ZESZYTY NAUKOWE NR 12 (84)
AKADEMII MORSKIEJ
SZCZECIN 2007
WYDZIAŁ INŻYNIERYJNO-EKONOMICZNY TRANSPORTU
Czesława Christowa
Czynniki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw żeglugowych
na przykładzie Grupy Polskiej Żeglugi Morskiej
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo żeglugowe, analiza strategiczna, ustawy
mor-skie, system zarządzania, polityka morska UE
Celem artykułu jest ocena zewnętrznych i wewnętrznych czynników funkcjonowania i rozwoju polskich przedsiębiorstw żeglugowych, ze szczególnym uwzględnieniem Grupy Polskiej Żeglugi Morskiej. Aktualne uwarunkowania rozwoju PŻM przedstawiono na tle 55-letniej historii działania przedsiębiorstwa. Analiza prawna, organizacyjna i funkcjonalna w okresie od 1951 do 2005 r. potwierdziła tezę, iż państwowa forma własności majątku nie jest przeszkodą w osiąganiu efektów ekonomicznych i w kreowaniu rozwoju przedsiębiorstwa. Szczególną uwagę zwrócono na czynnik ludzki i jego ważną rolę w rozwoju przedsiębiorstw Grupy PŻM.
Zastosowane metody analizy strategicznej i marketingowej pozwoliły na sformuło-wanie trendów rozwoju, misji, głównych celów i zadań strategicznych, których realizacja zapewni zwiększenie konkurencyjności PŻM na globalnym rynku przewozów morskich.
Factors Determining the Growth of Shipping Companies
Exemplified by Polska Żegluga Morska Group
Key words: shipping company, strategic analysis, marine acts, management system,
marine policy of the European Union
The aim of this paper is appraisal of external and internal factors determining the functioning and growth of Polish shipping companies with particular emphasis on Pol-ska Żegluga MorPol-ska (PŻM). Present PŻM operating environment has been presented in relation to past 55 years of the company’s history. The legal, organizational and func-tional analysis for the years 1951 through 2005 has confirmed the argument that state
ownership of the company’s assets is not an obstacle in reaching positive economic results and in company growth. Particular attention has been paid to human factor and its important role in the development of companies forming the PZM Group.
Applied methods of strategic and marketing analysis have led to formulation of de-velopment trends, main aims and strategic tasks whose implementation will increase PŻM competitiveness in the global market of seaborne transport.
1. Analiza prawna, organizacyjna i funkcjonalna
Polskiej Żeglugi Morskiej w latach 1951–2005
Przedsiębiorstwo Państwowe „Polska Żegluga Morska” zostało utworzone na podstawie Zarządzenia Ministra Żeglugi z dnia 2 stycznia 1951 r. Obecnie działa na podstawie Ustawy z dnia 25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych, Kodeksu spółek handlowych oraz innych aktów prawnych dotyczących przedsię-biorstw żeglugowych. Ustawa o przedsięprzedsię-biorstwach państwowych odegrała historyczną rolę ustrojową. Z upływem czasu była dostosowywana do warunków, w których przy-szło działać państwowym przedsiębiorstwom na konkurencyjnym rynku, w gospodarce rynkowej.
W latach 50. wyłącznym celem działania przedsiębiorstwa była obsługa polskiego handlu zagranicznego, a tym samym ochrona suwerenności rodzimego eks-portu drogą morską. Eksploatacja statków odbywała się jedynie w relacjach bliskiego i średniego zasięgu. W ciągu pięciu pierwszych lat istnienia armatora aż 80% wszystkich przewozów stanowił wysyłany za granicę polski węgiel oraz ruda żelaza kupowana na potrzeby żywiołowo rozwijającego się rodzimego przemysłu. W 90% były to przewozy w żegludze trampowej. Mimo faktu, że PŻM od 1951 r. posiadała trzy stałe linie, stanowiły one margines działalności przedsiębior-stwa. W 1951 r. flota armatora przewiozła zaledwie 800 tys. ton ładunków. Do 1955 r. przewozy wzrosły do 1,5 mln ton.
Pod koniec lat 50. armator wyszedł poza sztywne ramy obsługi eksportu węgla i importu rudy, przewożąc znacznie bogatszą gamę ładunków oraz zawi-jając do wielu nowych portów. W 1958 r. w pionierską podróż do Gwinei wyru-szył z ładunkiem cementu parowiec „Tczew”. Oznaczało to nie tylko otwarcie bardzo opłacalnej, jak się później okazało, linii zachodnioafrykańskiej, ale gene-ralne wyjście statków PŻM na wody oceaniczne. Dynamicznie zaczął wzrastać tonaż armatora oraz jego przewozy. W 1960 r. PŻM posiadała już 57 statków o łącznej nośności 200 tys. DWT i przewoziła rocznie ponad 3 mln ton ładun-ków.
Żywiołowy rozwój tonażu był możliwy m.in. dzięki powołaniu w 1958 r. Funduszu Antyczarterowego. PŻM korzystając ze środków tego funduszu zaku-piła do 1963 r. 22 jednostki typu „Liberty”, „Empire” i „Park” o łącznej
nośno-ści 250 tys. DWT. Statki te umożliwiły armatorowi znaczne poszerzenie zasięgu działania.
W nową dekadę lat 60. armator wszedł dysponując tonażem mogącym wy-konywać rejsy pozaeuropejskie. Oprócz statków z akcji antyczarterowej, flotę PŻM w tym okresie zaczęły zasilać również konstrukcje nowoczesne, np. bu-dowane w Stoczni im. A. Warskiego w Szczecinie jednostki typu „Kolejarz” i nieco później – statki typu „ziemia”, pochodzące ze stoczni włoskich i brytyjskich. W połowie lat 60. tonaż przedsiębiorstwa liczył już ponad 100 statków i przekroczył nośność 500 000 DWT. Taki potencjał przewozowy po-zwalał na roczny przewóz ok. 8 mln ton ładunków.
Wraz ze wzrostem liczby statków, rozwijała się także struktura przedsię-biorstwa. W 1963 r., na mocy decyzji ministerstwa, PŻM stała się przedsiębior-stwem wielozakładowym, którym zarządzał dyrektor oraz 7 zastępców. Rok później powstały dwie odrębne komórki: Zakład Trampingu oraz Zakład Linii Regularnych, stanowiące trzon działania armatora. Szybko rosła liczba pracow-ników zatrudnionych w PŻM. W latach 1961–1965 zatrudnienie uległo podwo-jeniu i wyniosło w ostatnim roku pięciolatki 4164 osób, w tym 3557 oficerów i marynarzy oraz 607 pracowników lądowych.
W drugiej połowie lat 60. w strategii eksploatacyjnej PŻM wprowadzono poważne zmiany. Nastąpiło wydłużenie relacji przewozowych oraz ustanowie-nie zupełustanowie-nie nowych tras. W mustanowie-niejszym stopniu zmiany dotyczyły struktury przewozowej, której podstawą był w dalszym ciągu węgiel i ruda żelaza. W 1966 r. statki PŻM wyruszyły w pierwsze długie rejsy na Daleki Wschód, rozpoczynając stałe dostawy polskiego węgla do Japonii. Również w 1966 r. odebrano pierwszy ładunek zboża z kontynentu amerykańskiego. To właśnie zboże stanie się w późniejszych latach podstawowym ładunkiem przewożonym na statkach PŻM.
Spośród wydarzeń lat 60. niewątpliwie warto odnotować otwarcie w 1967 r. pierwszej linii promowej ze Świnoujścia do Ystad. Linia ta aż do 1970 r. obsłu-giwana była przez prom „Gryf”.
1 stycznia 1970 r., w wyniku reorganizacji Polskiej Marynarki Handlowej, Ministerstwo Żeglugi przyznało PŻM wyłącznie funkcję operatora trampowego. Armator szczeciński zmuszony został do oddania Polskim Liniom Oceanicznym wszystkich swoich drobnicowców oraz promu „Gryf”, łącznie 46 statków o nośności całkowitej 111 tys. DWT. Ostatecznie, pod koniec 1970 r., PŻM posiadała 102 statki (w roku poprzedzającym reorganizację miała ich jeszcze 135) o łącznej nośności 961 tys. DWT i zatrudniała 4949 osób.
Lata 70. rozpoczęły się zatem od ograniczenia formy działalności żeglugo-wej. Były to jednak jednocześnie lata rekordowych inwestycji tonażowych. Po-między rokiem 1971 a 1975 flota PŻM wzbogaciła się o rekordową liczbę 54 statków o łącznej nośności 2,1 mln DWT, osiągając pod koniec 1975 r. liczbę
122 jednostek o nośności 2,8 mln DWT. W ciągu pięciu lat nastąpił aż trzykrot-ny przyrost tonażu.
Główną przesłanką tak znacznych inwestycji tonażowych była, powstała na szczeblu centralnym, koncepcja ogromnego importu do Polski irackiej ropy naftowej. Na potrzeby tego importu zbudowano 6 zbiornikowców, które trafiły do floty PŻM. Były to statki o nośności od 137 do 146 tysięcy DWT, czyli naj-większe jednostki jakie kiedykolwiek pływały w polskiej marynarce handlowej. Pierwszym z nich był zbudowany w Hamburgu m/t „Kasprowy Wierch”. W swój dziewiczy rejs wyruszył w październiku 1974 r. Niestety już w 1975 r., w związku z kryzysem na Bliskim Wschodzie, cena ropy naftowej wzrosła do tak wysokiego poziomu, że import tego surowca do kraju przestał być opłacalny, podobnie jak eksploatacja olbrzymich zbiornikowców.
Trafionym pomysłem tamtych lat okazała się koncepcja budowy zbiorni-kowców do przewozu płynnej siarki. Dzięki podpisanej w 1970 r. umowie z „Siarkopolem” i przewozom płynnej siarki dochodzącym do 800 tys. ton rocz-nie, w latach 70. PŻM stała się i nadal pozostaje światowym liderem na tym niezwykle opłacalnym rynku niszowym.
Chociaż w drugiej połowie lat 70. tempo przyrostu liczby statków floty PŻM wyraźnie zmalało, jednak armator w maksymalnym stopniu wykorzysty-wał posiadany tonaż w celu umocnienia swojej pozycji na światowym rynku przewozów masowych.
Obok tradycyjnych surowców, takich jak węgiel i ruda żelaza, do rangi ła-dunków strategicznych PŻM zaczęło urastać w tym okresie również zboże. W 1977 r. został zorganizowany most zbożowy z USA do Polski. Towar ten przewożono również w dużych ilościach z południa Stanów Zjednoczonych, a w Europie – z Francji. We wrześniu 1977 r. w porcie szczecińskim na statek m/s „Ziemia Mazowiecka” załadowano jubileuszową 250-milionową tonę ła-dunku w całej historii PŻM.
Lata 80. zaczęły się pogłębiającym kryzysem w gospodarce polskiej. PŻM, dokonując do 1980 r. ponad 90% przewozów na rzecz polskich kontrahentów, w związku z załamaniem się rynku dostaw ładunków polskiego handlu zagra-nicznego, zmuszona była do prawie całkowitego otwarcia i poszukiwania ładun-ków na wolnym rynku. W tym okresie lawinowo wzrosły przewozy pomiędzy portami obcymi i na rachunek obcych czarterujących. W ten sposób PŻM sku-tecznie dokonała transformacji z przewoźnika o charakterze krajowym do rangi światowego armatora.
W 1981 r. po raz pierwszy od wielu lat do eksploatacji armatora nie wszedł ani jeden nowy statek. Bardzo skromne, jeśli chodzi o inwestycje tonażowe, były też kolejne lata. Jednak pod koniec 1985 r. flota PŻM wciąż liczyła 127 statków o łącznej nośności 3 mln DWT, a średni wiek jednostek oscylował wokół 10 lat. Pomimo kryzysu było to przedsiębiorstwo bardzo dochodowe.
W latach 1980–1982 zysk z działalności firmy kształtował się na poziomie oko-ło 7 mld zł.
W tym czasie przerwane zostały tradycyjne „mosty” przewozowe, na czele z węglowym „mostem” duńskim. W zamian pojawiły się nowe trasy przewozo-we i nowi kontrahenci. Nawiązano m.in. szeroką współpracę z największymi na świecie domami zbożowymi: „Cargill”, „Toepfer” i „Dreyfus”. Rozpoczęto także, kontynuowane z powodzeniem do dziś, przewozy elementów stalowych z Holandii na Wielkie Jeziora. Od połowy lat 80. eksport usług armatorskich PŻM przekroczył już 50% i miał stałą tendencję wzrostową. W 1989 r., gdy w Polsce rozpoczęto wprowadzać zasady gospodarki wolnorynkowej, PŻM była już na wolnym rynku światowym w ponad 70% swojej działalności. PŻM za-kończyła dekadę lat 80. mając 126 statków o łącznej nośności 3 mln DWT.
Na przełomie lat 80. i 90. zawarto umowy dotyczące inwestycji, których spłata w późniejszych latach w poważnym stopniu odbiła się na sytuacji finan-sowej przedsiębiorstwa (umowy inwestycyjne zawierano w roku 1989, a kończono je w zupełnie innych warunkach ekonomicznych). Pierwszą z nich była seria 6 statków typu „panamax” zbudowanych w kopenhaskiej stoczni „Burmeister & Wain”, drugą – kompleks biurowo-hotelowy „Pazim”. Szczegól-nie poważnym obciążeSzczegól-niem finansowym okazał się kredyt podjęty na budowę „Pazimu”. Bezskuteczne działania, mające na celu zmianę warunków jego spła-ty, prowadzone były praktycznie przez całą dekadę, a sukces w rozwiązaniu problemu nastąpił dopiero w 2000 r.
Nowe warunki ekonomiczne, nie uwzględniające rozwiązań typowych dla żeglugi światowej, powodowały bardzo dotkliwe pogorszenie sytuacji finanso-wej wszystkich polskich armatorów. Jedną z przyczyn wprowadzonych zmian była ucieczka przed podatkiem od ponadnormatywnych wynagrodzeń zwanym „popiwkiem”.
Dysponujący skromniejszymi środkami finansowymi armator mniej rów-nież mógł inwestować w nowy tonaż. W połowie dekady PŻM posiadała 101 statków o łącznej nośności 2,9 mln DWT, zaś pod koniec dekady, dysponowała flotą 91 statków o łącznym tonażu 2,5 mln DWT.
Najważniejszym wydarzeniem na polu inwestycji tonażowych było rozpo-częcie w 1996 r. realizacji programu odnowy floty, w ramach którego w późniejszych latach wchodziły do eksploatacji statki ze Stoczni Szczecińskiej, stoczni w Warnie oraz z japońskiej stoczni koncernu Mitsui.
W 1992 r. powstała koncepcja restrukturyzacji działalności PŻM, czemu miało służyć utworzenie holdingu, zwanego odtąd Grupą PŻM. W tym samym czasie, między innymi ze względu na dodatkowe obciążenia PP PŻM, w miejsce zakładów eksploatacyjnych powstały spółki: „Polsteam Oceantramp”, „Polste-am Shortr„Polste-amp” oraz „Polste„Polste-am Tankers”, które odpowiadały za eksploatację
floty. Utworzono także spółki: „Polsteam Supply”, „Polsteam Brokers”, „Pol-steam Consulting”, „Blue Sky Carrier”, „Pazim” i inne.
Pomysł holdingu był niedostosowany do gospodarczych realiów i wyprzedzał powstanie prawa holdingowego w Polsce. Dlatego pod koniec lat 90. większość z tych spółek została zlikwidowana, łącznie z eksploatacyjnymi, których zadania ponownie przejęły struktury zakładowe PŻM. Ekonomiczny sens powstania przedsiębiorstw Grupy PŻM potwierdziła spółka „Unity Line”, powołana w 1994 r. na potrzeby eksploatacji promu „Polonia”. Efektywnie funkcjonuje „Polsteam Żegluga Szczecińska”, zajmująca się eksploatacją 2 rzecznych jednostek pływających: „Peene Queen” i „Odra Queen” oraz kom-pleksu gastronomiczno-rozrywkowego „Ładoga”. Dobre rezultaty finansowe notuje od kilku lat także i inna spółka z Grupy PŻM – „Pazim” Sp. z o.o., zaj-mująca się eksploatacją kompleksu biurowo-hotelowego.
W 1998 r. przedsiębiorstwo przeżywało najgłębszy w swojej historii kry-zys, wynikający z uwarunkowań zewnętrznych (wąski rynek, brak warunków ekonomiczno-prawnych) oraz wewnętrznych. Brak wewnętrznych reform, zbyt wysokie koszty działania, przerosty zatrudnienia, nieefektywne działanie wielu pomiotów Grupy oraz stosunkowo niska konkurencyjność na rynku usług spo-wodowały, że PŻM stanęła w obliczu bankructwa. Zmiana zarządu i wprowadzenie drastycznego programu naprawczego, mimo ogromnych trudno-ści, pozwoliły ocalić firmę. W ramach programu radykalnie zmniejszono wydat-ki na większość sektorów działalności (w tym na fundusz remontowy o 50%), zlikwidowano wszystkie podmioty Grupy PŻM przynoszące straty, zredukowa-no personel lądowy i morski (o około 2000 osób), uproszczozredukowa-no strukturę zarzą-dzania oraz podjęto wszystkie możliwe działania prowadzące do minimalizacji kosztów. W rezultacie osiągnięto poziom kosztów działania porównywalny z kosztami nowocześnie zarządzanych zachodnich przedsiębiorstw żeglugo-wych.
Od 2000 r. PŻM jest przedsiębiorstwem nowocześnie zarządzanym i dochodowym, przynoszącym rocznie kilka milionów złotych zysku netto, przy znacznych kwotach przeznaczanych na inwestycje, zdolnym do konstruowania ambitnych planów rozwojowych. Jednym z nich jest realizowany program od-nowy tonażu. Zakłada on wybudowanie w najbliższych latach ponad 30 statków typu „handysize” i „panamax”.
Rok 2004 był bardzo udany zarówno dla Polskiej Żeglugi Morskiej, jak i zależnych od niej spółek. Flota PŻM przewiozła w 2004 r. 23,7 mln ton ładunków.
W statystykach dotyczących rodzajów przewiezionych w 2004 r. ładunków na czele listy armatora znalazły się węgiel i koks (5,5 mln ton). Na drugim miejscu – fosforyty i inne ładunki masowe (5,2 mln ton). Kolejne pozycje w statystykach zaj-mują: zboże (3,4 mln ton), ładunki płynne (708 tys. ton), wyroby stalowe (502 tys. ton), rudy (336 tys. ton). W time charterach przewieziono 8,0 mln ton ładunków.
W statystykach dotyczących gestii ładunkowej obserwuje się znaczący spa-dek ładunków polskiego handlu zagranicznego. Wielkość ta oscyluje na pozio-mie średnio 10% przewożonych ładunków ogółem (głównie za sprawą spadku eksportu polskiego węgla). Statki PŻM rzadziej zawijały do polskich portów. Przewozy pomiędzy portami obcymi odpowiednio wzrosły z 12,5 mln ton w 2003 r. do 14 mln ton w 2004 r.
Strukturę przewozów ładunków przez statki Grupy PŻM w 2004 r. ilustruje rysunek 1.
Bardzo dobre wyniki przewozowe w 2004 r. osiągnęła wiodąca w Grupie PŻM spółka promowa Unity Line, eksploatująca cztery promy, w tym m/f „Po-lonia” oraz m/f „Gryf”. Nastąpił wzrost przewozów we wszystkich kategoriach, w stosunku do roku 2003. W ciągu 12 miesięcy promy Unity Line, głównie m/f „Polonia”, przewiozły 237 000 pasażerów, co stanowiło o 20% więcej niż w 2003 r. W przypadku przewozów samochodów osobowych wzrost ten był jeszcze większy i wyniósł aż 32%. Przewieziono także 16 717 wagonów, przy czym warto zauważyć, że w tej kategorii przewozowej, nastąpiło odwrócenie trwającego od 1995 r. trendu spadkowego (wzrost w stosunku do roku poprzed-niego o 12%). O ponad 3% wzrosły też przewozy samochodów ciężarowych, szczególnie dochodowego cargo.
f os f o ry ty 6.50% na w o z y 7 .3 9% r uda żelaz a 5.68 % s ia rka 9 .2 2% w y r oby s talow e 3 .6 8% in ne 1 2.45 % w ęgiel i koks 3 1.57% zboża 2 3.50%
Rys. 1. Struktura przewozów ładunków przez statki Grupy PŻM w 2004 r. Fig. 1. Structure of cargo carriage by PŻM vessels in 2004
W 2004 r. PŻM osiągnęła zysk brutto w wysokości około 14 mln zł i zysk netto w wysokości 11,9 mln zł. W tym też roku armator przewiózł około 24 mln ton ładunków, w tym prawie 90% zostało uzyskanych na wolnym, wysoce kon-kurencyjnym rynku przewozów żeglugowych.
Aktualnie (2005 r.) Polska Żegluga Morska to jeden z największych w Europie przewoźników suchych ładunków masowych. Udział armatora w globalnym rynku przewozowym tego sektora sięga 0,6%, co daje przedsię-biorstwu miejsce w pierwszej dziesiątce największych armatorów na świecie. Ponadto PŻM dysponując flotą nowoczesnych, specjalistycznych zbiornikow-ców jest również liderem w światowym transporcie drogą morską płynnej siarki.
W styczniu 2005 r. Unity Line Sp. z o.o. wprowadziła do eksploatacji nowy prom towarowy m/f „Gryf”, który pływa na linii Świnoujście – Ystad, przyczynia-jąc się do wzrostu przewozów w tym sektorze (o czym autorka artykułu pisze z dumą, będąc jego matką chrzestną).
W 2005 r. weszły do eksploatacji m/s „Kujawy”, m/s „Mazury”, m/s „Pod-hale” oraz m/s „Warmia”. Statki te budowane w stoczni chińskiej Xingang po-siadają nośność ok. 38 000 DWT każdy. Następne 4 statki zostaną wprowadzo-ne do eksploatacji do 2008 r. Dysponując nowoczesną, mającą stosunkowo ni-ską średnią wieku i sprawnie zarządzaną flotą, PŻM pozostaje niezmiennie kon-kurencyjnym partnerem na międzynarodowym rynku żeglugowym.
Do pozostałych usług oferowanych przez PŻM można zaliczyć: przewóz osób statkami białej floty, zarządzanie flotą, czarter statków handlowych i usługi brokerskie, usługi agencyjne w polskich portach, usługi w zakresie kon-sultingu i zatrudniania załóg, usługi hotelarskie i gastronomiczne.
Najwyższy standard usług w zakresie zarządzania tonażem poświadczony jest certyfikatem ISO 9001:2000.
W dniu 31.08.2005 r. w PŻM było zatrudnionych ogółem 2839 osób, w tym 2567 pracowników morskich oraz 272 pracowników lądowych. Ponad połowa pracowników armatora posiada wyższe wykształcenie. Zatrudnienie pracowni-ków morskich regulują konwencje międzynarodowe ILO oraz IMO, kodeks pracy i przepisy wykonawcze do kodeksu, ISM CODE, a także odpowiednio do bandery podnoszonej przez statek – układy zbiorowe pracy.
2. Poziom techniczny i bezpieczeństwo przewozów
Statki PŻM wyróżnia wysoki poziom techniczny i bezpieczeństwo przewo-zów. W ciągu 12 miesięcy 2004 r. na statkach PŻM przeprowadzono łącznie 380 inspekcji. Skontrolowano 80 indywidualnych jednostek, co oznacza, że inspektorzy skontrolowali całą flotę PŻM. Po raz pierwszy od czasu sporządza-nia podobnych całościowych statystyk (1997 r.) udział inspekcji, podczas któ-rych nie dostrzeżono żadnych uchybień wyniósł aż 68%. W 2003 r. udział ten
przy porównywalnej liczbie inspekcji wyniósł 59%. Szczególnie wysoko oce-niane są statki PŻM w portach amerykańskich. Wśród inspekcji przeprowadzo-nych przez U.S. Coast Guard w 2004 r., aż 93% kontroli zakończyło się bez wytknięcia jakichkolwiek uchybień.
W 2004 r. zanotowano jedynie 4 zatrzymania statków PŻM przez inspekto-rów (w tym dwa na tym samym statku). Zatem odsetek inspekcji zakończonych zatrzymaniami wobec ogólnej ich liczby wyniósł zaledwie 1,05%. Odnosząc dane, dotyczące bandery PŻM pojmowanej jako całość (stanowiącej zbiór róż-nych flag) wobec statystyk światowych, można stwierdzić, że kontroli z tak niewielkim udziałem zatrzymań, przy porównywalnej liczbie inspekcji, nie ma żadna bandera na świecie. Dla przykładu, znane z najwyższych standardów stat-ki pływające pod banderą niemiecką, przy 346 inspekcjach, miały w 2003 r. 2,02% udziału inspekcji z zatrzymaniami. Statki pod banderą Wielkiej Brytanii, przewodzące zazwyczaj wszelkim żeglugowym rankingom miały w 2003 r. 2,28% zatrzymań, przy 483 inspekcjach.
Jeśli chodzi o inspekcje administracji kraju bandery na statkach PŻM bar-dzo dobrze wypada zwłaszcza bandera Wysp Bahama, gdzie na 5 inspekcji przeprowadzonych w 2004 r. wszystkie były pozytywne oraz Cypru gdzie na 9 inspekcji, tylko raz inspektor wytknął uchybienie. Równie dobrze wypadają statki pod banderą Liberii. Na 13 inspekcji przeprowadzonych w 2004 r. tylko 3 były negatywne. Najbardziej rygorystyczni wobec naszych statków byli in-spektorzy Malty. Spośród 15 przeprowadzonych inspekcji 11 było negatywnych.
Poziom techniczny statków PŻM oceniany był przez inspektorów wysoko, czego odzwierciedleniem jest z pewnością wspomniany niski procentowy udział negatywnych wyników inspekcji. Fakt ten świadczy o tym, że załogi statków dbają o swoje miejsce pracy i prestiż przedsiębiorstwa. Jest to jeszcze jeden dowód na to, że polscy marynarze mają opinię jednych z najlepszych na świe-cie.
3. Ocena struktury organizacyjnej i systemu zarządzania PP PŻM
Przedsiębiorstwo Państwowe PŻM jest strategicznym przedsiębiorstwem „matką” w strukturze określanej umownie mianem Grupy PŻM. Struktura ta składa się z szeregu spółek zależnych i stowarzyszonych, mających swoje sie-dziby zarówno w kraju, jak i za granicą. W skład Grupy PŻM wchodzi kilka-dziesiąt podmiotów usytuowanych do szóstego stopnia zależności od PP PŻM. Znacząca ze względu na realizację podstawowej funkcji transportowej oraz koncentrację majątku usługowego Grupy PŻM, jest Żegluga Polska SA kontro-lowana w 100% przez PP PŻM.PP PŻM działając od 55 lat na wysoce konkurencyjnym rynku międzynaro-dowym, dostosowała swoje struktury organizacyjne i kapitałowe, a także kadry,
filozofię i strategię zarządzania do rozwiązań światowych. PŻM jest przedsię-biorstwem nowoczesnym i konkurencyjnym, budującym potencjał przewozowy bez wsparcia finansowego z budżetu państwa. Jest też przykładem na poparcie tezy, iż forma własności jest tylko jednym z wielu czynników decydujących o efektywności gospodarowania.
Rozbudowana organizacyjno-prawna struktura grupy kapitałowej PŻM (kilkadziesiąt spółek) odpowiada istniejącym w świecie strukturom organiza-cyjnym przedsiębiorstw żeglugowych.
Znaną w świecie praktyką gospodarczą jest tworzenie spółek handlowych w celu prowadzenia działalności eksploatacyjno-handlowej jednego statku. W ten sposób zostaje ograniczone ryzyko gospodarcze i ubezpieczeniowe do wyników jednego statku i jednej spółki. Pozostałe spółki w grupie kapitałowej są autonomiczne i względnie bezpieczne finansowo, a w przypadku sytuacji kryzysowej, mogą udzielać wsparcia zagrożonej spółce należącej do holdingu.
Większość podmiotów Grupy PŻM to spółki armatorskie stworzone w celu rejestracji statku pod obcą banderą oraz sprostania wymogom banków i instytucji rejestrujących statki.
Wieloletni brak polityki transportowej i morskiej państwa doprowadził do ucieczki polskich statków pod obce bandery państw, posiadających dogodne warunki ekonomiczno-prawne prowadzenia działalności gospodarczej. W konsekwencji została zagrożona polska morska racja stanu.
W warunkach polskiej rzeczywistości gospodarczej, istnienie wielu spółek w grupie kapitałowej z siedzibą poza granicami kraju oraz skomplikowane po-wiązania kapitałowe są niekiedy negatywnie oceniane. Między innymi z tego powodu wizerunek Grupy PŻM i jego kierownictwa był w ostatnim roku bezza-sadnie fałszowany.
Niezależnie od pozytywnych ocen funkcjonowania PŻM jako przedsiębior-stwa państwowego, ze względu na politykę prywatyzacyjną pańprzedsiębior-stwa, konieczne jest kontynuowanie rozpoczętych procesów restrukturyzacji prowadzących do efektywnych i społecznie akceptowalnych przekształceń własnościowych PP PŻM. Dużą rolę w tym procesie może odegrać spółka pracownicza Polskie Przedsięwzięcie Żeglugowe Sp. z o.o. oraz ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym (PPP).
Jeśli z przyczyn nie tylko doktrynalnych PP PŻM musi zmienić formułę przedsiębiorstwa państwowego na spółkę prawa handlowego, to powinna zostać zachowana zasada, iż przyjęta forma przekształceń nie zahamuje rozwoju Grupy PŻM, nie doprowadzi do utraty miejsc pracy pracowników lądowych i morskich oraz nie spowoduje zmiany szczecińskiej lokalizacji zarządu nad majątkiem, a przede wszystkim będzie akceptowana przez załogę.
4. Ocena znaczenia gospodarczego Grupy Polskiej Żeglugi Morskiej
Kondycja Grupy zależy przede wszystkim od ponoszonych kosztów i wpływów uzyskiwanych z tego tytułu, które z kolei determinowane są pozio-mem stawek frachtowych możliwych do uzyskania na rynku żeglugowym. Stawki frachtowe w ostatnich latach ulegały fluktuacjom. Największe zmiany trendu nastąpiły po 2002 r. Poziom stawek jest kluczowy dla oceny przeszłej, aktualnej i przyszłej sytuacji finansowej Grupy PŻM. W 2005 r. wystąpiła spadkowa tendencja stawek frachtowych. Jednakże tendencje w dłuższym okre-sie są optymistyczne.Grupa PŻM posiada w swoich aktywach przede wszystkim statki o łącznej nośności ponad 2 100 000 DWT (2005 r.). Jest istotnym udziałowcem rynku żeglugowego. W pewnym stopniu bierze udział w kształtowaniu globalnych relacji popytu i podaży usług transportu morskiego. Na uwagę zasługuje fakt, iż Grupa PŻM jest cenionym kontrahentem przez wielu zagranicznych gestorów ładunków. Dowodem na to jest fakt utrzymywania wieloletnich kontraktów handlowych z takimi kontrahentami jak: CARGILL, HOOGOVENS, CORUS, ADM, TOTAL, PEMEX, GLENCORE. O atrakcyjności konkurencyjnej Grupy PŻM może świadczyć wartość kontraktów przewozowych.
Na rysunku 2 przedstawiono procentowy udział przewozów Grupy PŻM w sumie przewozów na rynku globalnym w latach 1999–2004.
0 .1 0 .3 0 .5 0 .7 0 .9 1 .1 1 .3 1 .5 1 .7 1 99 9r . 2 000 r. 20 01 r. 20 02r . 200 3r . 200 4r . L at a p ro c e n to w y w s k a ź n ik u d z ia łu
Rys. 2. Procentowy udział ładunków masowych Grupy PŻM na rynku globalnym przewozów w latach 1999–2004
Fig. 2. Percentage share of bulk cargo in the global market of PŻM carriage in the years 1999–2004
Źródło: opracowanie na podstawie danych PP PŻM
Wyraźnie widoczny jest spadek udziału Grupy PŻM w przewozach świato-wych, co jest związane ze zmianami w stanie floty Grupy oraz realizacją dostaw
statków dla konkurentów Grupy PŻM (zmiana podaży). Wiele relacji przewo-zowych jest w sferze zainteresowania konkurencji. Zakłada się, że wraz z realizacją programu inwestycyjnego konieczna będzie także sprzedaż statków, które przekroczą swój wiek ekonomiczny (25–30 lat).
Grupa PŻM jest praktycznie jedynym armatorem w kraju uprawiającym że-glugę trampową. Jest również największym armatorem, posiadając ponad 83% całego tonażu polskiego. Grupa PŻM jest ważnym kontrahentem dla wielu przedsiębiorstw krajowych. Spośród nich można wymienić stocznie remontowe i produkcyjne, banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, Polski Rejestr Statków, spedytorów i innych. Swoje zobowiązania reguluje na bieżąco. Grupa PŻM pozyskuje dochody, głównie z eksportu (ok. 90%). W okresie ostatnich 10 lat sięgnęły one kwot ok. 3 mld USD. Fakt ten powoduje, że Grupa PŻM wpływa na salda bilansu płatniczego kraju. Do wewnętrznego obiegu pieniądza Grupa PŻM wprowadza rocznie kilkadziesiąt milionów USD.
Istnieje ważny aspekt utrzymania w większości polskiej własności Grupy PŻM, wynikający z długofalowych korzyści posiadania przez Polskę własnej gestii transportowej. Posiadanie przedsiębiorcy krajowego, który może realizo-wać prawa gestii transportowej w handlu zagranicznym drogą morską jest abso-lutnie celowe ze względu na to, że podmioty krajowe uzyskują możliwość nego-cjacji cen opartych na potencjalnym i efektywnym wykorzystaniu usług Grupy PŻM. Jest ono również znaczącym przedsiębiorstwem z punktu widzenia okre-ślonych zadań dotyczących obronności kraju. Przychody Grupy PŻM, w większości zagraniczne, stanowią źródło utrzymania ok. 3000 pracowników i ich rodzin, zasilając budżet państwa podatkiem od ich dochodów. Utrata pracy przez pracowników PP PŻM powodowałaby utratę miejsc pracy w sferach oko-łożeglugowych. PP PŻM jest jednym z wiodących przedsiębiorstw w regionie zachodniopomorskim. Tytułem wynagrodzenia Grupa PŻM dokonuje przekazu środków finansowych na konta osobiste pracowników w kwocie ponad 13 mln zł miesięcznie. Środki te stanowią czynnik rozwoju koniunktury gospo-darczej w regionie.
PP PŻM od 55 lat jest flagową firmą Szczecina. Oprócz podstawowej dzia-łalności – przewozów drogą morską – przedsiębiorstwo posiada nowoczesny kompleks biurowo-handlowy „Pazim”, którego powierzchnię wynajmuje licz-nym firmom, 2 promy: „Gryf” i „Polonia” oraz znane w Szczecinie lokale ga-stronomiczno-rozrywkowe: „Cafe 22”, „Baila Club”, „Ładoga” a także statki białej floty ożywiające Wały Chrobrego, najbardziej reprezentacyjną część mia-sta. Działalność PP PŻM związana jest z rozwojem i promocją Szczecina, re-gionu zachodniopomorskiego, a także kraju.
Grupa PŻM, ze względu na swoją rozbudowaną strukturę, również za gra-nicą oraz na ciągłą współpracę z kontrahentami zagranicznymi posiada i kształci wysoko kwalifikowane kadry. Współpracuje z Akademią Morską w Szczecinie
w zakresie kształcenia kadr i badań naukowych. Jest miejscem zatrudniania absolwentów uczelni szczecińskich.
PP PŻM zawsze uczestniczy w najważniejszych wydarzeniach miasta i regionu. Sponsoruje, w miarę możliwości, przedsięwzięcia społeczne, np. w służbie zdrowia, kulturze, sporcie, kształceniu młodzieży. Najważniejsze jest tworzenie miejsc pracy kilku tysiącom pracowników oraz zapewnienie stabilnej sytuacji ekonomicznej ich rodzinom. PP PŻM łącznie ze stocznią, portem i Akademią Morską jest trwałym elementem morskiego wizerunku Szczecina.
5. Analiza SWOT
1Polskiej Żeglugi Morskiej
SZANSE ZAGROŻENIA
1. Sprzyjająca sytuacja na światowym rynku przewozów morskich.
2. Wysokie stawki przewozowe na transport towarów droga morską.
3. Wysoka dochodowość usług żeglugowych (w ostatnich 2 latach).
4. Wzrost udziału PŻM w bałtyckim rynku przewozów towarowo-pasażerskich. 5. Uznanie powrotu statków pod narodowe
bandery za strategiczny cel UE.
6. Brak ograniczeń w zakresie form i wielko-ści udzielania przez państwa UE pomocy przedsiębiorstwom żeglugowym. 7. Powołanie przez UE Komisarza ds.
Rybo-łówstwa i Gospodarki Morskiej.
8. Utworzenie Ministerstwa Gospodarki Mor-skiej.
9. Utworzenie Sektorowego Programu Opera-cyjnego na lata 2007–2013, w którym transport morski uzyskał należną rangę. 10. Zapoczątkowanie, od 2001 r., po 20 latach
przerwy, działalności Parlamentu RP na rzecz odbudowy znaczenia, rangi i prestiżu ekonomicznego gospodarki morskiej. 11. Promocja przez UE transportu wodnego
i autostrad morskich.
1. Zaniechanie i nieudolność Ministerstwa Skarbu w sferze nadzoru właścicielskiego, przekształceń strukturalnych i własnościo-wych oraz polityki kadrowej.
2. Brak podstaw prawnych i instrumentów ekonomiczno-finansowych stosowanych od wielu lat w państwach UE oraz innych kra-jach świata stymulujących rozwój i konkurencyjność przedsiębiorstw żeglu-gowych.
3. Brak prawa holdingowego.
4. Brak w ustawie o pracy na morskich stat-kach handlowych zapisów pozwalających na kontraktowy system zatrudnienia mary-narzy pod polską banderą (dot. umowy na czas określony).
5. Brak praktycznych zastosowań obowiązu-jących obecnie zarząd polskiej hipoteki morskiej.
6. Nierefundowanie przez budżet państwa przedsiębiorstwom żeglugowym kosztów szkoleń i repatriacji marynarzy.
7. Odprowadzanie przez przedsiębiorstwa żeglugowe do budżetu całości zaliczek na podatek dochodowy od dochodów maryna-rzy zatrudnionych na statkach UE.
1 Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter słów określających w języku angielskim
istotę przedmiotu analizy – mocne i słabe strony przedsiębiorstwa (S – strengths i W – weaknesses) oraz możliwości (szanse) i zagrożenia działania (O – opportunities i T – threats).
12. Postulowane stosowanie w Polsce instru-mentów ekonomiczno-prawnych istnieją-cych w UE, sprzyjająistnieją-cych wyrównaniu pol-skim przedsiębiorstwom żeglugowym szans zwiększenia konkurencyjności.
13. Uznawany w Europie i świecie wysoki po-ziom zawodowy morskich i lądowych kadr kształconych przez polskie uczelnie mor-skie: Akademię Morską w Szczecinie, Akademię Morską w Gdyni, Akademię Ma-rynarki Wojennej i inne.
14. Wprowadzenie „0” stawki podatku VAT na sprzedaż towarów konsumpcyjnych na promach pasażerskich i pasażersko-towarowych w celu zrównania konkurencji armatorów promowych w handlu wewnątrz UE oraz rekompensaty strat armatorów promowych w związku z likwidacją wolno-cłowego handlu na jednostkach pływają-cych.
15. Stopniowe wprowadzanie w Polsce instru-mentów ekonomiczno-prawnych sprzyjają-cych wyrównaniu polskim przedsiębiorcom żeglugowym warunków działania do istnie-jących na świecie.
16. Dynamiczny rozwój gospodarki krajów południowo-wschodniej Azji i związane z tym zapotrzebowanie na przewozy. 17. Uchwalenie przez Parlament RP ustawy
o podatku tonażowym.
18. Rozpoczęte prace nad tworzeniem zinte-growanej polityki morskiej UE.
8. Brak na szczeblu organów administracji państwowej i samorządowej działań pro-mujących żeglugę morską.
9. Zbyt wysokie oprocentowanie krajowych kredytów bankowych.
10. Brak urzędu do spraw pośrednictwa pracy dla marynarzy, który przyjąłby rolę płatnika ubezpieczenia emerytalnego, rentowego, chorobowego, wypadkowego i zdrowotnego finansowanego zarówno przez pracownika, jak i armatora oraz budżet państwa. 11. Brak wiedzy o morzu i świadomości
mor-skiej społeczeństwa polskiego. 12. Brak wiedzy i zainteresowania mediów
transportem morskim oraz całą sferą pro-blematyki gospodarki morskiej.
13. Niekorzystna polityka podatkowa i kredy-towa.
14. Brak stabilności prawnej i ekonomicznej funkcjonowania przedsiębiorstw Grupy PŻM.
15. Groźba recesji na rynku frachtowym. 16. Ważny wpływ czynników politycznych na
funkcjonowanie i politykę kadrową PŻM. 17. Zagrożenie terroryzmem.
18. Brak pomocy finansowej ze strony budżetu państwa.
19. Ewentualna lokalizacja zarządów przedsię-biorstw żeglugowych poza granicami Polski z powodu braku warunków politycznych, ekonomicznych i prawnych stymulujących powrót statków pod polską banderę. 20. Przedłużające się, mało skuteczne i
nieko-rzystne dla przedsiębiorstw gospodarki mor-skiej rozproszenie kompetencji w zakresie za-gadnień prawnych i finansowych.
21. Wzrost wymagań w stosunku do statków określonych w konwencjach międzynaro-dowych, kodeksach, rezolucjach i związany z nimi wzrost kosztów eksploatacyjnych przedsiębiorstw armatorskich, w tym PŻM.
22. Większa konkurencyjność floty morskiej pozostałych państw UE w wyniku realizo-wanej od wielu lat korzystnej polityki mor-skiej (drugi rejestr statków, podatek tona-żowy, korzystny system zatrudniania mary-narzy itp.).
23. Wysoka kapitałochłonność inwestycji tona-żowych.
24. Wysokie ryzyko decyzyjne na rynku usług żeglugowych.
25. Ograniczone możliwości korzystania przez grupę PŻM z instrumentów polityki żeglu-gowej UE, skierowanej wyłącznie do stat-ków noszących banderę jednego z państw członkowskich UE.
26. Znaczne obniżenie rangi polskich przedsię-biorstw żeglugowych na europejskim i światowym rynku usług żeglugowych. 27. Zaniechanie i brak kompetencji kolejnych
rządów w zakresie polityki morskiej pań-stwa, w tym w sferze ekonomicznej, praw-nej, nadzoru właścicielskiego, przekształ-ceń itp.
28. Zależność rozwoju PŻM od decyzji o cha-rakterze pozaekonomicznym i politycznym. 29. Brak zainteresowania ze strony banków
finansowaniem inwestycji tonażowych. 30. Gospodarcze osłabienie regionu
zachod-niopomorskiego w ostatnich 9 latach. 31. Wysokie ceny paliw.
32. Prognozowany w najbliższych latach ko-niec hossy rynkowej.
33. Zbyt wysoki fiskalizm państwa. 34. Niski kurs USD.
35. Protekcjonistyczna polityka żeglugowa wielu państw UE.
36. Wieloletni brak wizji i strategii restruktury-zacji i prywatyrestruktury-zacji PP PŻM, na szczeblu ministerstw odpowiedzialnych za gospo-darkę morską.
MOCNE STRONY SŁABE STRONY
1. 56-letnia tradycja, prestiż, umiejętność i zdolność działania PŻM na międzynaro-dowym rynku przewozów morskich oraz rynku inwestycyjnym.
2. Wykształceni, kompetentni, kreatywni i decyzyjni członkowie zarządów przed-siębiorstw Grupy PŻM, zawodowo, poko-leniowo i emocjonalnie związani z żeglu-gą morską, znający międzynarodowe i krajowe uwarunkowania jej rozwoju. 3. Wykształcona, posiadająca długoletnią praktykę zawodową, skonsolidowana, zdolna do wyrzeczeń finansowych oraz solidarna załoga wspierająca zarządy w sy-tuacjach kryzysowych w obronie miejsc pracy i szans rozwoju przedsiębiorstw Grupy PŻM.
4. Nabór wysoko wykwalifikowanych mło-dych pracowników.
5. Zrealizowanie w latach 1999–2004 pro-gramu naprawczego PŻM chroniącego przedsiębiorstwo przed upadkiem oraz uzyskanie stabilizacji ekonomicznej. 6. Wyróżniający się w Polsce i Szczecinie
nowoczesny i funkcjonalny budynek PŻM, w którym pracownicy mają dosko-nałe warunki pracy i ułatwione kontakty międzynarodowe, a także wysoki prestiż zawodowy i społeczny.
7. Konsekwentna realizacja przez zarząd PŻM marketingowej strategii zarządzania zwiększającej konkurencyjność przedsię-biorstw Grupy PŻM.
8. Racjonalna polityka w zakresie zakupu i sprzedaży statków.
9. Realizacja przyjętego przez zarząd PŻM programu inwestycyjnego.
10. Kontynuowanie przez członków zarządu i pracowników Grupy PŻM tradycji i kul-tury morskiej państwa oraz podejmowanie skutecznych działań w celu ochrony pol-skiej morpol-skiej racji stanu.
11. Aktywna działalność promocyjna.
1. Obciążenia hipoteczne statków.
2. Konserwatyzm myślenia części pracowni-ków oraz bariery innowacyjne.
3. Zużycie techniczne i moralne statków. 4. Brak stabilnej polityki kadrowej. 5. Wysoki średni wiek statków
przekraczają-cy 17 lat.
6. Konieczność przeflagowania statków pod obce bandery.
7. Zagrożenie utraty pracy przez kadry mor-skie i lądowe.
8. Zmniejszenie funduszu remontowego w latach kryzysu 1998 – 2002. 9. Wysoka średnia wieku kadr
menedżer-skich i załóg pływających. 10. Brak rezerwy menedżerskiej w PŻM. 11. Wysokie koszty administracyjne
funkcjo-nowania Grupy PŻM.
12. Złożona struktura organizacyjno-prawna i własnościowa Grupy PŻM.
13. Odmienna struktura wynagrodzeń załóg pływających niż we flocie światowej. 14. Fluktuacja wykwalifikowanych kadr. 15. Spadek zatrudnienia w PŻM.
16. Wąska tradycyjna specjalizacja działalno-ści przewozowej skoncentrowana na przewozie suchych ładunków masowych. 17. Niedostatecznie aktywny marketing usług
transportowych.
18. Brak możliwości działania pod konkuren-cyjną polską banderą.
12. Wysoka stosunkowo konkurencyjność przedsiębiorstw Grupy PŻM dzięki wyso-kiemu poziomowi wiedzy i umiejętności kadr lądowych i morskich, wdrożeniu inte-ligentnych systemów transportowych oraz stosowaniu nowoczesnych technologii przewozu ładunków.
13. Zawieranie i realizowanie długoletnich umów przewozowych.
14. Efektywna eksploatacja floty.
15. Osiąganie zysku z działalności podstawo-wej.
16. Menedżerski system zarządzania w przedsiębiorstwach Grupy PŻM. 17. Motywacyjny system wynagrodzeń. 18. Dostęp do kredytów na rynku światowym. 19. Powiązanie ze światowym rynkiem usług
transportowych drogą morską. 20. Wysoka jakość usług przewozowych. 21. Nowoczesny sprzęt informatyczny
i łączności (łączność satelitarna). 22. Nowoczesny system informacyjny. 23. Wysoka konkurencyjność usług
świad-czonych przez Grupę PŻM.
24. Otwartość kadr menedżerskich na zmiany i umiejętność zarządzania ryzykiem. 25. Racjonalizacja struktury organizacyjnej,
likwidacja nierentownych przedsiębiorstw Grupy PŻM.
26. Wysoki standard usług w zakresie zarzą-dzania tonażem poświadczony certyfika-tem ISO 9001:2000.
6. Misja, główne cele i zadania strategiczne PŻM
Misja PP PŻM może zostać sformułowana jako:Stałe dążenie do umocnienia pozycji PŻM jako światowego lidera na glo-balnym rynku przewozów suchych ładunków masowych i siarki, zwiększanie udziału w rynku promowych przewozów towarowo-pasażerskich na Bałtyku oraz dbałość o wysoką jakość usług i bezpieczeństwo przewozów drogą mor-ską.
Główne cele strategiczne prowadzące do realizacji misji to:
1. Zwiększanie konkurencyjności Grupy PŻM na światowym rynku żeglugo-wym.
2. Maksymalizacja zysku oraz wzrost wartości majątku trwałego i wartości rynkowej przedsiębiorstwa.
3. Wybór i realizacja efektywnego i akceptowanego przez pracowników Grupy PŻM, programu przekształceń własnościowych, planu inwestycyjnego i pakietu socjalnego.
4. Aktywny udział Grupy PŻM w tworzeniu i realizacji wspólnej polityki mor-skiej UE. Uczestnictwo floty PŻM we wspólnej europejmor-skiej przestrzeni mormor-skiej2
opartej na jednolitych standardach bezpieczeństwa, dostępu do zawodu i rynku oraz normach interoperacyjności.
5. Kreowanie i współudział w tworzeniu warunków prawnych funkcjonowania i rozwoju PŻM.
6. Kształtowanie świadomości morskiej społeczeństwa i organów władzy wszystkich szczebli o dotychczas niewykorzystanych (wprost zaprzepaszczonych), potencjal-nych szansach rozwoju gospodarczego wynikających z nadmorskiego położe-nia Polski.
7. Pełnienie przez Grupę PŻM roli regionalnego bieguna wzrostu gospodar-czego.
Aby osiągnąć cele strategiczne, kierownictwo Grupy PŻM oraz wszyscy pracownicy muszą skutecznie realizować zadania strategiczne. Do podstawowe-go zbioru zadań należy:
1. Realizacja programu inwestycyjnego floty masowców, przy umiejętnym wykorzystaniu pozytywnych trendów rynkowych.
2. Wypracowanie nowoczesnych form finansowania działalności inwestycyj-nej.
3. Wznowienie działań na rzecz wykorzystywania polskich stoczni do reali-zacji programu inwestycyjnego Grupy PŻM.
4. Wznowienie współpracy z klientami krajowymi na rzecz wzrostu udziału Grupy PŻM w wymianie handlowej Polski z zagranicą w podstawowych grupach ładunkowych: węgiel, stal, zboża i produkty zbożowe, siarka i inne minerały.
5. Stworzenie systemu motywacyjnego oraz skierowanie działań pracowni-ków morskich i lądowych na świadczenie wysokiej jakości usług żeglugo-wych.
6. Podejmowanie działań na szczeblach ministerialnych i parlamentarnych mających na celu spowodowanie:
a) wdrożenia ustawy o podatku tonażowym,
b) stworzenia systemu finansowania zakupu statków przez armatorów kra-jowych w polskich stoczniach,
c) wdrożenia zasad pomocy publicznej dla armatorów dopuszczonej przez UE3,
d) wdrożenia nowoczesnych regulacji dotyczących zatrudnienia i warunków pracy na statkach,
e) zagwarantowania w budżecie państwa niezbędnych środków na pokry-cie wkładu krajowego na finansowanie infrastruktury dostępu do por-tów od strony morza i lądu.
7. Utrzymanie i zwiększenie zatrudnienia na statkach i w służbach lądowych przedsiębiorstw Grupy PŻM w rezultacie realizacji programu inwestycyj-nego.
8. Rozszerzenie aktywności Grupy PŻM na rzecz pozyskiwania gestii trans-portowej, w tym przez inicjowanie powiązań kapitałowych i organizacyjnych.
9. Podejmowanie wspólnej dla sektora żeglugi w Polsce strategii marketin-gowej i cenowej oraz wspólnych przedsięwzięć kapitałowych i inwestycyjnych.
10. Podejmowanie działań mających na celu zapewnienie bezpieczeństwa że-glugi i stworzenie odpowiednich warunków pracy na statkach oraz prze-strzeganie zasad ochrony środowiska.
11. Realizacja programu przekształceń własnościowych.
12. Stworzenie polityki zatrudnienia odpowiadającej celom strategicznym i programowi inwestycyjnemu Grupy PŻM.
13. Zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych kadr morskich i lądowych.
3 Komunikat Komisji C (2004) 43 wytyczne Wspólnoty w sprawie pomocy publicznej
14. Promocja żeglugi bliskiego zasięgu.
15. Zwiększenie skuteczności działań marketingowych Grupy PŻM. 16. Wzmocnienie konkurencyjnej pozycji na Morzu Bałtyckim.
17. Integracja przedsiębiorstw Grupy PŻM w sferze organizacyjno-prawnej, funkcjonalnej i kadrowej.
18. Doskonalenie systemu organizacji i zarządzania.
19. Efektywne i „przejrzyste” zarządzanie Grupą PŻM i podnoszenie jej war-tości rynkowej.
20. Rozwój funkcji logistycznych. 21. Rozwój funkcji wspomagających.
22. Współpraca z uczelniami morskimi i z innymi ośrodkami naukowymi. 23. Współudział w procesach rozwoju i modernizacji systemu kształcenia
i doskonalenia kadr morskich i lądowych, odpowiadającego aktualnym i perspektywicznym potrzebom kadrowym przedsiębiorstw żeglugowych oraz zgodnego z STCW i normami ISO.
24. Współpraca z organami nadzoru właścicielskiego.
25. Współpraca przy tworzeniu strategii rozwoju i strategii transportowej wo-jewództwa zachodniopomorskiego.
Wnioski
Na podstawie przeprowadzonej analizy strategicznej i symulacji kompute-rowej efektywności inwestycji tonażowych można stwierdzić, że warunkiem rozwoju Grupy PŻM jest:
1. Skorelowanie polskiej polityki morskiej z polityką i praktyką państw UE posiadających tradycje morskie.
2. Stworzenie przedsiębiorstwom żeglugowym warunków odnowy i rozbudowy tonażu oraz eksploatacji statków porównywalnych do istnie-jących w UE.
3. Współpraca z zarządami morskich portów w celu dostosowania infrastruk-tury portowej i transportowej do potrzeb statków i ładunków.
4. Rozpoczęcie procesu powrotu statków pod polską banderę poprzez reje-strację pod polską banderą nowych statków wprowadzanych do eksploata-cji.
5. Regularne przekazywanie informacji o stanie, barierach i strategii rozwoju PŻM na posiedzeniach rządu i Parlamentu RP.
6. Promowanie żeglugi morskiej na konferencjach naukowych w kraju i za granicą.
7. Korzystanie przez PŻM w większym niż dotychczas zakresie z potencjału naukowego uczelni morskich, ze szczególnym uwzględnieniem Akademii Morskiej w Szczecinie.
8. Traktowanie przez rząd gospodarki morskiej jako ważnego i strategiczne-go sektora strategiczne-gospodarki narodowej.
9. Rozszerzenie i skoncentrowanie uprawnień oraz jednoznaczne umocowa-nie ministra ds. gospodarki morskiej w strukturze Rządu RP w zakresie odpowiedzialności za gospodarkę morską, przekazanie mu uprawnień i obowiązków właścicielskich, dotychczasowe rozwiązania nie zasługują na kontynuację.
10. Dokonanie nowelizacji uregulowań dotyczących hipoteki morskiej w RP. 11. Wdrożenie środków pomocy publicznej dopuszczalnych przez UE. 12. Opracowanie i aktualizacja polityki, strategii, programów i planów
rozwo-ju sektora żeglugowego przez kompetentne i interdyscyplinarne zespoły teoretyków i praktyków morskich.
13. Zwiększanie efektywności i skuteczności współpracy przedsiębiorstw że-glugowych z organami administracji państwowej i samorządowej w celu promowania żeglugi oraz włączenie armatorów do programów pomoco-wych UE.
14. Zniesienie cła i innych obciążeń nakładowych na statki kupowane za gra-nicą przez polskich armatorów, w tym PŻM.
15. Opracowanie i wdrożenie systemu umożliwiającego krajowym armatorom zakup statków w polskich stoczniach na korzystnych warunkach, przy równoległym wprowadzeniu nowoczesnego systemu finansowania zaku-pów na wzór rozwiązań istniejących od wielu lat w UE.
16. Aktualizacja i wdrożenie przez ministra właściwego ds. gospodarki mor-skiej Strategii rozwoju polmor-skiej gospodarki mormor-skiej oraz Strategii
rozwo-ju transportu, które zakładają między innymi realizację programu pomocy
publicznej w sferze przedsięwzięć inwestycyjnych w transporcie morskim ze wsparciem funduszy pomocowych UE w różnorodnej formie (fundusze celowe, kredyty preferencyjne, kapitały gwarancyjne, zamówienia rządo-we itp.) zgodnie z Komunikatem Komisji (C 2004/43) i Wytycznymi Wspólnoty w sprawie pomocy publicznej dla transportu morskiego (O.J. C1317.1.2004).
17. Wdrożenie nowoczesnych, korzystnych dla przedsiębiorstw żeglugowych, regulacji dotyczących zatrudnienia i warunków pracy na statkach.
18. Reaktywowanie przy prezesie Rady Ministrów prac Zespołu ds. Gospo-darki Morskiej.
19. Podjęcie działań na rzecz utworzenia autostrad morskich opartych na po-rozumieniach międzynarodowych.
20. Uchwalenie przez Parlament RP i wprowadzenie w życie opracowanej przez Ministerstwo Infrastruktury, na wniosek przedsiębiorstw żeglugo-wych, ustawy o podatku tonażowym.
21. Systemowe uregulowanie prawne warunków funkcjonowania państwo-wych przedsiębiorstw żeglugopaństwo-wych oraz strategii ich przekształceń wła-snościowych.
22. Uaktualnienie statystyki morskiej (np. korekta błędu statystycznego okre-ślającego 1% udział armatorów polskich w rynku przewozów na Bałtyku). 23. Skomunikowanie polskich portów morskich z zapleczem i przedpolem. 24. Stworzenie programu edukacji morskiej z wykorzystaniem telewizji i radia
w celu zwiększenia świadomości i kultury morskiej społeczeństwa. 25. Wprowadzenie zagadnień morskich do programów nauczania na
wszyst-kich szczeblach edukacji młodzieży.
26. Promowanie na stanowiska kierownicze PŻM osób posiadających specja-listyczne morskie wykształcenie i odpowiednią, do zakresu obowiązków, praktykę zawodową w gospodarce morskiej.
27. Tworzenie zintegrowanego systemu gospodarki morskiej, jednoczącego interesy armatorów, przedsiębiorstw portowych, stoczni morskich, przed-siębiorstw pomocniczych, banków, przemysłu portowego oraz miast i gmin morskich.
Literatura
1. Bariery i strategia rozwoju polskiej gospodarki morskiej 2005, Materia-ły z konferencji zorganizowanej przez Senacką Komisję Skarbu Pań-stwa i Infrastruktury pod redakcją naukową Czesławy Christowej, Senat RP, Warszawa 2005.
2. Bariery i strategia rozwoju Polskiej Żeglugi Morskiej do roku 2015, praca naukowo-badawcza pod kierunkiem Czesławy Christowej, Aka-demia Morska w Szczecinie, Szczecin 2005.
3. Czesława Christowa, Maria Christowa-Dobrowolska, Strategia rozwoju
portów morskich w Szczecinie, Świnoujściu i Policach [w:] Strategia roz-woju polskiej gospodarki morskiej, praca naukowo-badawcza pod
kierun-kiem Jerzego Hajduka, Akademia Morska w Szczecinie, Szczecin 2005. 4. Czesława Christowa, Podstawy budowy i funkcjonowania portowych
cen-trów logistycznych. Zachodniopomorskie Centrum Logistyczne-Port Szczecin,
Wyd. Akademia Morska w Szczecinie, Szczecin 2005.
Recenzent
prof. zw. dr hab. Waldemar Grzywacz
Adres Autorki
dr hab. Czesława Christowa, prof. AM w Szczecinie Akademia Morska w Szczecinie
Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Transportu Instytut Zarządzania Transportem
Zakład Organizacji i Zarządzania w Transporcie 70-507 Szczecin, ul. Henryka Pobożnego 11
