Słowa kluczowe: benchmarking, biblioteka naukowa, analiza SWOT, Ankieta Funkcjonowania Bibliotek Naukowych, Główny Urząd Statystyczny, koncepcje zarządzania.
Podpatrywanie innych, przyrównywanie się do najlepszych nie jest wymysłem naszych czasów. Już w starożytności znana była sentencja: verba docent, exempla trahunt – słowa uczą, przykłady pociągają. Pod koniec XX wieku podpatrywanie, przyrównywanie się do najlepszych osiągnęło status metody zarządzania opisywanej w podręcznikach. Nie zawsze – i w przeszłości, i współcześnie – metoda ta była i jest stosowana zgodnie z etyką1.
Obserwacja i analiza podmiotów innej marki, ale z tego samego rynku, jest ko-nieczna i wskazana. Rynek biblioteczny, bo to o nim będzie mowa w artykule, musi zostać poddany temu procesowi, aby mógł nie tylko przetrwać, lecz odnosić sukcesy.
Literatura z zakresu szeroko rozumianej ekonomii przedstawia wiele współczesnych koncepcji i metod zarządzania. Każda z nich zawiera w sobie szereg wskazówek, zasad i procedur koniecznych do ich wdrożenia. Każda z nich ma również wady i zalety, których zdefiniowanie już na początku wdrażania poszczególnej koncepcji zarządzania daje duże szanse na powodzenie.
Jedną ze współczesnych koncepcji zrządzania jest benchmarking. Gdyby jednak przyjrzeć się, skąd wziął się benchmarking, należałoby przeanalizować życiorysy ludzi, którzy byli twórcami metod i narzędzi służących do określania zachowań i pod-noszenia jakości wykonywanych dóbr. Już we wczesnym średniowieczu istniały cechy rzemieślnicze, które utworzono nie tylko po to, by poprawić i chronić zarobki człon-ków tych stowarzyszeń, ale również w celu utrzymania standardów jakościowych2. Dziś pojęcie benchmarkingu nabrało szerszego znaczenia na wielu porównywanych poziomach, m.in. są to: produkty, usługi, metody oraz procesy. Benchmarking nie
1 M. F., Rozkwit szpiegostwa gospodarczego, „Zarządzanie na Świecie” 1997, nr 5, s. 11 i nast.
2 Bendel T. Boulter, L. Benchmarking, Kraków 2000, s. 52.
A
ARTYKUŁYjest zwyczajnym naśladownictwem, kopiowaniem cudzych pomysłów, wdrażaniem dobrych praktyk konkurencyjnych instytucji. Benchmarking to coś więcej, niż tylko odtwórcze działania służące poprawie efektywności na każdym etapie działalności instytucji.
Z. Martyniak przytacza kilka definicji benchmarkingu. Należą do nich3: – uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z nimi,
– poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalają-cych osiągnąć przewagę konkurencyjną,
– porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlep-szych konkurentów,
– ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,
– poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
Benchmarking musi być procesem ciągłym, nieustającym, tylko wówczas ma sens wdrażanie go w instytucji. Choć termin ten nie jest obcy, od dawna opisywany i głęboko analizowany w literaturze, w praktyce stosowany jest rzadko. Wynika to z tego, że nie jest łatwy do przeprowadzenia. Benchmarking powinien być pracą zespołową, połączoną z innymi działaniami związanymi bezpośrednio lub pośred-nio z podnoszeniem jakości świadczonych usług. Wdrożenie nowoczesnej metody zarządzania organizacją, a za taką metodę uchodzi benchmarking, wymaga do-głębnej analizy sytuacji instytucji, zaprojektowania rozwiązań i ich wprowadzenia w życie organizacji. Analiza ta może dotyczyć wszystkich faz działań w organizacji lub poszczególnych jej elementów tj. poszczególnych działań lub poszczególnych stanowisk pracy. Analiza ma celu stwierdzenie i określenie obecnej sytuacji badanej organizacji. Umożliwi to zdiagnozowanie słabych ogniw instytucji. Jedną ze spraw-dzonych metod i stosowaną na szeroką skalę metodą jest analiza SWOT instytucji.
Analiza SWOT jest metodą uniwersalną, pozwalającą na kompleksową ocenę sytuacji biorąc pod uwagę otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. Zarówno benchmarking jak i analizę SWOT można zastosować do oceny całej organizacji, ale również do jej wyodrębnionych funkcji. Jej nazwa jest akronimem angielskich słów wyrażających mocne (strenght) i słabe (weaknesses) strony organizacji oraz (oportunities) i zagrożenia (threats) płynące z zewnątrz4. Zdiagnozowana sytuacja, w omawianym przypadku, sytuacja biblioteki, bez względu na jej profil, pozwala na przygotowanie planowanych działań benchmarkingowych. Aby jednak przeprowadzić jakiekolwiek działania powinien zostać powołany zespół pracowników biblioteki po-siadających wiedzę na temat benchmarkingu. Pracownicy działający w tym zespole
3 Martniak, Z., Metody organizowania procesów pracy, Warszawa, 1996, s. 303-304.
4 Hall. H, Marketing w szkolnictwie. Wolters Kluwer, Warszawa, 2007, s. 100-101.
powinni posiadać dogłębną wiedzę na temat przedmiotu zmian, dodatkowy czas na wdrożenie procesu benchmarkingu, środki materialne oraz podstawowy element, którym jest potrzeba zmian i rozwoju.
Fazy procesu benchmarkingu:
1. diagnoza przedmiotu badań, która nie polega na obserwacji strategicznego partnera poprzez uczestnictwo w wizytach stu-dyjnych i gromadzeniu gotowych rozwiązań, lecz na wyszukiwa-niu metod, które pozwolą dojść do tychże rozwiązań,
2. wewnętrzne badania określające obecny stan, np. analiza SWOT,
3. określenie instytucji (partnera) – zależy od zmian jakie chcemy przeprowadzić w naszej organizacji,
4. zebranie informacji o porównywalnej instytucji – możemy tu wy-korzystać zarówno kontakty bezpośrednie, ale również możemy korzystać z pośrednich źródeł tj. publikacji, ogólnodostępnych baz danych, a nawet stron www instytucji czy profili na portalach społecznościowych,
5. analiza zebranych informacji i porównanie danych polega na przygotowaniu porównań liczbowych i procesowych. Tylko jed-noczesna analiza liczb i procesów daje nam realny obraz, 6. nakreślenie potencjału i wdrożenie programu zmian, 7. przygotowanie sprawozdania z przeprowadzonych działań,
8. monitorowanie i usprawnianie działań.
Realizacja poszczególnych faz procesu benchmarkingu wymaga ogromnego zaangażowania wszystkich zainteresowanych stron. Każda biblioteka, która ma w swoich założeniach zarządzanie poprzez stosowanie metody benchmarkingu, z biegiem czasu i wraz ze zdobywanym doświadczeniem powinna tworzyć, poprzez wypracowanie, własny schemat działania. Zależy on głównie od takich wskaźników jak: otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, potencjał pracowników, specyfika pracy, warunki, w jakich funkcjonuje.
Każda metoda zarządzania, którą organizacja zamierza stosować, niesie ze sobą zarówno szanse na rozwój, jak i możliwość niepowodzenia. Zanim jednak zdecydujemy się na wdrożenie innowacji w naszej instytucji, należy zapoznać się z wadami i zaletami metody. Pozwoli nam to uniknąć niepotrzebnych strat i umożliwi skupienie się na mocnych stronach tejże metody.
Do głównych zalet wynikających z przeprowadzenia benchmarkingu w bibliote-kach jest między innymi poprawa satysfakcji użytkowników, podniesienie efektyw-ności i skuteczefektyw-ności działań biblioteki, co jest nieodzownym elementem wysokiej jakości jej usług i pracy. Benchmarking umożliwia określenie kierunku rozwoju i uła-twia zmniejszenie oporu wobec zmian. Poprawia w znacznym stopniu skuteczność planowania strategicznego. Przekształca bibliotekę i zbliża do zasad panujących
A
ARTYKUŁYw organizacji uczącej się. Bardzo istotnym elementem jest wsparcie oraz wzajem-ny szacunek w zespole pracowników. W każdej firmie, instytucji czy organizacji to ludzie są najcenniejszym aktywem, są wartością nadrzędną. Benchmarking daje możliwość poprawy kultury organizacyjnej biblioteki, a co za tym idzie, kapitał ludzki organizacji staje się jednym z głównych elementów wdrażania benchmarkingu. Wadą, którą niesie ze sobą wprowadzenie metody benchmarkingu jest kwestia niejawnego pozyskiwania informacji o konkurencji. Większe znaczenie ma to w przypadku firm i przedsiębiorstw, natomiast mniejsze w przypadku organizacji non profit, a takimi właśnie są biblioteki. Dla bibliotek wartością wymierną jest prestiż w środowisku bi-bliotekarskim oraz satysfakcja użytkownika. Kolejną wadą może stać się kopiowanie interesujących metod, rozwiązań a nawet całościowych procesów, co w rezultacie przełożyć się może na zanik kreatywności u pracowników bibliotek oraz zaprze-paszczenie indywidualnego a czasem unikatowego charakteru biblioteki. Kolejną złą stroną wdrażania metody jest niewłaściwy partner benchmarkingowy oraz wysoki koszt poniesiony na przeprowadzenie badań i analiz w celu weryfikacji organizacji partnerskiej5. W Polsce, profesjonalną bazą służąca do przeprowadzania badań bencharkingowych jest ciągle rozwijający się projekt „Analiza funkcjonowania bibliotek naukowych w Polsce” (AFBN). Projekt AFBN realizowany jest od 2001 roku przez Zespół ds. Standardów dla Bibliotek Naukowych (ZSBN). W 2004 roku podpisane
5 Wojciechowska. M., Zarządzanie zmianami w bibliotece, SBP, Warszawa 2006, s. 187-189.
Rys. 1 Statystyki bazy AFBN w roku 2014 według kategorii biblioteki
Opracowanie własne na podstawie danych http://ssk2.bu.amu.edu.pl/standaryzacja/
zostało „Porozumienie o współpracy” (kontynuowane w 2006 roku), które reguluje zasady uczestnictwa i współpracy pomiędzy jego sygnatariuszami. Koordynatorem realizacji projektu jest Biblioteka Uniwersytecka w Poznaniu, a prace ZSBN zostały wpisane do zadań Konferencji Dyrektorów Bibliotek Akademickich Szkół Polskich.
Projekt służy wszystkim bibliotekom naukowym do wypełniania ankiet i wniesienia tym samym wkładu w wypracowanie standardów/wzorców funkcjonowania. Wszelkie dane szczegółowe zawarte w bazie AFBN nie są widoczne dla osób postronnych i nie mogą być w żadnej formie rozpowszechniane bez zgody instytucji, których dotyczą oraz Zespołu ds. Standardów dla Bibliotek Naukowych (ZSBN).
Korzyści płynące z zarejestrowania biblioteki i wypełnienie ankiety to: uzyskanie automatycznie obliczonych wskaźników, przeglądanie i analiza własnych danych wg lat, kategorii pytań czy wskaźników, porównywanie własnych rezultatów ze średnią, medianą, wartością minimalną i maksymalną w danej grupie bibliotek wg wybranych kategorii danych i wskaźników 6.
Aktualnie jedynym narzędziem gromadzenia danych statystycznych w skali kraju, który obligatoryjnie musi być wypełniany przez biblioteki, jest formularz Głównego Urzędu Statystycznego. Kwestionariusz wypełniany jest co 2 lata. Dane uzyskane dzięki GUS nie oddają obrazu sytuacji bibliotek we wszystkich obszarach. Są to dane dotyczące takich wskaźników jak: zbiory biblioteczne, pomieszczenia
wyko-6 http://ssk2.bu.amu.edu.pl/standaryzacja/ Dostęp z dnia 20.11.2014.
Rys. 2 Liczba wypełnionych ankiet na przestrzeni ostatnich 10 lat
Opracowanie własne na podstawie danych http://ssk2.bu.amu.edu.pl/standaryzacja/
A
ARTYKUŁYrzystywane poprzez biblioteki, dane liczbowe dotyczące czytelników oraz pracow-ników biblioteki. Liczby, które przedstawione są za pomocą formularza GUS można wykorzystywać do tworzenia porównań statystycznych liczbowych.
Ankieta Funkcjonowania Bibliotek Naukowych stała się na przekroju ostatnich lat prężnie rozwijającą się bazą danych związaną właśnie z całościowym funkcjo-nowaniem bibliotek naukowych. Istotną kwestią jest zgodność ankiety z normami PN-EN ISO 2789:2005 Informacja i dokumentacja. Międzynarodowa statystyka biblioteczna, oraz PN-ISO 11620:2006 Informacja i dokumentacja. Wskaźniki funk-cjonalności bibliotek.
Prężnie działający zespół opracowuje dane, które mogą posłużyć do przeprowa-dzenia badań benchmarkingowych w bibliotece7.
Konieczność wprowadzania zmian w bibliotekach wynika z wielu czynników. Jeżeli nie poddamy się tej konieczności, nie będziemy podążać za trendami w zmieniającym się otoczeniu, stracimy możliwość rozwoju. Pracownicy biblioteki naukowej poprzez specyfikę wykowywanej pracy świadczą usługi bardzo ważne dla nauki. Podkreślanie społecznej misji, jaką wypełniają, może korzystnie wpływać na podejście do nowych zadań. Zatem istotny i znaczący jest proces porównywania się z najlepszymi. Nie chodzi jednak o kopiowanie gotowych rozwiązań, lecz o to, aby wdrażać działania prowadzące do uzyskania tychże rozwiązań. W rezultacie działania te przełożą się na satysfakcję zawodową, podniosą prestiż reprezentowanej jednostki oraz całej uczelni.
7 http://ssk2.bu.amu.edu.pl/standaryzacja/ Dostęp z dnia 25.11.2014 Aktualny skład Zespołu ds.
Standardów dla Bibliotek Naukowych (ZSBN): Lidia Derfert-Wolf (UTP w Bydgoszczy),Ewa Do-brzyńska-Lankosz (AGH w Krakowie), Barbara Dybicz (Główna Biblioteka Komunikacyjna w War-szawie), Mirosław Górny (Uniwersytet Adama Mickiewicza w Poznaniu), Marek Górski (Politech-nika Krakowska), Artur Jazdon (Uniwersytet Adama Mickiewicza w Poznaniu), Anna Osiewalska (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie), Maria Sidor (Wyższa Szkoła Biznesu – NLU w Nowym Sączu.
Małgorzata Zychowicz
Koszalińska Biblioteka Publiczna im. Joachima Lelewela