnościowe,

 segment odbiorców – nowe potrzeby i oczekiwania klientów,

 segment konkurentów – możliwość dokonania akwizycji,

 produkty substytucyjne – dostęp do nowych rynków.

Źródła szans i zagrożeń, a tym samym okazji dla przedsiębiorstwa mają szerszy zakres niż tylko otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa. Okazje występują również w makrooto-czeniu (rys. 16) (Gierszewska, Romanowska, 2003, s. 38; Obłój, 2007, s. 2008; Bessant i Tidd, 2011, s. 430-431; Trzcieliński, 2011, s. 50-56):

 czynniki ekonomiczne – wahania cen surowców, walut, globalizacja,

 rozwój technologii – który może zwiększyć lub zmniejszyć bariery wejścia do sek-tora,

73

 trendy demograficzne – zmiana modelu rodziny (dwa plus jeden), mobilność spo-łeczną, większą aktywność zawodowa kobiet, zdrowy tryb życia,

 zmiany w regulacjach prawnych – wymagania środowiskowe, kwestie bezpieczeń-stwem i higieną pracy.

Skat-Rørdam (2001, s. 149) uważa, że poza otoczeniem bliższym i dalszym do źródeł wy-stąpienia okazji należy również zaliczyć wnętrze organizacji – wykorzystanie własnych możli-wości. W tym ujęciu wydaje się, że źródła okazji dotyczą kwestii ograniczenia kosztów związa-nych z prowadzeniem działalności gospodarczej, dzięki zastosowaniu metod i technik charak-terystycznych dla meta-koncepcji lean management³⁵. Krupski (2009, s. 2010) uważa, że źró-dłem okazji wewnętrznej są eksperymenty dotyczące innowacyjnych zastosowań oferowa-nych produktów przez przedsiębiorstwo.

Ukazane czynniki nie są jedynymi aspektami, kształtującymi turbulencje. Do elementów, które ją wzmacniają należy zaliczyć: dynamizm, złożoność, konkurencję. Dynamizm opisuje częstotliwość i wielkość zmian, które oddziałują na możliwość kreowania wartości przez orga-nizację. Złożoność dotyczy liczby interakcji pomiędzy poszczególnymi siłami, które wpływają na tworzenie wartości. Konkurencja obejmuje nie tylko rynek, ale również zasoby, partnerów i utalentowanych pracowników (Sull, 2009, s. 11).

Przedstawione źródła okazji stanowią również element wystąpienia ryzyka dla przedsię-biorstwa (Krupa, 2002, s. 24; Kasiewicz i inni, 2011, s. 29).