Proces przygotowania i wdrażania systemu ocen okresowych pracowników w Bibliotece Uniwersyteckiej w Poznaniu

(1)

Małgorzata Dąbrowicz

Proces przygotowania i wdrażania

systemu ocen okresowych

pracowników w Bibliotece

Uniwersyteckiej w Poznaniu

Biblioteka 12 (21), 147-164

(2)

N R 12 (21) BIBLIO TEKA 2008

M AŁGORZATA D Ą B R O W IC Z

Proces przygotowania i w drażania

systemu ocen okresowych pracowników

w Bibliotece Uniwersyteckiej

w Poznaniu

Podjęcie decyzji o w prow adzeniu system u ocen okresowych p ra cowników w B ibliotece Uniwersyteckiej w P oznaniu (BU) podyktow ane zo stało dążeniem Dyrekcji do zwiększenia efektywności zarządzania kadrą biblioteczną przez zastosow anie racjonalnych zasad, m eto d i narzędzi jej oceny. B iblioteka U niw ersytecka - licząca 207 pracow ników (wraz z bi bliotekam i sieci) - postan o w iła zwrócić uwagę n a te n zaniedbyw any do tychczas zasób, jak i stanow ią ludzie. Zdano sobie spraw ę, że efektywność działania Biblioteki zaczyna się od produktyw ności jej pracowników, k tó ra z kolei zależy od ich zdolności, w ykształcenia, um iejętności praktycznych, doświadczenia, celów i w artości, p ostaw i zachowań, cech osobowości oraz m otywacji. Ludzie p o sia d a ją możliwości uczenia się, doskonalenia swego potencjału, p o trafią myśleć koncepcyjnie, są kreatyw ni. To cechy, które um ożliw iają dostrzeganie szans i zagrożeń w ew nątrz i n a zew nątrz Biblio teki oraz wykorzystyw anie tych pierwszych, a ograniczanie drugich.

Sukces w zm iennym i tru d n y m otoczeniu jest dla polskich bibliotek wy zwaniem. Jedynie efektywnie i um iejętnie zarządzany personel może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej, fundam entem organizacji, k tó ra nie tylko trw a, ale też nieu stan nie się rozw ija. Aby ta k istotnie było, bibliote ki m uszą oprzeć swą działalność n a kadrze o najw yższych kwalifikacjach, n a jej zaangażow aniu w realizację codziennych zadań. Skuteczne zarządza nie biblioteką w coraz większym sto p n iu zależeć będzie od zdolności wy korzystania p o ten cjału zatrudnionych pracowników. B iblioteka dążąca do

(3)

148 M ałgorzata Dąbrowicz

osiągnięcia sukcesu musi mieć przejrzysty i skuteczny system zatru dnian ia, w ynagradzania, rozw oju zawodowego i oceny pracowników.

S y ste m o c e n o k resow ych pracow n ik ów (S O O P ) jest uniwersal

nym narzędziem zarząd zania zasobam i ludzkim i w organizacji. Zgodnie z definicją - je s t to pow tarzalny, zaplanowany, sformalizowany, nakierowa ny n a rozwój proces oceniania, inform ow ania oraz szkolenia pracowników w celu nabycia przez nich oczekiw anych przez organizację zachowań nie zbędnych do w ykonyw ania pracy n a danym stanow isku. SO O P jest zatem odpow iedzią n a p o trzeb ę racjonalnego, oparteg o n a rzetelnych przesłankach o ceniania pracow ników w celu właściwego planow ania organizacji zgodnie z jej m isją i stra te g ią, a tak że planow ania rozw oju poszczególnych pracow ników1. Prow adzony system atycznie i rzetelnie dobrze służy rozwojowi p ra cowników i organizacji.

P rzy d atn o ść i użyteczność SO O P n a gruncie funkcjonow ania organizacji i zarząd zan ia d o strzeg ła B iblioteka U niw ersytecka, w której trw a ją obec nie prace przygotowaw cze n ad system em ocen - nowoczesnym i skutecznym narzędziem zarząd zan ia ludźm i, m ogącym służyć prawidłowej identyfikacji jakości zatrud nio n y ch pracowników, ich m ocnych i słabycłi stron, przy datności do dalszego w ykonyw ania zaw odu oraz podejm ow ania bieżących i przyszłych decyzji, obejm ujących swym zakresem politykę kadrow ą i p ła cową Biblioteki.

W g ru d n iu 2006 roku decyzją D y rek to ra pow ołany został zespół zada niowy ds. SO O P. W jego sześcioosobowym składzie znaleźli się zarówno przedstaw iciele kadry zarządzającej B iblioteką, w ty m także D yrektor BU, ja k i szeregowi pracownicy. S taran o się, aby sk ład zespołu był zróżnicowany również p o d względem s tru k tu ry wiekowej i wiążącego się z tym dośw iad czenia zawodowego pracowników. S tąd w sk ład zespołu wcłiodzą zarówno w ieloletni pracow nicy z dużym dośw iadczeniem , ja k i pracow nicy ze śred nim czy niewielkim stażem pracy, których a tu te m je st świeżość spojrzenia i przygotow anie m erytoryczne do u d ziału w p racach zespołu.

Założeniem p rac nad przygotow aniem SO O P b y ła również w spółpraca z e k sp ertam i z zew nątrz. O d p o c z ątk u p rac zespół ściśle w spółpracuje z P a n ią D r Jo a n n ą K am iń sk ą z U niw ersytetu Śląskiego w Katowicach. W obszarze jej zainteresow ań naukow ych leży przede w szystkim m arketing w ew nętrzny w bibliotece, którego elem entem jest m .in. ocena pracownicza.

1 M. Rapacka, J. M rzygłód, T. Rostkowski, System, ocen okresowych pracowników, w: N o  woczesne m etody zarządzania zasobam i ludzkim i, red. T. Rostkowski, Warszawa 2004, s. 118; T. Rostkowski, Ł. Sienkiewicz, Ocena okresowa pracowników, w: In s tru m e n ty zarządzania za sobem ludzkim w organizacji. M ateriały do studiow ania, red. M. Juchnowicz, Warszawa 2001, s. 110.

(4)

Proces przygotow ania i w drażania system u ocen okresowych pracowników ₁₄₉

1. U sta le n ie celó w o cen y

W arunkiem pow odzenia p rac n a d zaprojektow aniem system u ocen jest pre cyzyjne ustalenie i sta ra n n e sform ułow anie celów oceniania. D ecydują one bowiem o pozostałych elem entach SO O P oraz bezpośrednio w skazują n a obszary i sposób w ykorzystania wyników ocen, czyli k s z ta łtu ją efektywność całego system u2.

System ocen pow inien pow staw ać jako narzędzie realizacji celów orga nizacji w ynikających ze strateg ii, k tó rą p rzy jęła ona, aby osiągnąć sukces w otoczeniu. SO O P służy więc kompleksowej ocenie wyników pracy uczest ników organizacji p o d k ątem realizacji jej celów. Z p u n k tu w idzenia praco dawcy najw ażniejsze jest tu ta j przew idyw anie w ykorzystania istniejącego p o ten cjału do realizacji celów organizacji. Z p u n k tu w idzenia pracow nika jest to ocena jego wyników pracy, kom petencji i możliwości3.

Prace nad opracow aniem i wdrożeniem system u ocen okresowych w Bi bliotece Uniwersyteckiej zostały poprzedzone rozpoznaniem celów i zadań, jakie w ynikają z przyjętej przez nią strategii. U znano, że cele oceny i w szyst kie elem enty system u pow inny być racjonalnie dostosow ane do p o trzeb i warunków funkcjonow ania Biblioteki.

Za cel ogólny system u ocen w BU uznano zwiększenie efektywności za rządzania B iblioteką oraz w spieranie jej zad ań strategicznych przez k ształ tow anie i rozwijanie pożądanych p ostaw i um iejętności pracowników.

Cele szczegółowe system u ocen to:

1) określenie p rzydatności pracow nika n a zajm ow anym stanow isku; 2) optym alne w ykorzystanie wiedzy i um iejętności pracowników; 3) właściwe motywowanie pracowników;

4) dostarczanie pracow nikom inform acji o ocenie ich efektywności z p u n k tu w idzenia p o trzeb i w ym agań Biblioteki;

5) kształtow anie właściwych p ostaw pracowniczych;

6) planowanie rozwoju zawodowego i indyw idualnych ścieżek kariery p ra cowników;

7) doskonalenie kom unikacji i popraw a stosunków pom iędzy kierownic twem a podw ładnym i;

8) zwiększenie efektywności pracy poszczególnych pracow ników i zespo

łów zadaniowych; 9) popraw a jakości pracy;

2 B. Chomątowska, C zynniki w arunkujące użyteczność ocen pracow niczych, w: Sukces w za  rządzaniu. Problem y organizacyjno-zarządcze i psychospołeczne, W rocław 2001, s. 107-108.

3 M. Sidor-Rządkowska, K ształtow anie now oczesnych system ów ocen pracowników, Kraków 2003, s. 15.

(5)

1 0) dostarczenie inform acji koniecznych do planow ania i prow adzenia praw idłowej polityki personalnej.

2. O k reślen ie p rzed m io tu i p o d m io tu o cen ian ia

P rzed m iotem oceniania pow inni być wszyscy pracow nicy zatru dn ieni w or ganizacji4. S tą d ocenie p o d leg a ją wszyscy pracow nicy B iblioteki Uniwer syteckiej ze stażem pracy powyżej pół roku (w danym oddziale) - od najw ażniejszych stanow isk kierowniczych aż po stanow iska wykonawcze. P odm io tem oceniania, czyli osobam i oceniającym i, są n a to m ia st przełożeni ocenianych, sam i oceniani oraz p o d w ład n i ocenianych.

Szczegółowe rozw iązania w tej m ierze p rzedstaw ia poniższa tab ela.

Tabela 1. Przedm iot i podm iot oceniania w BU P r z e d m io t o ce n ia n ia

(pracownicy oceniani)

P o d m io t o ce n ia n ia (pracownicy oceniający)

Dyrektor BU Prorektor UAM

W icedyrektorzy BU D yrektor BU

Kierownicy Oddziałów Dyrektor B U w obecności właściwego me rytorycznie wicedyrektora

Kierownicy Sekcji/Pracow ni Kierownik Oddziału w obecności właściwe go m erytorycznie wicedyrektora

Pracownicy Kierownik O ddziału (w przypadku oddzia

łów składających się z sekcji - w obecności Kierownika Sekcji)

3. E ta p y p ro cesu o c en ia n ia w B U

W B ibliotece Uniwersyteckiej p rzy jęto następ u jące etap y procesu ocenia nia:

1. Sam oocena pracow nika.

2. O cena pracow nika przez przełożonego. 3. O cena przełożonego przez podw ładnych.

Nowoczesny system ocen pow inien koniecznie uwzględniać sam oocenę jako opinię bezpośrednio zainteresow anego n a te m a t jakości własnej pracy.

4 A. Ludwiczyński, S y ste m ocen okresowych pracow ników , w: Szkice z zarządzania zaso bami ludzkim i, red. H. Król, Warszawa 2002, s. 174.

(6)

Proces przygotow ania i w drażania system u ocen okresowych pracowników _{1 5 1}

Podm iotem oceniania je s t więc sam pracow nik dokonujący oceny w ykona nej przez siebie p racy w określonym czasie i n a p od staw ie tego samego kw estionariusza, k tó ry o trzy m ał jego bezpośredni przełożony. Sam oocena pow inna charakteryzow ać się znacznym stopniem szczegółowości ze względu na du żą rolę subiektyw izm u i ogólną tendencję do eksponow ania w łasnych cech dodatnich. W skazane jest, aby b yła u zu pełn io n a o opinię zwierzchnika i z nią korespondow ała5.

Sam oocena stanow i cenne źródło inform acji o pracow niku. Zm usza go do bardziej intensyw nej pracy n ad sobą, a w konsekwencji m a n a celu n a uczenie podw ładnych sam odzielności i odpow iedzialności za pow ierzone im zadania. W arunkiem jest jed n a k odpow iednie przygotow anie zatrudnionych do dokonyw ania sam ooceny oraz tak ie kształtow anie k u ltu ry organizacyj nej, w której pracow nik bez żadnych obaw może przyznać się do słabych stro n w jakiejś dziedzinie. Dopiero bowiem uśw iadom ienie sobie w łasnych braków um ożliw ia podjęcie pracy nad ich przezw yciężeniem 6.

W iodącą rolę w procesie oceny pracow ników pow inni odgryw ać bez pośredni przełożeni. Z ak ład a się, że to oni najlepiej z n a ją p racę swoich podw ładnych, a tak że ich p o trzeb y i oczekiwania; wiedzą, ja k m ogą być one zaspokojone z korzyścią d la organizacji i sam ych pracowników. O cena pracowników przez przełożonych po ciąga za sobą jed n a k wiele niebez pieczeństw, spośród k tórych najgroźniejsze to: jednostronność oceny oraz koncentracja niektórych pracowników w yłącznie n a tym , aby dobrze pre zentować się w oczach przełożonego. Niezwykle isto tn e je s t zatem , aby kie rownicy liniowi posiadali um iejętność sprawiedliwej i obiektyw nej oceny podległych pracowników. Częścią ich kom petencji pow inna być w iedza n a tem a t właściwego przebiegu procesu oceniania, zasad prow adzenia rozmów z ocenianym i pracow nikam i, sposobów un ikan ia typow ych błędów oceny itp. Główny nacisk należy więc położyć n a szkolenie kierowników liniowych w tym zakresie7.

Oceny pracow nika dokonuje się w trak cie rozm o w y o cen ia ją cej, k tó ra

odgryw a kluczową rolę w procesie oceniania. Rozm owa pośw ięcona uzyska nym wynikom oceny je s t dialogiem pom iędzy przełożonym i podw ładnym , czasami jed y n ą okazją do dyskusji, w ym iany poglądów , lepszego p o znania się. Pow inna odbyw ać się w sprzyjających w arunkach, w atm osferze za ufania i szczerości. O dpow iednio zaplanow ana i przeprow adzona s ta je się

5 A. Ludwiczyński, op. cit., s. 174-175; B. Wiernek, Zarządzanie zasobami ludzkim i, Kraków 2001, s. 178.

6 J. Łucewicz, O cenianie pracowników, w: Z arządzanie kadram i, red. T. Listwan, War szawa 2004, s. 209; M. Sidor-Rządkowska, op. cit., s. 72.

(7)

cennym źródłem wiedzy użytecznej dla obu stro n dialogu, stw arza im bowiem szansę n a udzielanie i uzyskiw anie inform acji zw rotnych o wykony wanej przez nie pracy8.

Zarówno oceniany, ja k i oceniający m usi sta ra n n ie przygotow ać się do rozm owy przez w ypełnienie w łasnych (takich sam ych) kw estionariuszy oceny (dla ocenianego je s t to e ta p sam ooceny)9. Zadaniem przełożonego w trak cie rozm owy oceniającej je st przekazanie inform acji o tym , ja k po strzegane są p raca, wyniki, skuteczność realizowanych zadań, a także po staw a pracow nika. Prow adząc rozmowę, oceniający pow inien pam iętać, że m a o n a służyć polepszeniu sposobu wykonyw ania obowiązków przez p ra cownika, u trw alan iu p ożądanych zachow ań i zachęcaniu go do nabyw ania nowych um iejętności. D obrze jest, gdy pom iędzy tym i trz e m a celami zacho w ana je s t rów now aga10.

Ocenie pow inni także podlegać przełożeni - kierownicy liniowi, oceniani przez swoich podw ładnych. O cena ta k a pow inna mieć c h arak ter inform acji zw rotnej d la przełożonego, inform ow ać go o tym , ja k je s t postrzegany przez swych podw ładnych. Pow inna dotyczyć przede w szystkim jego um iejętności interpersonalnych, um iejętności kierow ania zespołem , podejm ow ania decy zji, delegow ania upraw nień, kom unikatyw ności, m otyw ow ania. W arunkiem rzetelności inform acji je st liczebność grupy g w aran tu jąca anonimowość re spondentów , czyli podw ładnych, ocena tego ty p u pow inna bowiem przy b rać form ę anonim owej ankiety. W prow adzenie oceny przełożonych przez p odw ład ny ch pozw ala lepiej kierować podległym personelem , przyczynia się do popraw y atm osfery pracy, przede w szystkim jed n a k stanow i niezbęd ne uzupełnienie funkcjonującego w organizacji system u ocen okresowych11.

4. O p racow an ie i p rzy jęcie k ry terió w ocen ia n ia

W łaściw e opracow anie kryteriów oceniania to jed no z n ajtrudniejszych zad ań zw iązanych z w prow adzeniem system u ocen okresowych w organiza cji. M a duży w pływ n a jego jakość i skuteczność. Polega n a ustaleniu, jakie cechy, um iejętności i zdolności b ęd ą p rzedm iotem oceny oraz w jak i sposób będ ą one m ierzone12.

Ocenie p o d leg a ją w szystkie sy tuacje zw iązane z funkcjonowaniem jed nostki, czyli w yniki p racy zawodowej, realizacja postaw ionych do osiąg

8 B. Chomątowska, op. c it., s. 112.

9 J. Jędrzejczak, O ceny okresowe. Z arządzanie p rzez ocenianie, Gdańsk 2000, s. 53, 69. 10 M. Sidor-Rządkowska, op. cit., s. 133.

11 Ibidem, s. 168; B. Wiernek, op. cit., s. 178.

(8)

nięcia celów, sposób w ykonania konkretnych zadań, s ta n oraz rozwój kwalifikacji i wiedzy fachowej pracow nika, cechy, um iejętności i zachowa nia ocenianego. P o n ad to ocena pow inna uw zględniać również środki, k tó rymi dysponow ał pracow nik, w arunki sp rzyjające i niesprzyjające realizacji zadań oraz zakres upraw nień ocenianego13.

P u n k tem wyjścia opracow ania kryteriów oceny b yła analiza wdrożone go w Bibliotece Uniwersyteckiej w 2007 roku system u opisów stanow isk p racy 14. N a jego podstaw ie w yłoniono kom petencje kluczowe d la poszczegól nych stanow isk w BU. O p ierając się n a nich - uw zględniając cele opracow y wanego system u ocen - zaprojektow ano k ry te ria oceniania dla pracowników i kadry kierowniczej. W celu zapew nienia porównywalności wyników ocen staran o się, aby k ry teria oceniania były jednakow e dla wszystkicli pracow ników. B rano przy ty m p o d uwagę w szystkie - a zarazem w yłącznie - n a j istotniejsze elem enty pracy m ające podlegać ocenie.

W opracow anie kryteriów oceny zostali włączeni wszyscy pracow nicy Bi blioteki. W ypracow aną przez siebie propozycję kryteriów oceny zespół ro boczy przedstaw ił kierownikom , k tó rzy otrzym ali tydzień n a zapoznanie się z nimi i zgłoszenie swoich uwag. N astępnie k ry te ria te przekazali pracow nikom w oddziałach. Przez kolejne dw a tygodnie trw a ły dyskusje oddzia łowe nad zaproponow anym i k ry teriam i oceny i ich k ształtem . Przełożeni zostali zobligowani do przekazania wszelkich uwag i p o stu lató w swoich p o d w ładnych zespołowi ds. SOOP, k tó ry raz jeszcze przy jrzał się opracow anym kryteriom , uw zględniając - bądź nie - zgłoszone przez pracow ników uwagi i sugestie. T ym sam ym w ypracow ano now ą wersję kryteriów , k tó rą po raz kolejny przedłożono do w glądu kierownikom i pracow nikom . Przez cały zresztą okres pracy nad k ry teriam i zespół zadaniow y był o tw arty n a wszel kie uwagi, p rzy p atry w ał się w ątpliw ościom i uważnie w słuchiw ał w opinie zarówno kadry kierowniczej, ja k i pracowników, zd ając sobie spraw ę z tego, ja k ważny w całym przedsięw zięciu je st udział w szystkich pracowników, którzy powinni nie tylko znać kry teria, ale również je akceptow ać, a naw et współtworzyć. J e st bowiem isto tn e, aby wszyscy zatru d n ien i byli przeko nani, że kryteria, w edług których będzie oceniana ich praca, są przejrzyste i sprawiedliwe, a stojące za nim i cele - możliwe do osiągnięcia15.

K ry teria zostały zatem sta ra n n ie d o b ran e i przem yślane. S taran o się, aby były one kompleksowe i isto tn e - opisyw ały cały obszar będący przed m iotem oceny, a zarazem odnosiły się do kluczowych zad ań wykonywanych

13 W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Warszawa 2005, s. 95. 14 K. Jazdon, H. Wesołowska-Mis, E lektroniczne opisy stanow isk pracy ja ko elem ent no woczesnego zarządzania biblioteką na podstawie dośw iadczeń Biblioteki U niw ersyteckiej w P o  znaniu, „Bibliotekarz” 2008, nr 5, s. 18.

(9)

n a poszczególnych stanow iskach. P rz e strz e g a n o zasad y spójności k ry te riów (k ry te ria nie w ykluczają się w zajem nie) i ich rozłączności (nie pokry w ają się swoim zakresem )16. S ta ra n o się także, aby k ry teria były stabilne w czasie, czyli istotn e, w ażne i ak tu aln e d la oceny pracowników w dłuższym okresie, ta k aby istn ia ła możliwość odnoszenia kolejnych wyników do po przednich. N adano im dynam iczny ch arak ter, czyli założono kształtow anie się w yniku w ram ach danego k ry teriu m w zależności od zaangażow ania oce nianego. Za ważny elem ent oceny uznano bowiem nie tylko zaobserwowanie uzyskanego przez ocenianego poziom u w yniku, ale również ocenę tendencji i n atężen ia zm iany w sto su n k u do poprzedniego okresu oceny17.

S ta ra n o się unikać skomplikowanego, „naukowego” określania kryteriów , form ułow ać je w sposób p rzy stęp n y i czytelny, aby d la obu stro n - ocenia jących i ocenianych - były one całkowicie jasn e i zrozum iałe. W ażne było tak że określenie odpow iedniej liczby kryteriów .

Nie m ogło ich być zby t m ało, aby ocena nie b y ła niepełn a i powierz chowna, ani zbyt dużo, aby zakresy kryteriów nie zachodziły n a siebie i aby możliwe było sform ułow anie jednoznacznej oceny pracow nika.

K ażdem u opracow anem u k ry te riu m towarzyszy, ułatw iający in te rp re ta cję, precyzyjny opis. W arunkiem obiektyw ności oceny je s t bowiem jed n o lita in te rp re ta c ja kryteriów przez w szystkich oceniających i wykluczenie możli wości subiektyw nego rozum ienia przez nich sy tuacji podlegających ocenie. Spełnienie tego w aru nk u um ożliw ia porów nyw anie ocen dokonanych przez różnych kierowników, a tak że m inim alizuje w pływ n a ocenę cech osobo wych oceniającego. Pozw ala to uniknąć sytuacji, w których wyniki oceny pracow nika zależą nie tyle od sposobu w ykonyw ania przez niego obowiąz ków zawodowych, ile od tego, k to przeprow adza ocenę. In te rp re ta c ja kry teriów pow inna stać się jed n y m z podstaw ow ych elem entów szkolenia osób oceniających i pow inna być z n a n a osobom ocenianym 18.

W przy p ad k u oceny osób pełniących funkcje kierownicze uznano, iż będą one oceniane w edług tych sam ych kryteriów , co pracow nicy szeregowi. Do datkow e k ry te ria stw orzono n a to m ia st dla oceny ich um iejętności m ene dżerskich. N a całość oceny kierow nika sk ła d a się zatem ocena jego pracy w edług ogólnych kryteriów , przyjętych d la w szystkich pracowników, posze rzon a o k ry te ria dla oceny kadry kierowniczej.

Poniższe tab e le p rze d staw ia ją w ypracow ane w B ibliotece Uniw ersytec kiej k ry te ria oceny pracow ników i kadry kierowniczej.

16 J. Łucewicz, op. cit., s. 210; M. Sidor-Rządkowska, op. cit., s. 122.

17 H. Czubasiewicz, O cenianie pracowników, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. H. Czu- basiewicz, W arszawa 2001, s. 67.

(10)

Proces przygotow ania i w drażania system u ocen okresowych pracowników 155

Tabela 2. Kryteria oceniania dla pracowników

K r y t e r iu m O p is k r y te r iu m

I. PRZYGOTO W ANIE ZAW ODOW E DO W Y KO N YW AN IA ZADAŃ W ykształcenie w ykształcenie wym agane na danym stanowisku pracy W iedza i um iejętności

zawodowe

zasób w iadom ości i umiejętności - praktycznycli/technicz- nych - pozw alający na w ywiązywanie się z nałożonych za dali; szkolenia, w arsztaty i kursy zawodowe; ogólna znajo mość pracy bibliotecznej

Rozwój zawodowy uzupełnianie w iedzy oraz podnoszenie kwalifikacji, tak aby zawsze posiadać aktualną wiedzę na zajm owanym stanowi sku pracy

11. E FE K T Y W N O ŚĆ PR A C Y Organizacja i planowanie

pracy własnej

planowanie działań i organizowanie pracy w celu wykona nia zadań, um iejętność ustalania priorytetów działania, efektywne w ykorzystanie czasu

Jakość wykonywanej pracy rzetelne i staranne wykonywanie zadań zgodnie z obow ią zującymi standardam i/w ym aganiam i

Terminowość przestrzeganie term inów realizacji poszczególnych zadań i czynności

Stopień realizacji przydzielonych zadań

efektywna realizacja zadań

Samodzielność w realizacji zadań

umiejętność pracy bez stałego nadzoru; zdolność do sam o dzielnego w yszukiwania i zdobywania informacji, formuło wania wniosków i proponowania rozwiązań w celu wykona nia zleconych zadań

III. POSTAW Y I ZACHOWANIA Postawa wobec

użytkownika,

dbałość o użytkownika i jego potrzeby, um iejętność uważ nej i otwartej w spółpracy z użytkownikiem w realizacji jego aktualnych i przewidywanych oczekiwań

Identyfikacja z biblioteką i troska o jej wizerunek

utożsam ianie się z biblioteką, znajom ość i akceptacja jej misji i celów; m yślenie system ow e o bibliotece jako całości; budowanie dobrego wizerunku biblioteki, wykonywanie w szystkich czynności zgodnie z interesem biblioteki, godne jej reprezentowanie

W spółpraca w zespole umiejętność ułożenia dobrych stosunków w miejscu pracy, harmonijna w spółpraca z innym i, zrozumienie celu i korzy ści wynikających ze wspólnego realizowania zadań, nasta w ienie na partnerstwo, akceptacja norm grupowych, bez- konfliktowość

(11)

Zaangażowanie właściw e podejście do wykonywania obowiązków, konse kwencja w realizacji zadań, podejm owanie nowych wyzwań, gotowość do w ypełniania dodatkowych zadań i poleceń przełożonych

Odpowiedzialność poczucie odpowiedzialności za powierzone zadania; stopień, w jakim m ożna na pracowniku polegać w zakresie realizacji przyjętych zobowiązań; zachowywanie tajemnicy służbowej - na stanowiskach tego w ym agających

Inicjatywa, kreatywność um iejętność zauważania potrzeby określonych działań; um iejętność generowania nowych rozwiązań, pomysłów; twórcze m yślenie i inicjowanie zmian; udoskonalanie pracy na w łasnym stanowisku

Komunikatywność um iejętność precyzyjnego formułowania myśli, przedstawia nia problemów i zjawisk, aktywne słuchanie, udzielanie in formacji zwrotnej, efektywna komunikacja z przełożonymi, współpracownikam i i użytkownikami

Życzliwość, uprzejmość

K ultura osobista odpow iedni sposób bycia i zachowania; takt; kultura języ ka; dbałość o w ygląd zewnętrzny, w łaściw y i estetyczny ubiór, higiena osobista

D bałość o miejsce pracy dbałość o warsztat pracy i powierzone mienie IV. DY SC Y PLINA PR A C Y

Przestrzeganie ustalonych procedur (regulaminów, zarządzeń) Przestrzeganie czasu pracy

(12)

Proces przygotow ania i w drażania system u ocen okresowych pracow ników J 5 7

Tabela 3. Kryteria oceniania dła pracowników na stanowiskach kierowniczych K r y t e r iu m O p is k r y t e r iu m

Umiejętność planowania i organizowania pracy

um iejętność dokonywania podziałów pracy, planowanie re alizacji i przydzielanie zadań p odległym pracownikom, dele gowanie zadań

D bałość o realizację celów um iejętność ustalania celów i sposobów ich realizacji, pla nowanie i ustalanie priorytetów w działaniu

Umiejętność podejmowania decyzji

um iejętność analizowania i interpretowania informacji oraz w yciągania z nich logicznych wniosków, podejm owanie od powiedzialności, kalkulowanie następstw decyzji, podejm o wanie ryzyka

Umiejętność sprawowania właściwej kontroli i nadzoru

bieżąca kontrola wykonywania zadań, korekta błędów i za pew nienie podw ładnym informacji zwrotnej, um iejętność wpływ ania na innych i sprawowania skutecznego nadzoru Stosunek do podw ładnych dbałość o stosunki międzyludzkie, dążenie do nawiązywania

i podtrzym ywania dobrych relacji z w szystkim i podległym i pracownikami, um iejętność rozwiązywania konfliktów Dbałość o rozwój zawodowy

pracowników

wspieranie rozwoju podległych pracowników, zachęcanie do rozwijania uzdolnień i podnoszenia kwalifikacji, w yznacza nie zadań pozwalających pracownikom wykazywać się kom petencjam i

Motywowanie pracowników zachęcanie i m obilizowanie podległych pracowników do efektywnej pracy i podnoszenia jakości świadczonych usług, wyzwalanie kreatywności i innowacyjności; nagradzanie, ka ranie

Umiejętność oceniania podwładnych

zdolność do obiektywnej i sprawiedliwej oceny działań swo ich podw ładnych

Komunikacja umiejętność jasnego i precyzyjnego przekazywania informa cji, w łaściwe przekazywanie poleceń, gotowość do zapozna wania się z opiniami podw ładnych, zachęcanie podw ład nych do w yrażania opinii

Stabilność emocjonalna zrównoważenie em ocjonalne, opanowanie; radzenie sobie z emocjam i w trudnych sytuacjach

(13)

1 5 8 M ałgorzata Dąbrowicz

O pracow ania w ym agał tak że opis skali ocen czy stopni w ypełniania po szczególnych kryteriów . W B ibliotece U niwersyteckiej d la większości kryte riów przy jęto skalę czteropunktow ą:

Tabela 4. Skala ocen w BU

O cen a O pis

4 w y ró ż n ia ją c a spełnia kryteria w stopniu wyróżniającym , poziom kompeten cji powyżej oczekiwań, wyraźnie wyróżnia się spośród innych 3 d ob ra w pełni spełnia kryteria, poziom kompetencji w pełni odpo

w iada oczekiwaniom sformułowanym w opisie stanowiska pracy

2 p r z e c ię tn a spełnia kryteria w niepełnym zakresie, brak niektórych kom petencji, konieczna poprawa

1 n ieza d o w a la ją ca zdecydowanie nie spełnia kryteriów, poziom kompetencji poni żej oczekiwań, konieczność podjęcia działań korygujących

D la kryteriów „życzliwość, uprzejm ość” i „ku ltura osobista” przyjęto trz y stopniow ą skalę oceny (bez oceny w yróżniającej), n a to m ia st d la kryteriów „term inowość”, „punktualność”, a także kryteriów związanych z dyscypliną pracy - skalę dw ustopniow ą: 3, 1 (ocena dobra, niezadow alająca).

5. W ybór m eto d ocen iania i opracow anie arkuszy oceny

K olejnym - po przyjęciu kryteriów o ceniania - e ta p e m p rac nad przygoto w aniem i w prow adzeniem SO O P był w ybór m etod oceny i sporządzenie na rzędzi oceniania - arkuszy. Sposób, w jak i dokonuje się oceny pracowników - zgodnie z ustalonym wcześniej celem o ceniania oraz w ram ach przyjętych kryteriów - określa się m eto d ą lub tech n ik ą ocenian ia19. Podstaw ow ym na rzędziem w ykorzystyw anym przez w spółczesne organizacje do oceny p ra cowników je s t arkusz (form ularz, kw estionariusz, k arta) oceny pracownika, k tó ry służy zbieraniu inform acji o kom petencjach, zachow aniach i wynikach p rac y 20.

W Bibliotece U niwersyteckiej w w yniku p rac zespołu - i w konsultacji z pracow nikam i BU, a tak że z e k sp ertam i z zew nątrz - p ow stały trz y ar kusze: arkusz oceny pracow nika, arkusz sam ooceny i arkusz służący ocenie przełożonych przez podw ładnych.

19 A. Pocztowski, Z arządzanie zasobam i ludzkim i. Strategie - procesy - m etody, Warsza w a 2007, s. 233.

(14)

Proces przygotow ania i w drażania system u ocen okresowych pracowników ₁₅₉

Celowym działaniem było opracow anie jednego - wspólnego dla wszyst kich pracowników BU - arkusza oceny. Fakt, iż kry teria oceny kierowników znalazły się w jednym arkuszu z kryteriam i pracow niczym i, m iał zam anife stować przejrzystość oceny i sprawić, by pracow nicy wiedzieli, w edług jakich kryteriów oceniani są icłi przełożeni. Dzięki tem u pracow nicy są także świa domi, jakiej ocenie będą podlegać, gdy sami zo stan ą kierownikami.

S taran o się, aby arkusz oceny zaw ierał w szystkie p o trzeb n e inform acje, a przy ty m był możliwie najprostszy. P rzy jęty przez B ibliotekę Uniwersy tecką arkusz oceny - poza częścią w prow adzającą, zaw ierającą dan e p ra cownika ocenianego i oceniającego - sk ła d a się z trzech części.

Część pierw sza - „K om petencje” - służy ocenie pracow nika n a postaw ie ustalonych kryteriów oceniania i w edług przyjętej skali ocen. Stanow i ją ta b e la zaw ierająca k ry teria oceny dla pracowników i - oznaczone szarym kolorem - kry teria dla osób n a stanow iskach kierowniczych. K ażdem u kry terium towarzyszy precyzyjny opis zap ew niający je d n o litą in terp retację po szczególnych kryteriów . Aby in te rp re ta c ja t a b y ła z n an a w szystkim osobom przeprow adzającym ocenę, opisy kryteriów um ieszczono w łaśnie w tym miejscu, rezygnując z dołączenia ich w form ie załącznika do arkusza oceny. W tej części arkusza zastosow ano p un k to w ą skalę kwalifikacyjną. Oceny w ystaw iane przy poszczególnych kryteriacłi od p o w iad ają liczbie punktów , które są następnie zliczane, a w ynik końcowy wskazuje n a uzyskaną przez pracow nika ocenę.

Część d ru g a ark u sza służy ocenie realizacji zad ań w ocenianym okresie. N ajpierw pracow nik oceniany je s t z p u n k tu w idzenia celów i zad ań wy nikających z jego poprzedniej oceny, przy czym w ocenie uw zględnia się stopień realizacji tych zadań. N astęp nie w pisuje się m ocne stro n y i szcze gólne osiągnięcia pracow nika, a tak że obszary do po p raw y /ro zw o ju . Te o sta tn ie pow inny być u zupełnione o uzgodnione z pracow nikiem z ad an ia czy działania, któ re pracow nik podejm ie w n astęp n y m okresie w celu n a praw y swoich błędów bądź w yelim inow ania słabych stron. O s ta tn ia ta b e la tej części ark u sza to p o trzeb y i oczekiw ania pracow nika wobec B iblioteki i jej kierownictw a, ale tak że różne n u rtu ją ce go problem y oraz opinie p ra cownika n a te m a t funkcjonow ania zespołu, w k tó ry m p racuje, czy całej in stytucji.

W części trzeciej - podsum ow aniu - z a p ad a decyzja co do ogólnej oceny pracownika. O cena pozyty w n a może - a n eg atyw na m usi - zostać opa trzo n a kom entarzem oceniającego. N astępnie pracow nik akceptuje - bądź nie - w ystaw ioną m u ocenę, co pośw iadcza złożeniem podpisu. W końco wej części arkusza zn ajd u je się jeszcze m iejsce n a w yrażenie opinii n a tem a t oceny pracow nika przez kom isję odwoławczą, o ile uruchom iony został try b odwoławczy.

(15)

A rkusz służący sam oocenie pracow nika je s t w zasadzie identyczny jak arkusz oceny (pom inięto w nim jedynie część trzecią podsum ow anie). W swych założeniacłi m a on być pom ocny pracownikowi w przygotow aniu się do rozm owy oceniającej ze swoim przełożonym .

P rzy konstruow aniu kw estionariusza oceny kierowano się zasadą, aby był on łatw y w obsłudze - o ceniający i oceniani nie m ogą bowiem zastan a wiać się, „co w pisać”. Do obydw u arkuszy dołączono szczegółowe instrukcje, które m a ją ułatw ić pracow nikom posługiw anie się nimi.

Trzecim opracow anym narzędziem oceniania jest arkusz oceny przełożo nego przez podw ładnych, m ający cłiarak ter anonimowej ankiety.

6. O p racow an ie regu lam in u o cen ia n ia

W organizacji, w której istnieje system ocen okresowych pracowników, pow inien funkcjonować regulam in przeprow adzania okresowycłi ocen p ra cowniczych. J e s t to form alny doku m en t - zbiór w ew nętrznych przepisów dotyczących funkcjonow ania system u ocen, jego celów, term inów , zasad p rzeprow adzania procesu oceniania, a tak że konsekwencji ocen pozytyw nych i negatyw nych. Pow inien on zawierać odpow iedzi n a podstaw owe py ta n ia , w ty m także n a py tanie, jakie praw a m a osoba oceniana i jakie obowiązki m a osoba o cen iająca21.

O pracow any w B ibliotece U niwersyteckiej regulam in oceniania zawiera:

1) wyszczególnione cele oceny; 2) term in y przeprow adzania ocen;

3 ) tr y b o ceniania - p rzedm iot i p o d m io t oceniania, praw a i obowiązki ocenianych i oceniających, e ta p y przeprow adzania ocen, zasady oce niania;

4) try b odwoławczy;

5) konsekwencje ocen pozytyw nych i negatyw nych.

P ro ced u rę i zasady p rzeprow adzania ocen sta ra n o się ująć w sposób możliwie jednoznaczny i precyzyjny, zd ając sobie spraw ę, że im regulacja bardziej precyzy jn a i szczegółowa, ty m większy może być jej w pływ na ograniczenie niekorzystnych zjaw isk w procesie oceny. D obrze przygotow a ny regulam in ocen je st potw ierdzeniem profesjonalnych i uczciwych założeń p rak ty k i oceniania, a jego poszczególne zapisy pow inny potw ierdzać in ten cje pracodaw cy. O bow iązek dokonyw ania obiektyw nej oceny pracowników przez pracodaw cę wiąże się z zasad ą równego trak to w an ia, zakazem dys

(16)

krym inacji w zatru d n ien iu , a także z zasad ą poszanow ania godności oraz innych dóbr osobistych pracow nika22.

Nieodzownym elem entem tego ty p u regulacji je s t p ro ced u ra odwoławcza. W BU sta ra n o się, aby b y ła o n a w m iarę p ro sta, a tak że um ożliw iała przed stawienie argum entów obu stron. W yraźnie wskazano p rzy tym , w jakiej sytuacji jest ona u ru ch am ian a (w yłącznie w p rzy p ad ku oceny negatyw nej pracownika) i kiedy pracow nik nie m a już możliwości dalszego odw oływ a nia się (ocena w ydana w try b ie odwoławczym je st o stateczn a).

W załączniku do regulam inu znalazły się arkusze oceny (wraz z instruk cjami), zawierające obowiązujące w Bibliotece k ry teria oceniania i ich opisy. W przyszłości należy zadbać o to, aby regulam in był zawsze ak tualn ym dokum entem , przew odnikiem po system ie ocen - założeniem jest więc jego bieżąca aktualizacja.

7. A kcja in form acyjn a i szk olen ia

W prow adzając system ocen okresowych, należy zwrócić szczególną uwagę na te elem enty procesu w d rażan ia system u, k tó re m ogą mieć zasadniczy wpływ n a powodzenie całego przedsięw zięcia. Przeszkody we w drażaniu SO O P w ynikają na ogół z dwóch powodów. Pierw szym je st b rak d ziałań w yjaśniających cele, zasady i sposób przeprow adzenia oceny osobom oce niającym i ocenianym . N iedostateczne poinform ow anie pow oduje tru d n e do pokonania bariery psychologiczne w postaci: obaw y przed skutkam i ocen, wątpliwości co do możliwości dalszego z a tru d n ie n ia w organizacji, w ątpli wości odnośnie do obiektyw izm u i życzliwości oceniających. D rugim po wodem jest niew ystarczające przeszkolenie oceniających, którzy p o p e łn ia ją błędy w procesie oceniania podw ładnych oraz nie p o tra fią przeprow adzić skutecznej rozmowy oceniającej i rozwojowej23.

W prowadzenie system u ocen okresowych stanow ić będzie zm ianę w do tychczasowej praktyce d ziałan ia Biblioteki, a co za ty m idzie, w przyzw y czajeniach pracowników, w ym aga więc poinform ow ania i przygotow ania. W m inim alizow aniu oporu, k tó ry jest n a tu ra ln ą reakcją n a zmiany, najw aż niejszą rolę odgryw a funkcjonowanie odpow iedniego system u kom unikacyj nego - przeprow adzenie szeroko zakrojonej akcji inform acyjnej obejm ującej wszystkich uczestników procesu oceny.

K am pania inform acyjna w Bibliotece Uniwersyteckiej rozpoczęła się na długo przed powołaniem zespołu ds. SO O P i rozpoczęciem p rac przygoto

22 Ibidem, s. 210.

(17)

wawczych nad system em . O decyzji w prowadzenia oceny okresowej pracow nicy informowani byli przy wielu okazjach - zarówno n a zebraniach ogólnych, ja k i podczas spotkań Dyrekcji z poszczególnymi oddziałam i. M omentem przełom ow ym było opracowanie i wdrożenie w BU nowoczesnych opisów sta nowisk pracy. S tało się wówczas jasne, że system ocen okresowych stanowić będzie kolejny krok n a drodze do unowocześnienia istniejących w dziedzinie zarządzania ludźm i standardów . W październiku 2007 roku odbyło się zebra nie naukowe dla pracowników Biblioteki, n a którym przedstaw ione zostały zasady, i założenia profesjonalnego system u ocen okresowych pracowników. Do teorii dołączyła praktyka w momencie, gdy powołany miesiąc później zespół zadaniowy rozpoczął prace nad projektow aniem SO O P i planowaniem sposobu jego w drożenia w Bibliotece Uniwersyteckiej.

N a każdym e tap ie swych d z ia łań zespół ds. SO O P nie tylko szeroko 0 nich inform ow ał, ale też w łączał w szystkich pracowników w proces bu dow ania system u. Pracow nicy n a bieżąco informowani byli o celach oceny, zakresie i sposobach w ykorzystania wyników oceny oraz w łączani byli w tw orzenie kryteriów i arkuszy ocen. W spierając cały proces w prowadza n ia system u, prezentow ano w ypływ ające z niego korzyści dla oceniających 1 ocenianych, a tak że dla całej B iblioteki, budow ano dobry klim at wokół całego przedsięw zięcia, tw orzono w arunki do w ym iany uwag, propozycji i p o stu lató w pom iędzy pracow nikam i i kierownictwem . Uwagi pracowników odnoszące się do w szystkich elem entów system u były - i są - analizowane i dyskutow ane zarów no w zespole, ja k i z osobam i, które je zgłaszały. S ta rano się przy ty m pozyskać akceptację i poparcie dla system u ocen wszyst kich, któ rych m iał on dotyczyć.

Celem akcji inform acyjnej w BU, tw orzącej klim at sprzyjający SOOP, je st zatem :

1) zm niejszenie o p oru przed oceną u pracow ników i u kierowników;

2) stw orzenie atm osfery akceptacji d la system u ocen ze strony pracow ni

ków;

3) w zbudzanie zainteresow ania i zaangażow ania u uczestników procesu oceny.

W ażnym elem entem w d rażan ia system u ocen okresowych są także szko lenia, któ re p e łn ią w ty m procesie dw o jak ą funkcję. Z jednej strony uczą oceniających i ocenianych, ja k pow inna przebiegać ocena, z drugiej - stano w ią dodatkow y elem ent akcji inform acyjnej24. W Bibliotece Uniwersyteckiej pierw sza tu r a szkoleń p rz y p a d ła n a czerwiec 2008 roku. Szkoleniami objęto dwie grupy pracow ników - ocenianych i oceniających.

(18)

Proces przygotow ania i w drażania system u ocen okresowych pracow ników _{1 6 3}

Szkolenia d la osób ocenianych to głównie sp o tk an ia o ch arakterze infor m acyjnym , m ające n a celu:

1) zapoznanie z system em ocen i form ularzam i;

2) prezentację korzyści dla pracowników, w ynikających z w prow adzenia SOOP;

3) odpowiedzi n a p y ta n ia i wątpliwości;

4) przygotow anie pracowników do dokonyw ania samooceny.

O cenianie pracowników stanow i jed n a k tę dziedzinę polityki personalnej, w której o sukcesie decyduje przede w szystkim p o staw a kierowników linio wych. Bez autentycznego zaangażow ania każdego z nich niemożliwe stanie się efektywne funkcjonowanie całego system u25. S tąd główny nacisk położo no n a szkolenia kadry kierowniczej.

W trakcie szkoleń dla kierowników w szystkich szczebli przygotow ują cych się do oceny w BU zostali oni zapoznani nie tylko z narzędziem oceny, ale przede w szystkim z ogólnymi celam i i zasadam i oceniania. Szkolenie wskazało im także podstaw ow e czynności, które pow inni wykonać, aby przygotow ać się do oceny, a n astęp n ie w sposób w łaściw y j ą przeprow adzić i przedstaw ić wyniki ocenianem u oraz określić p lan jego d ziałan ia n a przy szłość.

D ruga tu r a szkoleń kadry kierowniczej w Bibliotece Uniwersyteckiej do tyczyć będzie psychologicznych aspektów przygotow ania kierowników do procesu oceniania. Pow inni oni nauczyć się zasad rozm owy oceniającej i sposobów jej prow adzenia z ocenianym i pracow nikam i, zarów no w sy tu acji oceny pozytyw nej, ja k i w sytuacji oceny negatyw nej. Isto tn y je s t także przegląd najczęściej po pełnianych błędów przy stosow aniu system ów ocen oraz m etody zapobiegania ty m błędom . W w yniku szkolenia kierownicy po winni nabyć konkretne um iejętności w pływ ające n a zwiększenie obiektyw i zmu przy ocenie, unikanie typow ych błędów, sy tuacji stresow ych w trakcie oceny itp., ale też rozw inąć swe um iejętności przekazyw ania inform acji zwrotnych, rozw iązyw ania konfliktów i efektywnej kom unikacji interp erso nalnej .

Z obserwacji wynika, że im bardziej dopracow ano SO O P i lepiej za prezentow ano go pracow nikom , nauczono ich posługiw ania się ty m narzę dziem, przekonano do jego obiektywności, ty m mniej oporów w ystąpiło w m omencie zastosow ania go w prakty ce i ty m większe było zaangażow anie ocenianych i oceniających26.

25 Ibidem, s. 57.

(19)

8. D a lsze p lan ow an e d zia ła n ia w zakresie w p ro w a d zen ia S O O P

Zaprojektow any w Bibliotece Uniwersyteckiej system ocen okresowych pra cowników wraz z regulam inem i narzędziam i oceniania zostanie przedłożony do zatw ierdzenia na Senacie UAM. Zanim jednak zostanie ostatecznie wdro żony, konieczne jest przeprowadzenie oceny pilotażowej. Jest to kolejny prze widywany e ta p wprowadzenia system u ocen okresowych pracowników w BU.

O cena pilotażow a nie będzie oceną wiążącą, a jedynie przygotowaniem oceniających i ocenianych do u d ziału w ocenie właściwej. M a dostarczyć osobom odpow iedzialnym za w prowadzenie SO O P niezbędnych informacji n a te m a t sposobu jego funkcjonowania, posłużyć jako spraw dzenie w prak tyce zaprojektow anego system u ocen i wszystkich jego elementów, a pra cownikom dać okazję do zap oznania się z system em . Po zakończeniu ocen konieczne więc będzie zbadanie opinii pracowników ocenianych i oceniają cych n a te m a t procesu oceniania i przeprow adzenie wnikliwej analizy jego przebiegu w celu wychw ycenia niedoskonałych elem entów system u, zjawisk niekorzystnych, różnych trudności i problem ów. Pozwoli to n a w stępną we ryfikację SO OP, wprowadzenie ew entualnych korekt, zaplanowanie i prze prowadzenie dodatkow ych szkoleń, jeśli okażą się one konieczne, itp.

Dopiero p o tej „próbie” przeprow adzona zostanie w BU pierwsza, w łaści wa ocena okresow a pracow ników , zaplanow ana n a drugi k w artał 2009 roku, k tó ra n astęp nie będzie przeprow adzana corocznie.

Oczywiście, system ocen tylko w tedy spełni swoje zadania, jeśli będzie nap raw dę system em , a nie zbiorem chaotycznych działań. D obrze opraco w any SO O P pow inien wskazywać sposoby szybkiego w ykorzystania wnio sków p łynących z dokonanej oceny. O znacza to w szczególności konieczność staran n eg o ich opracow ania i uw zględnienia w p lanach dotyczących n astęp nego okresu, przy czym inform acja zw ro tn a o ty m pow inna być przekazana ja k najszybciej. Nic bowiem ta k nie zniechęca do stosow ania ocen okreso wych ja k w rażenie lekceważenia ich wyników27.

System ocen pow inien być co jak iś czas oceniany, aktualizow any i do skonalony. Nie m ożna stale korzystać z tych sam ych m etod, gdyż ocena m a służyć realizacji konkretnych celów organizacji i ukierunkowyw ać wysiłek jej pracow ników n a k o n k retn ą stra te g ię 28. S O O P pow inien zatem zmieniać

się w raz ze s tra te g ią Biblioteki.

27 M. Sidor-Rządkowska, op. c it., s. 156; M. Rapacka, J. M rzygłód, T. Rostkowski, op. cit., s. 135-136.

(20)

A bstrakty - A bstracts 11

originated in big industry, has now ceased to be just a theory in libraries. It has been used successfully in German university, academic and public libraries. W ith the example of three university libraries - the Konstanz University Library, Munich University of Technology Library and Dortmund University Library, the author presents the main features of the new organizational model and the stages of its implementation in the said libraries. In a word, teamwork means a change in the organizational structure of a library, cuts in the middle managerial staff, introduces a completely different management system and, additionally, a change in the men tality of the staff. Rewording the above, all this can simply correspond to a great change in the organizational culture of the library.

M ałgorzata Dąbrowicz

Preparation and im plem entation process in th e periodic staff review evaluation sy stem at P oznań U n iversity Library

The article outlines the current work on the model framework for designing a local staff evaluation system (SES) and its subsequent implementation at Poznań Uni versity Library. The starting point for the preliminary work on the project was setting up objectives of the evaluation, defining the scope, rules and assumptions to be applied in the system. The next stage was to work out and adopt evaluation and assessment criteria and then the choice of methods and tools preparation - evaluation sheets. The planned procedure to be employed by the SES was codified in the written rules to be followed during the implementation. Each stage of the preliminary work involved meetings with staff members of the library where the advances in the system were discussed. Training courses in the system were also provided for would-be evaluators and evaluatees. Further steps in implementing the system are briefly outlined and discussed.

Jam es A. Evans

E lectronic p u b lication and th e narrow ing o f scien ce and scholarship

Online journals promise to serve more information to more dispersed audiences and are more efficiently searched and recalled. But because they are used differently than print - scientists and scholars tend to search electronically and follow hyper links rather than browse or peruse - electronically available journals may portend an ironic change for science. Using a database of 34 million articles, their cita tions (1945 to 2005), and online availability (1998 to 2005), I show that as more journal issues came online, the articles referenced tended to be more recent, fewer journals and articles were cited, and more of those citations were to fewer journals and articles. The forced browsing of print archives may have stretched scientists and scholars to anchor findings deeply into past and present scholarship. Searching online is more efficient and following hyperlinks quickly puts researchers in touch with prevailing opinion, but this may accelerate consensus and narrow the range of findings and ideas built upon.