Wykorzystanie okazji biznesowej o krótkim cyklu życia

3. METODYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

3.2. Procedura zarządzania ryzykiem

3.2.5 Wykorzystanie okazji biznesowej o krótkim cyklu życia

Wykorzystanie okazji biznesowej o krótkim cyklu życia jest związane z jej urzeczywist-nieniem. Na podstawie przeprowadzonej identyfikacji i oceny ryzyka oraz postępowania z ry-zykiem zaistniały okoliczności sprzyjające wykorzystaniu okazji. Tym samym następuje konfi-guracja niezbędnych zasobów w stosunku do określonego celu. W przypadku konieczności na-wiązania współpracy w oparciu o partnerstwo w łańcuchu dostaw lub przedsiębiorstwo wir-tualne, ryzyko jest mniejsze, gdy ta kooperacyjna miała już miejsce. W przypadku nowych podmiotów, należy dołożyć starań, aby powierzony zakres prac do wykonania mieścił się w kompetencji tego przedsiębiorstwa. Celowe jest zabezpieczenie interesu przedsiębiorstwa stosowną umową. W przypadku wykorzystania okazji, której skutki liczone są w latach aniżeli w miesiącach (dotyczy to np. przypadku Alpha i Beta – działalności deweloperskie) podmiot decyzyjny powinien w aspekcie ciągłym monitorować i kontrolować zmiany zachodzące na rynku, w szczególności dotyczące popytu i podaży oferowanych produktów.

3.2.6 Monitorowanie i kontrola

Monitorowane i kontrola stanowi ostatni etap opracowanej metodyki. W ramach tego etapu następuje monitoring czynników ryzyka, stwierdzonych podczas jego identyfikacji i

oceny. Dynamiczny charakter okazji wymusza na przedsiębiorstwach aby weryfikacja jak rów-nież aktualizacja zidentyfikowanych czynników ryzyka miała charakter ciągły. Okazja może mieć charakter powtarzalny jak również unikatowy. W przypadku okazji o charakterze powta-rzalnym przedsiębiorstwo może wykorzystać wcześniejsze doświadczenia do identyfikacji i oceny ryzyka. Również samo filtrowanie i korygowanie ryzyk ma charakter bardziej przewidy-walny. W przypadku okazji o charakterze unikatowym zidentyfikowane czynniki ryzyka stano-wią punkt odniesienia do systematycznego uzupełniania niezidentyfikowanych ryzyk podczas realizacji przedsięwzięcia. Również ocena i postepowanie z ryzykiem ma charakter dynamiczny i wymaga ciągłego monitorowania w stosunku do zidentyfikowanych czynników ryzka na eta-pie planowania jak również podczas wykorzystania okazji. Służą do tego metody i techniki za-rządzania ryzykiem przedstawiona przez autora rozprawy w rozdziale 1.5. W przypadku wy-stąpienia odchyleń od założonych wielkości należy raportować i manipulować ryzykiem, aby zapewnić możliwość osiągnięcia celu.

Wskazanie sposobu zarządzania ryzykiem związanym z wykorzystaniem okazji bizne-sowej o krótkim cyklu życia stanowiło jeden z celów pracy. W oparciu o przedstawioną pro-cedurę dokonano identyfikacji i oceny ryzyka w dziesięciu przedsiębiorstwach (rozdział 4 roz-prawy).

4. WERYFIKACJA METODYKI - STUDIUM PRZYPADKÓW 4.1. Analiza przypadku firmy Alpha

4.1.1. Określenie parametrów okazji

Firma Alpha prowadzi działalności deweloperską na terenie miasta Poznania i najbliż-szych okolic (tabela 19). Mimo dużej konkurencji (w Poznaniu i okolicach występuje około 50 małych i średnich firm developerskich) firma będąca przedmiotem studium przypadku posiada ugruntowaną pozycję na rynku świadczonych usług.

Tabela 19: Dane dotyczące przedsiębiorstwa Alpha

Lp. Nazwa Dane

1. Region działania Województwo wielkopolskie

2. Wielkość firmy Mikroprzedsiębiorstwo

3. Wielkość zatrudnienia 7 osób

4. Branża Deweloperstwo

5. Struktura właścicielska 1 właściciel

6. Cykl życia okazji Do 1 roku

Źródło: Opracowanie własne.

Deweloper zrealizował już kilka inwestycji deweloperskich. Wszystkie były zgodne za-równo z harmonogramem budowy jak również z zakładanym niezbędnym czasem sprzedaży mieszkań. Nawet w okresie kryzysu gospodarczego w latach 2007/2008 oraz bardziej restryk-cyjnych wymagań kredytowych stawianych przez instytucje finansujące deweloper osiągnął założone cele (sprzedaż dostępnych mieszkań).

Przedmiotem studium przypadku było wykorzystanie okazji biznesowej o krótkim cyklu życia polegającej na: możliwej sprzedaży działki, pozyskaniu inwestora, wykonaniu inwestycji deweloperskiej przed powstaniem nowych planów zagospodarowania przestrzennego dla dzielnicy, na której deweloper posiada swoją nieruchomość.

Problem decyzyjny, którego dotyczy studium przypadku należy rozpatrzyć wieloaspektowo (rys. 22).

98 Rysunek 22: Studium przypadku – problem decyzyjny Alpha

Źródło: Opracowanie własne.

Na rysunku 22 przedstawiono możliwe scenariusze dotyczące możliwości wykorzystania po-siadanej działki przez developera na cele inwestycyjne:

 Wariant pierwszy – lokata kapitału – najmniej ryzykowny, jednak niestwarzający możliwości generowania przychodu – posiadanie działki, jako lokatę kapitału. Taki wariant mógłby zostać uznany za korzystny w przypadku dużej turbulencji na rynku.

W takiej sytuacji deweloper wstrzymuje się z realizacją inwestycji, czekając na więk-szą stabilizację otoczenia. W ramach tego wariantu istnieje możliwość przejścia do trzeciego scenariusza, stwarzającego większe możliwości odniesienia korzyści finan-sowej.

 Wariant drugi – sprzedaż działki - również mało ryzykowny, jednak w odniesieniu do działalności deweloperskich, wariant, który nie gwarantuje uzyskania możliwej war-tości godziwej³⁸ w przypadku sprzedaży działki (bez warunków zabudowy i pozwole-nia na budowę).

 Wariant trzeci – uzyskanie warunków zabudowy, co stwarza możliwość do:

38 Budzik-Nowodzińska (2012, s. 23) powołuje się na Ustawę o rachunkowości, gdzie przez wartość godziwą jest rozumiana, kwota pie-niężna, za jaką nieruchomość może zostać wymieniona pomiędzy niepowiązanymi zainteresowanymi stronami (kupującym a sprzedają-cym) na podstawie ustalonej ceny rynkowej.

 sprzedaży działki bez pozwolenia na budowę – ryzyko małe, a możliwość osią-gnięcia korzyści finansowych zdecydowanie większa niż w przypadku scenariu-sza 1. Wadą takiej opcji jest brak pozwolenia na budowę, co uniemożliwi osią-gnięcie wyższej ceny w przypadku sprzedaży nieruchomości,

 sprzedaż działki z pozwoleniem na budowę – ryzyko małe; przedmiotem sprze-daży jest gotowy model biznesowy uwzględniający uzyskane pozwolenie na bu-dowę oraz projekt architektoniczny. W tym wariancie występuje największa moż-liwość odniesienia korzyści finansowej bez poniesienia dużego ryzyka,

 pozyskanie inwestora / wspólnika do realizacji inwestycji – ryzyko większe niż w przypadku sprzedaży działki z pozwoleniem na budowę. Następuje wówczas bu-dowa inwestycji deweloperskiej. W przypadku sprzedaży mieszkań inwestorzy mogą się spodziewać premii za ryzyko. Scenariusz ten jest związany z ryzykiem dotyczącym pozyskania inwestora i podziału udziałów.

 inwestycja własna – ryzyko duże, związane z pozyskaniem niezbędnego finanso-wania. W przypadku sukcesu realizowanego przedsięwzięcia, również premia za ryzyko będzie największa spośród analizowanych wariantów.

Mając na uwadze powyższe scenariusze, deweloper podjął decyzję dotyczącą realizacji inwestycji własnej. Podjęta decyzja jest związana z:

 krótkim cyklem życia okazji biznesowej,

 posiadaniem wystarczających środków własnych (środków umożliwiających skonfigu-rowanie niezbędnych zasobów, w tym pozyskaniem kredytu),

 poprawą sytuacji na rynku (stosunkowy duży popyt na mieszkania),

 dobrą lokalizacją posiadanej działki.

Krótki cykl życia okazji biznesowej jest związany z fazą embrionalną, na którą składa się uzyskanie warunków zabudowy jak również pozwolenia na budowę.

Odnosząc się do zależności pomiędzy charakterem okazji, ryzykiem a krótkim cyklem życia można uznać, że przedstawiona okazja jest związana z ryzykiem strategicznym występującym w fazie embrionalej, dla którego wartości ryzyka jest umiarkowana (SEU).

100

4.1.2. Identyfikacja i ocena ryzyka

Na skutek przeprowadzonych prac zidentyfikowano łącznie dwadzieścia osiem ryzyk, które zo-stały podzielone na pięć kategorii (finansowe, formalno-prawne, operacyjne, rynkowe i stra-tegiczne) (powyżej 16 punktów) (tabela 20).

Tabela 20: Identyfikacja i ocena ryzyka związana z przypadkiem Alpha

Lp. Czynnik ryzyka

Prawdopodobień-stwo P 1 Brak wystarczających zasobów finansowych na

reali-zacji inwestycji (środki własne)

4 5 4x5=20 F, S

2 Negatywna decyzja banku dotycząca możliwości udzielenia kredytu (decyzja banku o przyznaniu mniej-szego kredytu na budowę niż zakładano)

4 5 4x5=20 F, S

3 Brak możliwości spłaty rat kredytowych i odsetek 3 4 3*4=12 F

4 Krótki okres karencji w spłacie kredytu 2 5 2x5=10 F

5 Wzrost stopy procentowej zaciągniętego kredytu na inwestycje

3 4 3x4=12 F

6 Wystąpienie nieoczekiwanych (dodatkowych) nakła-dów finansowych

3 3 3*3=9 F

7 Restrykcyjne wymagania stawiane przez konserwa-tora zabytków

1 4 1x4=4 FP

8 Brak wystarczającego miejsca parkingowego 4 5 4*5=20 FP, S

9 Problemy z podziałem geodezyjnym działki 1 1 1*1=1 FP

10 Problemy w zawarciu umowy notarialnej oraz moż-liwe przeoczenia w regulacjach prawnych

1 1 1*1=1 FP

11 Trudności w spełnieniu regulacji (w tym decyzji środo-wiskowej)

1 1 1*1=1 FP

12 Trudności w otrzymaniu warunków przyłączenia do sieci

18 Trudności związane z projektowaniem budynku w uję-ciu wymagań formalno-prawnych

2 3 2x3=6 O

19 Brak możliwości dotrzymania harmonogramu bu-dowy

2 4 2*4=8 O

20 Wzrost ceny materiałów budowlanych 2 3 2*3=6 O

21 Zbyt duża cena mieszkania do możliwości zakupowych klientów

3 3 3*3=9 R

22 Trudne do spełnienia wymagania dla klientów sta-wiane przez banki (wielkość wkładu własnego)

3 4 3*4=12 R

23 Brak możliwości skorzystania z programu MDM 3 3 3*3=9 R

24 Duża konkurencja na rynku 3 3 3*3=9 R

25 Wysokie koszty marketingu 2 3 2*3=6 R

26 Sprzedaż mieszkań mniejsza od zakładanych prognoz 2 3 2*3=6 R

27 Zmniejszenie ceny sprzedaży mieszkań ze względu na brak popytu

3 4 3*4=12 R

28 Zmniejszenie płynności finansowej 3 3 3x3=9 R

Źródło: Opracowanie własne.

101

Następnym etapem po dokonaniu identyfikacji i obliczeniu ryzyka było umieszczenie otrzyma-nych wartości na macierzy ryzyka. Dzięki takiemu działaniu w łatwy sposób można było okre-ślić najbardziej istotne ryzyka (tabela 21).

Tabela 21: Macierz ryzyka związana z przypadkiem Alpha

PRAWDOPODOBIEŃSTWO

Sytuacja na pewno się wydarzy ze sytuacja się

wy-darzy

4 4 8 12 16 20 1,2

Może się wydarzyć podczas realizacji

przedsięwzięcia

3 3 6 9 21, 23, 24, prawdopo-dobne, aby się

wy-darzyła

2 2 4 6 10, 18, 20,

25, 26

8 1, 7 10 4

Bardzo mało praw-dopodobne, aby się

wydarzyła

1 1 9, 11 2 14 3 15 4 12 5

Rzeczywiste lub poten-cjalne oddziaływanie na

cele organizacji

1 2 3 4 5

Znikoma Umiarkowana Znacząca Krytyczna Katastrofalna DOTKLIWOŚĆ KONSEKWENCJI (WPŁYWU)

Możliwe

Źródło: Opracowanie własne.

Do najbardziej istotnych ryzyk (duże ryzyko) zaliczono:

 Trudności w uzyskaniu pozwolenia na budowę

 Brak wystarczających zasobów finansowych na realizacje inwestycji (środki własne),

 Negatywna decyzja banku dotycząca możliwości udzielenia kredytu (decyzja banku o przyznaniu mniejszego kredytu na budowę niż zakładano),

 Brak wystarczającego miejsca parkingowego.

Dalszym etapem postepowania było określenie sposobu postępowania z ryzkiem poprzez za-stosowane metod i technik zarządzania ryzykiem ograniczającym poszczególne ryzyka.

102

4.1.3. Postępowanie z ryzykiem

Przedmiotem dalszej analizy były ryzyka zidentyfikowane, jako duże (cztery ryzyka). W ramach działań mających na celu ograniczenia ryzyka, zastosowano metody i techniki zarządzania ry-zykiem.

Tabela 22: Postępowanie z ryzykiem w przypadku Alpha Lp. Czynnik ryzyka Ryzyko

PxS=R

Celem zastosowania me-tod zarządzania ryzykiem było umożliwienie dewelo-perowi maksymalnego wy-korzystania powierzchni zabudowy działki, co umoż-liwiłoby wybudowanie większej ilości mieszkań niż w przypadku częściowego wykorzystania powierzchni zabudowy.

Przy uzyskaniu pozwolenia na budowę problem z tym związany stanowiła bliska zabudowa sąsiadujących kamienic. Planowana in-westycja mogłaby nega-tywnie oddziaływać na za-cienienie i nasłonecznienie występujących kamienic i budynków⁴⁰.

Na skutek zastosowanych metod i uzupełnienia nie-zbędnych wymaganych przez Urząd Miasta doku-mentów, wypracowano rozwiązanie umożliwiające (projekt architektoniczny) uzyskanie przez dewelo-pera pozwolenia na bu-dowę.

3x4=12 A

39 Ryzyko rezydualne - pozostające po zastosowaniu działań określonych w postępowaniu z ryzykiem (PKN-ISO Guide 73:2012 - Zarządzanie ryzykiem. Terminologia. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa).

40 Punktem odniesienia jest Rozporządzenia Ministra Infrastruktury w sprawie warunków technicznych, jakim powinny odpowiadać budynki i ich usytuowanie z dnia 17 lipca 2015r jak również Obwieszczenie Marszałka Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 9 lutego 2016 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu ustawy – Prawo budowlane.

103 Lp. Czynnik ryzyka Ryzyko

PxS=R

Metody / techniki

zarzą-dzania ryzy-kiem

Cel i skutki zastosowania metod i technik

zarządza-nia ryzykiem

2 Brak wystarcza-jącego miejsca parkingowego,

Celem zastosowania me-tod jakościowych było za-pewnienie możliwości miejsc parkingowych w ob-rębie posiadanej działki lub poza nią.

Zgodnie z otrzymanym po-zwoleniem na budowę, de-weloper musi zapewnić jedno miejsce parkingowe na mieszkanie. Mając na uwadze ograniczoną po-wierzchnie działki (a w tym również budynku mieszkal-nego) wystąpiła koniecz-ność zabezpieczenia miej-sce parkingowych. Zasto-sowanie metoda zarzadza-nia ryzykiem umożliwiło podpisanie niezbędnych umów, które zabezpieczyły brakujące miejsca parkin-gowe. eks-perta, analiza 5 sił Portera, analiza SWOT, NPV, BEP, ana-liza wskaźni-kowa

Celem zastosowania me-tod i technik zarządzania ryzykiem było potwierdze-nie zasadności realizacji in-westycji deweloperskich w wymiarze kredytu, o który zabiegał deweloper.

Problem związany z tym ry-zykiem stanowiła nega-tywne postrzeganie firm deweloperskich przez banki jak również wielkość wkładu własnego.

Dzięki zastosowaniu metod zarządzania ryzykiem opra-cowano biznesplan, który został zatwierdzony przez bank. Kwota wnioskowana przez dewelopera została przyznana.

3x4=16 A

41 Ryzyko rezydualne - pozostające po zastosowaniu działań określonych w postępowaniu z ryzykiem (PKN-ISO Guide 73:2012 - Zarządzanie ryzykiem. Terminologia. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa).

104 Lp. Czynnik ryzyka Ryzyko

PxS=R

Metody / techniki

zarzą-dzania ryzy-kiem

Cel i skutki zastosowania metod i technik

zarządza-nia ryzykiem kredytowych i odsetek

4x4=20 Burza mó-zgów, harmo-nogram, kosz-torys, analiza 5 siło Portera, Analiza SWOT, scenariusze stanów oto-czenia,

Celem zastosowania me-tod i technik zarządzania ryzkiem było określenie możliwości realizacji inwe-stycji w oparciu o posia-dane środki własne (środki finansowe oraz działkę), kredyt oraz konieczność spłacania rat kredytowych i odsetek.

Problem dotyczy czasu prowadzenia budowy, gdy występuje ograniczona sprzedaż mieszkań.

Na skutek zastosowania metod stwierdzono, że przedsiębiorstwo posiada wystarczające doświadcze-nie i zasoby, aby na bieżąco regulować swoje zobowią-zania. Również koniunk-tura na runku stwarza moż-liwości szybkiej sprzedaży mieszkań, co ograniczy to ryzyko.

3x4=12 A

Źródło: Opracowanie własne.

Na skutek zastosowania metod i technik zarządzania ryzykiem, udało się zmniejszyć wszystkie cztery ryzyka. Dzięki uzyskaniu wymaganych miejsc postojowych i uzyskanego kredytu, dewe-loper przystąpił do realizacji przedsięwzięcia.

4.1.4. Monitorowanie i kontrola ryzyka

Badania były prowadzone przez okres 4 miesięcy. W okresie, w którym były przeprowa-dzone badania przedsiębiorstwo wykonało projekt architektoniczny wraz z pozyskaniem do-datkowych miejsc postojowych (poza posiadaną nieruchomością) co umożliwiło złożenie wniosku dotyczącego pozyskania pozwolenia na budowę. Również, podmiot decyzyjny prowa-dził rozmowy z bankiem dotyczące pozyskania niezbędnego kredytu.

Można stwierdzić, że wszystkie elementy metodyki zarządzania ryzykiem znalazły zastosowa-nie.

42 Ryzyko rezydualne - pozostające po zastosowaniu działań określonych w postępowaniu z ryzykiem (PKN-ISO Guide 73:2012 - Zarządzanie ryzykiem. Terminologia. Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa).

105

4.2. Analiza przypadku firmy Beta

4.2.1. Określenie parametrów okazji

Firma Beta prowadzi działalności deweloperską na terenie województwa pomorskiego.

Oferuje swoim klientom szeroką gamę nieruchomości nadmorskich: mieszkania i aparta-menty, działki, pensjonaty, lokale użytkowe, grunty inwestycyjne w pasie od Jastrzębiej Góry i okolic przez Półwysep Helski, Trójmiasto do Mierzei Wiślanej.

W przypadku inwestycji mieszkaniowych, model biznesowy firmy Beta sprowadza się do:

 pełnienia funkcji inwestora zastępczego, który przejmuje wszystkie obowiązki zwią-zane z realizacją inwestycji,

 założenia spółki celowej na realizacje określonej inwestycji wraz z innymi partnerami / wspólnikami o różnej wielkości posiadanych udziałów w utworzonej spółce,

 sprzedaż mieszkań wybudowanych przez firmę lub zleconych do sprzedaży,

 przygotowanie modelu biznesowego dla inwestora w oparciu o posiadaną nierucho-mość.

Pomimo wzrostu ilości inwestycji deweloperskich na wybrzeżu firma Beta (tabela 23) posiada ugruntowaną pozycję na rynku świadczonych usług (rok założenia firmy 1978). Rynek, na którym występuje firma Beta jest rynkiem specyficznym. W większości przypadków, pro-wadzone inwestycje przez dewelopera mają charakter lokaty kapitału lub inwestycji⁴³.

Tabela 23: Dane dotyczące przedsiębiorstwa firmy Beta

Lp. Nazwa Dane

1. Region działania Województwo Pomorskie

2. Wielkość firmy Mikroprzedsiębiorstwo

3. Wielkość zatrudnienia 5 osób

4. Branża Deweloperstwo

5. Struktura właścicielska 1 właściciel

6. Cykl życia okazji Do 1 roku

Źródło: Opracowanie własne.

43 Specyfika prowadzonych inwestycji przez klientów indywidualnych w kurortach nadmorskich jest związana z zakupem mieszkania i prze-znaczeniem tego mieszkania na aparthotel. Klient indywidualny wynajmuje takie mieszkanie (najczęściej przez pośrednika za określoną prowizje od wynajęcia mieszkania na z góry założony okres i kwotę pieniężną) jak również ma możliwość korzystania z tego mieszkania we własnym zakresie w ustalonym terminie, tworząc w ten sposób rynek równoległy do rynku hotelarskiego (Źródło: http://pl.hotelope-dia.org/aparthotel/-dostęp w dniu 06.08.2016).

106

Deweloper w swoim portfolio ma zrealizowanych kilkanaście inwestycji deweloperskich.

W latach 2007 / 2008 developer poczynił trzy inwestycje, które mimo dobrych lokalizacji⁴⁴ za-kończyły się stratą. Jest to związane z:

 produktem, który deweloper ofertował klientom – deweloper budował mieszkania średnie i duże (40 – 80 m2), wykorzystując przy tym dane historyczne przy realizacji inwestycji, na które był popyt na rynku. W latach 2003 – 2007 większość oferowanych przez developera mieszkań znalazła swoich nabywców przed rozpoczęciem procesu budowlanego. Po roku 2007 nastąpiła stopniowa zmiana preferencji klientów doty-cząca zakupu mieszkań / apartamentów ze średnich i dużych na małe i bardzo małe (30-50 m2). Również klienci zmienili swoje postawy. Zakup mieszkania był większości przypadków możliwy po fizycznym wybudowaniu budynku / mieszkań przez dewelo-pera.

 „bańką cenową”⁴⁵ na rynku nieruchomości w Polsce – w 2007 roku zakończyła się hossa na rynku nieruchomości, co doprowadziło do utraty płynności finansowej (w przypadku wielu deweloperów) a tym samym do licznych bankructw firm developer-skich⁴⁶,

 wysokim oprocentowaniem kredytu bankowego – dotyczyło to zarówno kredytu ban-kowego na realizację inwestycji developerskiej jak również zakupu mieszkania przez klientów,

 dużą konkurencją na rynku świadczonych usług – na rynku powstało dużo nowych firm developerskich, które pomimo braku doświadczenia, potrafiły konkurować z firmami o ugruntowanej pozycji na rynku developerskim.

W roku 2007 developer zakupił działkę w jednym z kurortów nadmorskich na terenie Polski (Półwysep Helski). Ze względu na trudności występujące w branży deweloperskiej, de-weloper „zamroził” nowe inwestycje, koncentrując się na spieniężeniu zakończonych

44 W przypadku inwestycji developerskich dobrą lokalizacje wyznacza odległość od głównych atrakcji turystycznych miejscowości, w której znajduje się nieruchomość, od centrum miasta i/lub linii zabudowy od morza / zatoki ( Źródło: Skoczeń J, Strefy nieruchmości blog, http://strefynieruchomosci.blog.pl/2016/07/08/apartamenty-na-wynajem-dobry-pomysl-na-inwestycje/ - dostęp w dniu 07.08.2016).

45 Dąbek K, uważa, że z „bańką cenową” jest związana sytuacja, gdy następuje nagła zmiana cen przewyższająca cenę podstawową / pier-wotną („nadmuchiwanie bańki”), która kończy się gwałtowną korektą („pęknięcie bańki”). Z „bańką cenową” są związane te dwa aspekty, następujące jeden po drugim (Źródło: Dąbek K., Zjawisko „bańki cenowej” na rynku nieruchomości w Polsce, http://www.swiatnierucho-mosci.uek.krakow.pl/components/com_jshopping/files/demo_products/66_01.pdf, - dostęp 07.08.2016).

46 W latach 2007-2013 upadło 90 firm developerskich. Przywołane dane nie obejmują likwidacji firm developerskich, zmiany profilu działa-nia czy też ograniczedziała-nia zakresu działalności (Źródło: Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Raport z badadziała-nia rynku budownictwa mieszkaniowego – rynek pierwotny, marzec 2014, https://www.uokik.gov.pl/download.php?plik=14879– dostęp w dniu 07.08.2016).

107

cji deweloperskich. W roku 2010 powstał nowy plan zagospodarowania przestrzennego te-renu, na którym znajdowała się przedmiotowa nieruchomość. Mając na uwadze awersję do ryzyka oraz kryzys na rynku nieruchomości deweloper podjął działania mające na cele skon-struowanie modelu biznesowego dla tej nieruchomości:

 poczynił starania o uzyskanie warunków zabudowy dla przedmiotowej nieruchomości,

 poczynił starania o przygotowanie gruntu pod inwestycje deweloperską (na gruncie znajdował się budynek, który miał zostać wyburzony),

 poczynił starania o zapewnienie drogi dojazdowej do tej nieruchomości,

 uzyskał wszystkie niezbędne zgodny na prowadzenie działalności deweloperskiej – nieruchomość znajduje się w granicach Nadmorskiego Parku Krajobrazowego i ob-szaru Natura 2000,

 przygotował projekt architektoniczny uwzgledniający warunki zabudowy dla przed-miotowej nieruchomości,

 doprowadził wszystkie media do granic działki,

 w roku 2015 uzyskano pozwolenie na budowę.

Przedmiotem studium przypadku jest wykorzystanie okazji biznesowej o krótkim cyklu życia polegającej na pozyskaniu inwestora / wspólnika, który byłby zainteresowany inwestycją developerską. Wykorzystanie okazji biznesowej jest związane z:

 ożywieniem na rynku deweloperskim – większym zainteresowanie klientów mieszka-niami w kurortach nadmorskich,

 korzystną lokalizacja działki – pierwsza linia zabudowy od Zatoki Puckiej,

 sprzyjającym okresem do budowy mieszkań - rozpoczęcie inwestycji miało miejsce w styczniu 2015 roku. Dzięki temu deweloper miał możliwość wyprowadzenia funda-mentów i murów budynku, co umożliwiło mu rozpoczęcie procesu sprzedaży⁴⁷ (czas niezbędny na zakończenie inwestycji wynosi od 12 – 18 miesięcy).

Problem decyzyjny, którego dotyczy studium, podobnie jak to miało miejsce w przy-padku firmy Alpha, należy rozpatrywać wieloaspektowo (rys. 23).

47 Według doświadczeń developera, najkorzystniejszy okres na sprzedaż apartamentów nadmorskich przypada w okresie między kwietniem a wrześniem. Wynika to z większego nasilenia ruchu turystycznego jak również planowaniem przez ludzi wakacji w kurortach nadmor-skich.

108 Rysunek 23: Studium przypadku - problem decyzyjny firmy Beta

Źródło: Opracowanie własne.

Na rysunku 23 przedstawiono możliwe scenariusze dotyczące możliwości pozyskania inwe-stora w celu wybudowania inwestycji deweloperskiej:

 wariant pierwszy - pozyskanie inwestora z kredytem – ryzyko duże, oznacza możliwość pozyskania osoby fizycznej lub też osoby prawnej, która poprzez określony wkład wła-sny i kredyt nabędzie akcje Spółki celowej, która prowadzi inwestycje. Taki scenariusz jest korzystny tylko i wyłącznie ze względu na dokapitalizowanie Spółki. Nie jest

W dokumencie POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA (Stron 95-183)