Wybrane modele rozwoju organizacji

Pełen tekst

(1)mI:? 577. Ewa. 2002. Kozień. Katedra Pod.taw Organlza'll I Zarzqdzanla. Wybrane modele rozwoju organizacji* 1.. Przesłanki. I założenia metody. Interesujące ujęcie problematyki rozwoju organizacji prezentuje H. Mintzberg, twórca dwóch modeli. Szczególnie interesujący jest model polityki silnej ręki, w którym autor zwraca uwagę na istotny, a nie uwzględniany we wcześniej przedstawionych modelach element, a mianowicie ustrój przedsię biorstwa. W 1979 r. opracował on model rozwoju organizacji, w którym wyróżnił cztery podstawowe fazy'. Etap pierwszy: al Crqft Structure - pracownicy podejmują wspólne działa nia razem z przedsiębiorcą. Wzajemna koordynacja działalI ma charakter nieformalny. Podział pracy jest ściśle związany z umiejętnościami pracowników; bl Entrepreneurial Structure - charakteryzuje się wertykalnym podziałem pracy. Właściciel-przedsiębiorca osobiście podejmuje decyzje oraz koordynuje pracę zespołu poprzez bezpośrednie zarządzanie i kontrolę. Kierowanie ma charakter scentralizowany a struktura organizacyjna oraz system komunikacji jest nieformalny . Etap drugi: Bureaucratic Struc/ure - związany jest z podjęciem przez przedsiębiorcę produkcji masowej jednego lub grupy wyrobów. Rozpiętość kierowania jest tak duża, że prowadzi do podziału pracy w sferze wykonawczej, funkcjonalnej oraz w sferze kierowania. Struktura organizacyjna jest rozbudowana, pojawiają się sztaby doradcze ma ona charakter sformalizowany. Etap trzeci: Divisionalized Struc/ure - charakteryzuje się dywersyfikacją działalności. Dywizjonalizację struktury wymusza powstanie nowych produk-. • Artykuł ten jest kontynuacji} rozważ!lJl nad modelowym lIj~cicm rozwoju organizacji, p['zccl~ stawionych w artykule: E. KozicJl, Niektóre modele rozwoju organizacji, Zeszyty Naukowe, AE w Krakowie, Kraków 1998, nr 519, '.125-138. J H. Mintzbcrg, Sll'IIklllre ill Fives: Desiglli/lg E/lec/ive Orgllllizaliolls, Prcnticc I"lall International cd., Engclwood CliFfs, New Ycrscy 1979, s. 241..

(2) I. Ewa. Kozieł'. tów oraz wejście przedsiębiorstwa na nowe rynki i regiony dzialalności gospodarczej. Głównymi zadaniami kierownictwa jest określenie strategii rozwoju przed siębiors twa oraz koordynacja d ziałalności poszczególnych dywizji. Etap czwarty: Matrix Struclure - związany jest z umiędzynarodowieniem dzialalności i związanym z tym wzrostem złożo nośc i re lacji produkt-rynek. Na etapie tym występuje tendencja do synchronizacji wielu wymiarów przedsię biorstwa . H. Mintzberg jest również twórcą innego bardzo oryginalnego ujęcia zagadnieni a rozwoju przedsiębiorstwa, które prezentuje w modelu polityki silnej ręki' (rys. 1). Powszechnie przyjęto traktować przedsiębiorstwo jako kategorię spoleczno-ekonomiczną, natomiast ]-1. Mintzberg interpretuje przedsiębiorstwo przede wszystkim jako system polityczny z jego wewnętrznymi i zewnętrz nymi grupami interesu, zmierzającymi do osiągnięcia określonego celu, przyznając wladzę określonym członkom organizacji.. Faza powstani.\ l' -. -. - -. _. -. _ •• _. -. -. Faza rozwoju. - - - --- -- - - -- -. ~. .J. .,. ił. -. -. -. -. _. -. Faza dojrza łośc i - - - -. - -- -. -- -. - - -. -. -. - -. - - _. - - -. Faza upadku - -- _. -. - -. Orientacja ~ przedmiotowa. -. -. ,, ,,. - - - _ . - - ',. t<-. ." ~ r:--:-c:-...,.-"'~I Układ władzy '. Autokratyzm __ . ___ w.w .. w.w" Układ za ll1klll~ty . ,IUkład. i. -. ~. konfrontacja i (lub). luźny układ władzy. ~. 'f. ., r-::-:---,--, J;; Orientacja podmiotowa. Komplelny I układ • władzy władzy. II. Układ włndzy. S. Układ władzy : Ukł ad władzy. Rys. l. Model rozwoju. przedsiębiorstwa. wedlug H. Mintzberga - polityki silnej. ręki. Źródło; C. POmpin, J. Prange, Mallagement der UIIf(Jl'll tJhIllClISell(wicklllllg, Campus Vcrlag,. Frankfmt-Ncw York 199 ł.. 2 C. Pilmpin, J. Prangc, Mallagement der furt, New York 199 ł, s. S l-SS.. Ulll ernehlllellsellflVicklllllg, Campus Vcrlag Frank-.

(3) Wybrane modele rozwoju organizacji Władza. ływania. na. jest definiowana jako zdolność indywidualna lub grupowa oddziana ludzi i inne zasoby organizacji, w wyniku którego można wpływać. stabilność przedsiębiorstwa .. H. Mintzberg po raz pierwszy przedstawił model rozwoju przedsiębiors tw a w 1983 l'. Modeł ten w centrum uwagi stawia podział w ładzy między różny mi grupami wpływów zarówno wewnątrz, jak i na zew nątrz przedsiębiors twa . Z tego punktu widzenia rozwój przedsiębiorstwa jest interpretowany jako sekwencja różnych konfiguracji podziału władzy w organizacji. Zwrócił on uwagę, iż w zachodnim społeczeństwie można za uważyć tendencję, że w dużych przedsiębiorstwach odbywa się wewnętrzna walka o władzę międ zy różnymi społecznymi grupami interesów poprzez d ziała nia ukierunkowune na porozumienie . Tam gdzie ludzie są przekonani "dobrymi argumentami", działa "bezprzymu sow y przymus argumentu" , tak że pojedyncze osoby z własnej woli mogą identyfikować s ię ze wspólnymi racjonalnymi cełami i sposobami ich osiągnięcia, a także je urzeczywistniać'. Rozwój przedsiębiorstwa według modelu H. Mintzberga - polityki silnej ręki - przebiega w czterech następuj ą cych fazach: powstanie, rozwój, dojrzałość i upadek. W fazie pierwszej - powstanie - właścicieł przed s i ębiorstwa urzeczywistnia swoją id eę, gromadzi środki pi en ię żne, nabywa urządzenia, zatrudnia pracowników, tworzy formalną strukturę oraz koncentruje całą w ladzę w swoich rękacll. Wladza wykonawcza bez ograniczell podlega wlaścicielowi przedsię biorstwa. Churakterystycznym stylem kierowania przeds iębiorstwem stosowanym przez właściciela jest stył autokratyczny. Trudno dostrzec jakiekol wiek wpływy grup interesu w "młodym" przedsiębior s twi e . Taki układ władzy w przedsiębiorstwie zapewnia respekt i lojalność ze strony pracowników wobec wła śc iciela. Układ władzy odpowiada koncepcji monistycznej modelu ustrojowego przedsiębiorstwa, gdzie priorytet uzyskują interesy właścicieli kapitału, wła sność legitymizuje władzę i interes. Zarządzanie podporządkowane jest zasadzie: "co jest dobre elła mnie jest dobre dla społeczellstwa". W drugiej fazie - fazie rozwoju - można wyróżnić dwie orientacje zarzą dzania podmiotową (Missionar) i przedmiotową (Instrument). W pierwszym wypadku szuka się nowego zarz(lelzającego; często jest to spadkobierca wła ściciela, który również zachowuj e tradycję i formy zarządzania stosowane przez wła śc iciela. Zbudowany mocny wewnętrzny system wartości zachowuje stabilność przedsiębiorstwa oraz lojalność i spójność pracowników . Nas tępca właściciela kontynuuje w w iększy m łub mniejszym stopniu "dzieło życia" wła ściciela. Z czasem maleje atrakcyjność systemu wartości i tradycji charakterystycznego dla orientacji podmiotowej. W orientacji przedmiotowej, w momencie gdy przedsiębiorstwo rozrasta się właścicieł angażuje menedżera, przy zachowaniu swojej dominacji, ale już bez bezpośredniego zarządzania . W przedsiębi o rs twie powstaje sformalizowana struktura Z biurokratyczno-forJ. H. Stcinmann. G. Schrcyogg. Za rządzanie. WPW . Wrocl'I\V J992, s. 40..

(4) I. Ewa Kozieli. malistycznym systemem kontroli. W fazie tej zarysowują się pewne grupy interesów, ale bez możliwości wpływu na układ władzy w przedsiębiorstwie. W fazie dojrzałości przedsiębiorstwo przeżywa "chaos" przy przejściu mię dzy różnymi konfiguracjami władzy ta sytuacja przeszkadza w dalszym stopniowym wzrastaniu organizacji. Cała władza w przedsiębiorstwie skupiona jest na najwyższym szczeblu zarządzania (Top Management) i w sztabach, gdzie wpływy różnych grup interesów nie są postrzegane w przedsiębiorstwie. Za rozwój odpowiedzialne są tylko te "siły", które stanowią układ władzy w przedsiębiorstwie. Koniecznością wzrastajqcego przedsiębiorstwa jest powstanie formalnej struktury, z możliwością wpływu na władzę średniego szczebla zarządzania. Najwyższy szczebel zarzqdzania przedsiębiorstwem może stopniowo przekazywać część swoich kompetencji na średni szczebel zarządzania, który dąży do realizacji własnych cclów dbając, z jednej strony o niezależność przedsiębiorstwa, a z drugiej strony o podniesienie prestiżu i dochodów poprzez rozwój przedsiębiorstwa. W fazie dojrzałości stawia się na zaangażowanie specjalistów (ekspertów) oraz wykorzystanie ich fachowych umiejętności w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Z czasem specjaliści przejmują całkowitil kontrolę nad firmą, stanowią bufor dla konfliktów powstających między kierownictwem naczelnym a członkami organizacji. W fazie dojrzałości przedsiębiorstwo broni się przed silnymi wpływami zewnętrznymi, koncentrując całą władzę w rękach zarządu i ekspertów. W fazie tej zmierza się do takiego układu władzy, który odpowiadałby koncepcji dualistycznej z ukierunkowaniem na pluralistyczny model ustrojowy przedsiębiorstwa. W modelu dualistycznym lub pluralistycznym zakłada się, że w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa przejawiają się interesy różnych grup, głównie pracodawców i pracobiorców, choć "stroną może być tutaj również społeczetlstwo, toteż można zaobserwować odwrócenie zasady "co jest dobre dla mnie, jest dobre dla społeczetlstwa", na zasadę "co jest dobre dla społeczetlstwa, jest dobre dla mnie". To jednak w rzeczywistości prowadzi do uznania, że w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa przejawiają się interesy różnych grup, które mogą występować równocześnie przez dłuższy okres bez zakłócetl. Gdy układ sil w przedsiębior stwie będzie się bronił przed zaistnieniem pluralistycznego modelu ustrojowego przedsiębiorstwa może dojść do jego upadku. W ostatniej fazie - fazie upadku - przy takim układzie (konfiguracji) wła dzy, gdzie silę zarządzającą przedsiębiorstwa stanowi najwyższy szczebel zarządzania, dochodzi w kotlcu do samozakłóce,l. Przedsiębiorstwo, choć duże i potężne, nie może oprzeć się zewnętrznym wpływom grup nacisku oraz wewnętrznej "opozycji", która krytykuje politykę silnej ręki w przedsiębior stwie. Powstają konflikty między różnymi grupami interesu, które przy zmiennej intensywności mogą występować przez wiele lal. Skomplikowany i długo trwały proces negocjacji z różnymi grupami wpływów często zostaje zastąpiony trzeźwą kalkulacją i jednoosobowym podejmowaniem decyzji..

(5) Wybrane modele rozwoju organiZQc.ji. I. Takie rozwiązanie jak można zaobserwować w przeszłości prowadzi do silnych zakłóceń, a nawet upadku przedsiębiorstwa. Z kolei K. Bleicher opracował model rozwoju organizacji (przedsiębiorstwa) w podobnym kryzysowym ujęciu, jak L.R. Greiner, z tą różnicą, że K. Bleicher nie koncentruje się wyłącznie na wewnętrznym rozwoju organizacji, lecz wskazuje na zewnętrzne alternatywy rozwoju. Zewnętrzny rozwój organizacji może odbywać się poprzez zjednanie, współpracę lub restrukturyzację. K. Bleicher przedstawił model rozwoju przedsiębiorstwa w sześciu fazach 4 (rys. 2). Każda faza rozwoju kończy się wystąpieniem specyficznego, potencjalnego kryzysu, który z jednej strony - jak u Greinera - stanowi próg przy przejściu do następnej fazy rozwoju, a z drugiej strony, którego niepokonanie może spowodować upadek przedsiębiorstwa. Podczas trzech pierwszych faz rozwoju przedsiębiorstwo może wzrosnąć, opierając się na wewnętrznym potencjale. Dalszy rozwój przedsiębiorstwa może być realizowany poprzez połączenie z innym przedsiębiorstwem, co stwarza możliwość korzystania ze wspólnego potencjału. W pionierskiej fazie rozwoju przedsiębiorstwa istotny jest pomysł związany z tym,jaki wyrób będzie produkowany oraz działania skoncentrowane na próbie opanowania technologii. W momencie gdy proces produkcyjny zostanie opanowany z sukcesem, nowy produkt, który zaspokoi potrzeby ograniczonego kręgu odbiorców, zostanie wprowadzony na rynek (wejście na rynek poprzez niszę). Aktywność w fazie pionierskiej skupiona jest wyłącznie w całości na idei technologicznej i wejściu na rynek. Założyciel przedsiębiorstwa jest czę sto zarówno wynalazcą i przedsiębiorcą, cechuje go kreatywność, innowacyjność i gotowość poniesienia na siebie ryzyka. W zakresie wewnętrznej organizacji można zauważyć wiele improwizacji, przedsiębiorca wydaje polecenia osobiście i bezpośrednio swoim podwładnym. Zarządza przedsiębiorstwem, opierając się na własnych umiejętnoścach, wiedzy, intuicji i doświadczeniu. Zachowania pracowników są wzmacniane przez osiąganie sukcesu. W operatywnym działaniu na plan pierwszy wysuwają się problemy w zakresie realizacji funkcji przedsiębiorstwa związane z zaopatrzeniem, gospodarką materiałową, produkcją, magazynowaniem i dystrybucją. Dużo uwagi poświęca się zabezpieczeniu finansowemu. Czynników kryzysogennych fazy pionierskiej można upatrywać w samej idei przedsiębiorczości oraz w niewystarczających zasobach lub też przyczyny kryzysu mogą tkwić w zbyt małych umiejętnościach menedżerskich przedsiębiorcy. W fazie zdobywania rynku udaje się zrealizować przedsiębiorstwu jego podstawową ideę dotyczącą szerszego udostępnienia odbiorcom produktu (-ów) na rynku. Nisza rynkowa zostaje poszerzona. Zwiększa się niebezpieczetlstwo wystąpienia wqskich gardeł w zakresie dostaw. Z ciągłym wzrastaniem przedsiębiorstwa związane Sl) potrzeby finansowe, oznacza to niekiedy przyjęcie nowych wspólników lub zmianę formy prawnej przedsiębiorstwa <\. C. Plimpin, J. Prangc, op. cit., s. 55-60..

(6) I. Ewa. •. '0 .o " O. •. •. •. •. •. •. •. Kryzys .......... • • •. Z. 0. •. • •. Kryzys. Kryzys ~.. • •. "'2. •. • • •. C. A. Faza. zdobywania. dywcrsyfirynku kacji. rozwój. wewnętrzny. przedsiębiorstwa. •. • • • •. •. •. •. •. •. • • Faza reslrukturyzacji. •. •. Fnza. Faza. zjednocZenia. wSjlólpracy. •. zewnętrzny. • • •. • • • • • • •. • • Fflza. •. •. "'-. • • Faza pionierska. •. •. Kr)ltys. X. • • •. Kozieł!. rozwój. •. • • Czas ~. wewnętr7.llY. i. zewnętrzny. przedsiębiorstwa. rozwój. •. •. rzcdsiębiorslwa. Rozwój na. każdym. etapie odbywa się poprzez realizację. - opanowanic lech-. - zdobywanie - controlling rynków - struktura nałogU - system zadywizjo- uksztattor,qdzania lIalna Wilnie pro- - funkcjonał- - procesy duktu ny typ ccnlmlizaorganizacji cji i dcccn- pl7.cciijżcnie tralizacji kierownictwa. Rys. 2. Model rozwoju. następujących. procesów:. .1. - analiza slra- - joint ~ "zwijanie" tcgiczna v~ntllrc dzi.alalności (port folio) - alianse slm- 1- fuzJe - holding Icgicznc - sprzedaż strategiczny i finansowy - umlędzynarodowicnic. przedsiębiorstwa według. K. Bleichera. Źródło: C. Piimpin, l. Prange, Mallagemel1t dcl' Ulltemel/luenSel1tlVickllll1g, Campus Vcrlag,. Frankfurt, New York 1991..

(7) Wybrane modele rozwoju orgallizacji. I. celem zw iększenia zasobów finansowych . Przedsiębiorca zatrudnia menedże rów, którym stopniowo przekazuje część swoich kompetencji. W zakresie systemu zarządz ania uwaga zostaje skierowana na problem wew nętrznej organizacji oraz standaryzacji zasad i procedur, a także tworzy s ię systemy planowania, informacji i kontroli. Przyczyny kryzysu fazy zdobywania rynku należy szukać w błędnym oszacowaniu możliwości wzrostu organizacji w stosunku do jej wewnętrznego potencjału, a także konkurencji w momencie wejścia przedsiębiorstwa na rynek i utrzymania na nim pozycji. Kryzys organizacji może być również konsekwencją zaniedbania tworzenia potencj alów strategicznych wskutek koncentrowania się na "mnożeniu" istniejącego. Faza dywersyfikacji polega na zróżnicowani u i opracowaniu nowych produktów, co wiąże się z wprowadzaniem innowacji poprzez szukanie nowych technologi i. W zależności od postępującego procesu dy wersyfikacji produkcji może nas tąpi ć skokowy (gwaltowny) rozwój organizacji. Ełementy, na które zwraca s ię szczegółną uwagę w tej fazie, to: narzędzia efektywnego ZarZ!ldzania, kultura organizacyjna oraz kreaty wność pracowników. Zmiany dotyczą precyzyjnego sfor mułow ania celów oraz okrcś lenia polityki przedsiębiors t wa. W fazie tej w wyniku zróżni cowa nia asortymentu produktów poszukuje się nowyc h pól działania w sferze technologicznej i rynkowej w celu zmniejszenia załeżno śc i od dotychczasowej domeny. Proces dywersyfikacji może przybierać ró żne formy i powodować dywi zjonali zację struktury. W fazie tcj ze względu na ułatwienie kierowania może doj ść do oddzielenia nowych segmentów i tworzenia prawie niezależnych filii. Zarządzanie strategiczne jest ukierunkowane na zróżnicowanie. Na znaczeniu zyskuje zarządzanie portfelowe. W fazie dywersyfikacji może wys tą pić potencjalny kryzys, gdy przedsię biOJ'stwo w zaawansowanym procesie dywersyfikacji nie opanuje w pełni procesów technologicznych produkowanych wyrobów lub straci pozycję na rynku . Kryzys może również zwiększyć n iekom peten tn ość kierowni ctwa. W fazie zjednoczenia, gdy przedsiębiorstwo nie może osi!mnqć określonych celów i wzmocnić swojego udzialu w ryn ku w wyniku wlasnej wewnętrznej aktywności, czy też postępujący - oparty na wewnętrznym potencjale - proces dywersyfikacji przebiega w wolniejszym tempie, to przedsiębiorstwo może wzrastać poprzez połączenie z innym przedsiębiorstwem i wykorzystanie jego potencjalu. Proces koncentracji kilku organizacji prowadzi do tworzenia takich form organizacyjno-prawnych jak holding. Uklad typu holdingowego nazywany jest potocznie układem matka-córka (spółka holdingowa-spółka filialna). Przedsiębiors two macierzyste dziala jako holding strateg iczny i finansowy. (Holding finansowy pozwala na scentralizowane dysponowanie znacznymi środkami finan sowymi bez ich bezpośredniego posiadania. Holding strategiczny umożli wia wladzom zajęcie się głównie podejmowaniem decyzji strategicznych, tj . zapewnieniem pomocy w zakresie rozdzialu środków finansowych, dostępu do nowych technologii, marketingiem , ku pnem i sprzedaż" przedsiębiorstw)..

(8) I. Ewa Koziel'. W fazie tej szczególne znaczenie ma tworzenie organizacj i międzynarodowych oraz regionalnych. Następuje przeksztaŁcenie dotychczasowej struktury dywizjonalnej wedlug wyrobu lub rynku w strukt urę macierzową. Potencjalny kryzys tej fazy tk wi w istocie integracji ki lku organizacj i, co może prowadzić do zbyt wielkich wymagań wo bec zarządzających sferą o peratywną (proble m koordynacji). Istotne jest to , by p ojawiaj ące się problemy w organizacjach byly rozwiązywane na bieżąco, a tak że by system zarządzania był efektywny i skuteczny. Kolejną faz'l rozwoju przedsiębi o rstwa jest faza współpracy. Gdy rozwój przedsiębiorstwa poprzez akwizycję nie przynosi oczekiwanych rezultatów, to alternatywną propozycj ą dalszego jego rozwoju jest wspó ł praca z innymi przedsiębiorstwa mi . Produkcja nowych wyrobów oraz wejści e na no we rynki zbytu może przebi egać stosunkowo szybko poprzez otwarcie na kooperację z innymi przedsiębiorstwami. Wspó łpraca m oże dotyczyć li cencji, joint ventures ałb o wylqcznie strategicznego związku. Główne kierunki polityki przedsiębiorstwa zmierzają do tworzenia wartościowych zasobów poprzez kooperację z partnerami rynkowymi na podstawie ich ko mplementarnej działalności. W sytuacji zanikania aktywności i systematycznego wyczcrpywania się zasobów, strateg ia zostaje ukierunkowana na wykorzystanie sy nergii. Od uczestników kooperacji wy maga się przedsiębiorczych, niezinstytucjonali zowanych i partnerskich zachowa ń. Przyczyny kryzysu tej fazy znajd ują się w niestałości realizacji form wspólpracy pomiędzy partnerami. Istota tkwi w zmianie z biegiem czasu polityki przedsiębiorstwa, celów, strategii oraz ukladu wład zy, co może prowad zić do odstąpienia od układu współpracy poszczególnych partnerów. W ostatniej fazie rozwoju - fazie restrukturyzacji, przeds i ębiorstwo, którego rozwój poprzez ak wizycję łub współ pracę jest ogran iczony i mimoponiesionego wysiłku nie jest ono w stanie pokonać słabych stron, to pozostaje jeszcze alternatywa rozwoj u poprzez restrukturyzację przedsiębiorstwa . Restrukruryzacja może okazać się c1la przedsiębiorstwa sposobem zapobiegającym jego upadkowi. Może ona przybrać formę restrukturyzacji wewnętrznej -nabywanie czę ści przedsiębiorstwa przez własną kadrę kierowniczą (management huy out) lub zewnętrznej, która polega na podziale przedsiębiorstwa na scgmcnty, te zaś przejmowane S'1 przez zainteresowane podmioty z zewnątrz. Jedynym zagroże niem jest to, że nie wszystkie segmenty przeds iębiorst wa znajdą nabywców na rynku, dlatego upadek ich jestnieunikniony. Zjawisko cyklicznego rozwoju organi zacji było i jest przedmiotem zai nteresowania w pracach wielu badaczy teorii organizacji i zarządza nia. Wcwolucji organizacji różnego typu można zaobserwować krótsz'l lub dłuższą ich żywotność. Niekiedy organizacje nie przeszły nawet pełncgo cyklu życia, tkwiąc przez dlugie lata we wczesnej fazie ich rozwoju, albo upadly nie uzyskawszy dojrzalszej fo rm y, łub też zos tał y wchło ni ę te przez bardziej rozwinięte struktury. Etapy cyklu życia organizacj i, tj. powstanie , wzrost, dojrzałość.

(9) I. Wybrane modele rozwoju organizacji. i niekiedy schyłek niki jej rozwoju.. wyznaczają. ramy jej funkcjonowania,. stanowiąc. wyznacz-. Rozszerzając problematykę modelowania rozwoju organizacji, zaproponowano syntetyczny model jej rozwoju. Opracowany model opisuje cztery charakterystyczne etapy rozwoju: przedsiębiorczość, wzrost, dojrzałość i schyłek. Etapy te posiadają charakterystyczne cechy, a mianowicie: Etap I - przedsiębiorczość: idea przedsiębiorcza, twórczość i kreatywność przedsiębiorcy, strategia organizacji - przeżycie, dostępność zasobów finansowych (własnych i obcych), cash~flow zmierza do osiągnięcia punktu własnego, ukierunkowanie na zasoby ludzkie, duża motywacja i zaangażowanie pracowników, autokratyczny i paternalistyczny styl kierowania, prosta i nieformalna struktura organizacyjna, nieformalne kanały komunikacji, scentralizowany proces decyzyjny, słaby system planowani i kontroli, silna orientacja na technologię, otwartość na innowacje, analiza otoczenia - poszukiwanie niszy rynkowej, ukierunkwoanie na klienta (odbiorcę); Etap II - wzrost: ekspansja na nowe rynki zbytu, różne formy pozyskiwania zasobów finansowych, cash-flow osiąga wartość dodatnią, silna motywacja i identyfikacja pracowników z misj'l organizacji, styl kierowania autokratyczny z elementami stylu demokratycznego, funkcjonalna struktura organizacyjna (specjalizacja), dodatkowo wprowadza się sztaby doradcze, formalna droga komunikacji, stosowanie metod i technik zarządzania, jedność zarządzania, system planowania i kontroli, orientacja na wzmocnienie procesu technologicznego, otwarcie na innowacje; Etap III - dojrzałość: umocnienie pozycji na rynku, dywersyfikacja działal ności, wzrost własnych zasobów finansowych, cash~flow jest dodatni, demokratyczny styl kierowania z elementami autokratycznymi, stabilna i formalna struktura organizacyjna wykazująca cechy struktury macierzowej, wydłużona formalna droga komunikacji, profesjonalny system zarządzania, proces decentralizacji decyzji, know-how, konflikty z zarządem, w sytuacji gdy nie jest określona płaszczyzna współpracy z kierownictwem niższych szczebli zarzą dzania, konflikty interesów między wewnętrznymi i zewnętrznymi grupami wpływów, konserwatyzm (niechęć do zmian - dążenie do utrzymania status quo), instytucjonalizacja procedur dzialania, planowanie strategiczne, zmniejszenie zainteresowania innowacjami; Etap IV - schyłek: utrzymanie się na rynku (dążenie do minimaliozacji strat), kurczenie zasobów finansowych, przepływy pieniężne wykaZllją tendencję malejącą aż clo osiągnięcia wartości ujemnej, duża Ouktuacja kadr, ście ranie się różnych wewnętrznych grupy interesów, poczucie anarchii, występuje autokratyczny styl kierowania, struktura organizacyjna jest skostniała, proces komunikowania jest niesprawny ,proces centralizacji decyzji, słaby system planowania, przestarzały produkt, słaba orientacja na innowacje. Należy w tym miejscu sobie zadm\ pytanie, czy każda organizacja przeellOdzi przez te fazy. Niekoniecznie. Jeśli jest to możliwe zarzqd będzie starał się.

(10) .' I 1. Ewa Kozieli. nie dopuścić do wejścia w ostatnią fazę. Gdyby wykluczyć z tego modelu fazę schylk u, organizacja wspinalaby s i ę po niekOliczącej się krzywej rozwoju lub co naj wyżej ustabilizowalaby się na jakim ś stalym poziomie. Jest to oczywi ście zbyt optym istyczne zalożenie, Organizacja nie m oże t rwać nieskOllczenie dlugo, c h oć niektóre z nich przeżywają swoich założyc ie li . Z kolei inne zaczyn ają i kończą zarazem swoją dzial aln ość w fazie przedsiębiorczości. LIteratura Bleicher K. Knut, UllteflleIIl1l111!gse1l1wicklllng tIIul org(lllisatorische Ges/alkl/Ilg, Fischer (UTB), Stuttgart, New York 1979, Kozien E., Diagnozowanie rozwoju przedsiębiorstwa dla potrzeb zarządzan ia strategicznego, praca doktorska, AE w Krak owie, Kraków 1997. Koziej) E" Niektóre modele rozlVoju organizacji, Zeszyty Nnukowe, AE \V Krakowie, Kraków 1998, 111' 519. Mintzbc rg H. Sfruklure ill Fil/es: Desigllillg Effective O,.g(flliZt.lfioll.'~. Prentice l-Ialllnternational ed .. Engelwood Cliffs, New Yerscy 1979 . Minizberg ~I. , Power mili DrgaJli.m/;oll Life Cyc/e. in Acadcmy o" Management Review , 1984. Min tzberg H., The Strategy COllcepl, Fi l'e P.S.for Strateg)', California Management Rcview 1987,nr I. PlImpin C., Prn nge J., Manageme1lt der UllterllcJlllwllsemwicklulIg, Campus Verlag, Frankfurt , New York 1991. Robbins P" Orgallizatio1l T/wory, Structllre, Desigll (lud IIppJicaliolls, PI-II Inc., New Ycrsey 1989. Steinm"nn H" Schreyogg G.,Zarządzallie, WPW , Wroe law 1992. t. t. Selected Models lor the Development ol Organlzations In th is j\tticle, the author discusscs issl1es ca nnecled Wi lh the growth af organizatialls. She looks nt the models developed by 11. Mi nt zberg and K. Bleichel', in partieulnr, H. Mintzberg 's stron g-anu policy model, which offers all interesting vicw ot' how enlerprises "rc slructured. In lurn. K. Bleicher's model of organizalion<ll dcvelopment high lighIs various developmelU palhs on lhe basis of botll all enterprisc 's internaJ potenlial and its eXlernal possibililies. Finally , (he allthor proposes a four-slage. composite model af enterp rise developmcnt..

(11)