Wspóápraca niepublicznych instytucji otoczenia biznesu z przetwórstwem spoĪywczym

Przemysá spoĪywczy jest bardzo waĪnym sektorem dla gospodarki Polski, zwáaszcza ze wzglĊdu na swoją konkurencyjnoĞü na rynku miĊdzynarodowym.

Wydaje siĊ jednak, Īe swe sukcesy zawdziĊcza on przede wszystkim niskim kosztom pracy, a nie innowacyjnym rozwiązaniom. Potwierdzają to badania przeprowadzone w zakresie innowacyjnoĞci przemysáu (Wykres 30). Z badaĔ tych wynika, Īe tylko niespeána 12% przedsiĊbiorstw zajmujących siĊ przetwór-stwem rolno-spoĪywczym wprowadzaáo w latach 2011-2013 jakiekolwiek in-nowacje. W caáym sektorze przemysáu takich przedsiĊbiorstw byáo o 6,5 punktu procentowego wiĊcej. W przetwórstwie rolno-spoĪywczym byáo relatywnie mniej przedsiĊbiorstw niĪ w caáym sektorze przemysáu, zarówno w przypadku wprowadzania innowacji produktowych, jak i procesowych. RóĪnice w przy-padku poszczególnych rodzajów innowacji ksztaátowaáy siĊ jednak na doĞü zbli-Īonym poziomie. Oznacza to, Īe poprawa innowacyjnoĞci przetwórstwa rolno- -spoĪywczego moĪe wiązaü siĊ ze znacznymi zmianami zarówno w wykorzy-stywanych technologiach produkcji, jak i organizacji procesu produkcyjnego.

SpostrzeĪenie to potwierdza dodatkowo fakt, Īe jedynie 6% przedsiĊbiorstw te-go sektora wdraĪaáo oba rozwaĪane rodzaje innowacji.

W dáuĪszej perspektywie niskie koszty pracy mogą jednak okazaü siĊ niewystarczające do zwiĊkszania, a nawet utrzymania dotychczasowej konku-rencyjnoĞci sektora na rynku krajowym i zagranicznym. Brak innowacyjnych rozwiązaĔ moĪe szczególnie silnie uwidoczniü siĊ zwáaszcza w przypadku ko-niecznoĞci ekspansji na rynki poza krajami Unii Europejskiej. Wówczas polskie przetwórstwo spoĪywcze zmuszone bĊdzie konkurowaü zarówno z krajami o znacznie wyĪszym poziomie innowacyjnoĞci, jak i z krajami o niĪszych kosz-tach siáy roboczej. Pojawia siĊ w związku z tym koniecznoĞü wskazania przed-siĊbiorcom tego sektora potencjalnych zagroĪeĔ, w celu zmotywowania ich do wiĊkszego zaangaĪowania w poszukiwanie i wdraĪanie innowacyjnych rozwią-zaĔ, które pozwolą nawet na ekspansjĊ na rynku Ğwiatowym.

Poziom innowacyjnoĞci przetwórstwa spoĪywczego jest wiĊc doĞü niski.

Z przeprowadzonych badaĔ wynika, Īe przetwórstwo spoĪywcze jest nie tylko maáo innowacyjne, ale równieĪ niechĊtnie podejmuje wspóápracĊ na rzecz pozy-skania i wdroĪenia innowacyjnych produktów oraz procesów (Wykres 31). Nie-speána co piąte aktywne innowacyjnie przedsiĊbiorstwo tego sektora

podejmo-waáo bowiem jakąkolwiek wspóápracĊ na rzecz wdraĪania innowacji. W caáym sektorze przemysáu takich przedsiĊbiorstw byáo wiĊcej o blisko 10 punktów pro-centowych. Równie niechĊtnie przedsiĊbiorstwa przetwórstwa spoĪywczego wykorzystywaáy formĊ klastrów do poprawy poziomu swojej innowacyjnoĞci.

Odsetek takich przedsiĊbiorstw wynosiá w latach 2011-2013 jedynie 7% i byá niĪszy od Ğredniej dla przemysáu o ponad 5 punktów procentowych.

Wykres 30. AktywnoĞü innowacyjna przedsiĊbiorstw w latach 2011-2013

ħródáo: Obliczenia wáasne na podstawie danych statystycznych Gáównego UrzĊdu Statystycz-nego.

Wykres 31. Udziaá przedsiĊbiorstw podejmujących wspóápracĊ na rzecz wdraĪania innowacji w ogólnej liczbie przedsiĊbiorstw aktywnych innowacyjnie w latach 2011-2013

ħródáo: Obliczenia wáasne na podstawie danych statystycznych Gáównego UrzĊdu Statystycz-nego.

Pojawia siĊ, w związku z powyĪszym, koniecznoĞü zdiagnozowania, w trakcie dalszych badaĔ, przyczyn ograniczonej wspóápracy przedsiĊbiorstw z otoczeniem. Identyfikacja tych przyczyn, wystĊpujących po stronie przedsiĊ-biorstwa, a takĪe instytucji zaliczanych do otoczenia, w konfrontacji z obowią-zującym prawem oraz prowadzoną polityką na rzecz poprawy innowacyjnoĞci gospodarki powinna w konsekwencji umoĪliwiü zwiĊkszenie efektywnoĞci i skutecznoĞci zaangaĪowania paĔstwa w procesy gospodarcze, zwáaszcza wy-stĊpujące w sektorze rolno-spoĪywczym.

W celu poprawy innowacyjnoĞci przetwórstwa spoĪywczego, która jest doĞü niewielka, konieczne bĊdzie wáączenie do tego procesu niepublicznych jednostek otoczenia biznesu. Wsparcie ze strony tych instytucji bĊdzie nie-zbĊdne, zwáaszcza w przypadku mikro- i maáych przedsiĊbiorstw, zarówno nowo powstających, jak i juĪ dziaáających w branĪy. Z przedstawionych wcze-Ğniej danych wynika, Īe ponad 60% badanych podmiotów juĪ wspóápracowaáo z przetwórstwem spoĪywczym. KaĪdy z nich Ğwiadczyá usáugi Ğrednio dla 53 przedsiĊbiorstw. Niektóre z tych przedsiĊbiorstw Ğwiadczyáy jednak usáugi o charakterze ogólnobiznesowym, a nie dotyczące specyfiki sektora, jak np.

wdraĪanie okreĞlonych technologii. Z pogáĊbionych badaĔ wynika bowiem, Īe tylko 56,7% instytucji deklaruje posiadanie doĞwiadczenia w zakresie specyfi-ki tego sektora (Wykres 32). Innymi sáowy, posiadają one zasoby ludzspecyfi-kie o odpowiedniej wiedzy i kwalifikacjach.

Wykres 32. DoĞwiadczenie badanych Instytucji Otoczenia Biznesu z zakresu przetwórstwa spoĪywczego

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie badaĔ ankietowych IERiGĩ-PIB.

Zdecydowana wiĊkszoĞü badanych podmiotów jest jednak gotowa podjąü wspóápracĊ z przetwórstwem spoĪywczym, nawet w specyficznych dla sektora obszarach. Jednostki te deklarują, Īe w przypadku pojawienia siĊ takich potrzeb są przygotowane do podnoszenia poziomu kwalifikacji posiadanych zasobów ludzkich lub zatrudnienia dodatkowych osób, które bĊdą posiadaáy wymagane kwalifikacje. Z badaĔ ankietowych wynika ponadto, Īe aĪ 73,2% podmiotów (Wykres 33) jest gotowych do podjĊcia wspóápracy na rzecz rozwoju maáego przetwórstwa spoĪywczego. Badane instytucje nie koncentrują siĊ wiĊc jedynie na dziaáalnoĞci gospodarczej o wiĊkszej skali, ale są równieĪ zainteresowane Ğwiadczeniem usáug nawet dla mikroprzedsiĊbiorstw.

Wykres 33. GotowoĞü badanych Instytucji Otoczenia Biznesu do podjĊcia wspóápracy w zakresie maáego przetwórstwa spoĪywczego

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie badaĔ ankietowych IERiGĩ-PIB.

Z przeprowadzonych badaĔ wynika, Īe niepubliczne Instytucje Otoczenia Biznesu dysponują znacznym potencjaáem, który moĪe zostaü wykorzystany na rzecz poprawy innowacyjnoĞci i konkurencyjnoĞci sektora rolno-spoĪywczego oraz szeroko rozumianej gospodarki wiejskiej. SpoĞród badanych instytucji po-nad 75% jednostek juĪ wspóápracowaáo z przedsiĊbiorcami dziaáającymi na ob-szarach wiejskich lub powiązanymi z sektorem rolno-spoĪywczym. Ponad 90%

podmiotów deklaruje natomiast posiadanie odpowiednich kwalifikacji do podjĊ-cia takiej wspóápracy. Niemniej okoáo 5% przedsiĊbiorstw, które juĪ wspóápra-cowaáy oraz blisko 39% podmiotów, które nie podjĊáy tej wspóápracy musiaáoby podnieĞü poziom kwalifikacji lub zwiĊkszyü zasoby ludzkie w celu poszerzenia dziaáalnoĞci ukierunkowanej na rozwój przedsiĊbiorczoĞci wiejskiej.

26,8%

73,2%

%InstytucjiOtoczeniaBiznesu

niezainteresowanepodjħciem wspóųpracy

zainteresowaneigotowedo podjħciawspóųpracy

Jak wczeĞniej zaznaczono, z przeprowadzonych badaĔ ankietowych oraz studiów dokumentacji wynika, Īe istotny wkáad w rozwój kontaktów pomiĊdzy niepublicznymi instytucjami otoczenia biznesu a przetwórstwem spoĪywczym mógá mieü pilotaĪowy projekt rozwoju usáug marketingowych i w zakresie sprzedaĪy dla mikro- i maáych przedsiĊbiorstw w ramach Krajowego Systemu Usáug. Związek ten nie ma jednak bezpoĞredniego charakteru, poniewaĪ insty-tucje w nim uczestniczące nie byáy ankietowane. ZaleĪnoĞci mogą jednak wyni-kaü z konkurencji w tym obszarze. Badane instytucje otoczenia biznesu są bo-wiem zainteresowane rozszerzaniem dziaáalnoĞci. Posiadają teĪ szeroką wiedzĊ na temat róĪnych dziaáaĔ podejmowanych przez inne instytucje w ich branĪy w tym związanych z polityką paĔstwa. WdroĪenie tego projektu mogáo wiĊc wywoáaü wzrost zainteresowania przetwórstwem spoĪywczym innych instytucji.

Z przeprowadzonej analizy dokumentacji wynika, Īe dziaáania podejmo-wane w ramach projektu mogą wywieraü pozytywny wpáyw na dalszy wzrost konkurencyjnoĞci polskiego przetwórstwa spoĪywczego. Jego realizacja skáada-áa siĊ generalnie z dwóch komponentów:

1. Komponent I –podzielony na trzy etapy:

a. Etap I: Audyt marketingowy – szczegóáowa analiza sytuacji ryn-kowej firmy, która stanowi podstawĊ do budowania planu marke-tingowego przedsiĊbiorstwa;

b. Etap II: Doradztwo strategiczne – przygotowanie planu marketin-gowego, którego wdroĪenie poprawi efektywnoĞü przedsiĊbior-stwa i umoĪliwi mu uzyskanie trwaáej przewagi konkurencyjnej na rynku;

c. Etap III: Asysta we wdraĪaniu planu marketingowego – pomoc do-radcy w kompleksowym wdroĪeniu wykonawczych programów marketingowych przygotowanych podczas etapu II.

2. Komponent II – komponent szkoleniowy dotyczący podstawowych za-gadnieĔ z zakresu marketingu, budowania planu marketingowego w bran-Īy przetwórstwa rolno-spobran-Īywczego, wdraĪania planu we wáasnym przedsiĊbiorstwie i zasad monitorowania jego realizacji.

W realizacji uczestniczyáy natomiast nastĊpujące instytucje:

1. DolnoĞląska Agencja Wspóápracy Gospodarczej Sp. z o.o. – wojewódz-two dolnoĞląskie;

2. Kujawsko-Pomorski OĞrodek Doradztwa Rolniczego w Minikowie – wo-jewództwo kujawsko-pomorskie;

3. Stowarzyszenie Rozwoju AktywnoĞci Spoáecznej „TRIADA” – woje-wództwo lubelskie;

4. Wojewódzki Zakáad Doskonalenia Zawodowego w Gorzowie Wielkopol-skim – województwo lubuskie i zachodniopomorskie;

5. Fundacja Rozwoju PrzedsiĊbiorczoĞci – województwo áódzkie, kujawsko--pomorskie, mazowieckie i Ğląskie;

6. Danish Technological Institute Polska Sp. z o.o. (dawniej FIRMA 2000 Sp. z o.o.) – województwo mazowieckie, podlaskie i warmiĔsko- -mazurskie;

7. Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A. – województwo podkarpac-kie;

8. AT Group S. A. – województwo Ğląskie i opolskie;

9. Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (Bielsko-Biaáa) – województwo Ğlą-skie;

10. ECDF Sp. z o.o. Sp.K. – województwo wielkopolskie i lubuskie;

11. Turecka Izba Gospodarcza – województwo wielkopolskie i áódzkie.

Z przedstawionego zakresu dziaáaĔ podejmowanych w ramach projektu wynika, Īe miaáy one charakter kompleksowy i kompletny. ĝwiadczona pomoc obejmowaáa bowiem etapy od diagnozy dotychczasowej dziaáalnoĞci marketin-gowej przedsiĊbiorstwa aĪ do asysty we wdraĪaniu przygotowanych strategii marketingowych. Ponadto uzupeániana byáa wiedza pracowników przedsiĊ-biorstw. Nie wszystkie przedsiĊbiorstwa, a zwáaszcza mikroprzedsiĊbiorstwa, bĊdą jednak w stanie zaangaĪowaü wáasnych pracowników w proces budowy strategii marketingowej oraz jej wdraĪanie. Ponadto koszty zatrudnienia dodat-kowych pracowników do tych dziaáaĔ mogą czĊsto przewyĪszaü koszty związa-ne ze zleceniem w caáoĞci tych dziaáaĔ firmie zewnĊtrzzwiąza-nej. W zasadzie jest to warunkowane skalą prowadzonej produkcji i poziomem sprzedaĪy. MoĪna wiĊc zakáadaü, Īe usáugi w ramach tego systemu mogą byü szczególnie korzystne w dwóch przypadkach:

1. w przypadku bardzo maáych firm, w których wáaĞciciel jest zainteresowa-ny podnoszeniem wáaszainteresowa-nych kwalifikacji w zakresie marketingu;

2. w przypadku firm, w których znaczna skala produkcji uzasadnia utworze-nie stanowiska do spraw marketingu i sprzedaĪy.

Wprowadzenie tego systemu w dalszym ciągu pozostawia wiĊc pewien obszar dla innych instytucji otoczenia przetwórstwa spoĪywczego, które mogą podjąü siĊ przygotowania i wdraĪania strategii marketingowej na zasadzie usáugi zewnĊtrznej, przy jednoczesnym przyjĊciu odpowiedzialnoĞci za jej efekty.