ZESZYTY NAUKOWE NR 12 (84)
AKADEMII MORSKIEJ
SZCZECIN 2007
WYDZIAŁ INŻYNIERYJNO-EKONOMICZNY TRANSPORTU
Anna Wolnowska
Doskonalenie procesów pracy za pomocą metody Sześć Sigma
Słowa kluczowe: zarządzanie przez jakość, ISO 9001, Sześć Sigma,
dosko-nalenie procesów pracy
W artykule scharakteryzowano metodę doskonalenia procesów nazywaną „Six Sigma”. Omówiono jej kluczowe elementy oraz relacje w stosunku do Total Quality Management i normy ISO 9001. Przytoczono również przykłady zasto-sowań metody Sześć Sigma w koncernach na całym świecie. Artykuł kondensuje wiedzę na temat samej metody, możliwości i potrzebach jej wykorzystania oraz podkreśla jej znaczenie dla systemów jakości w ramach doskonalenia procesów pracy.
Improving Work Processes by the Six Sigma Method
Key words: Total Quality Management, ISO 9001, Six Sigma, improving
work processes
The article presents a method of processes improvement called “Six Sig-ma”. It discusses key elements of the method and its relations to Total Quality Management and ISO 9001. The article quotes examples of the Six Sigma meth-od applications in concerns worldwide, as well as information on the methmeth-od itself, possibilities and needs of its application in a condensed way. It also em-phasises its importance for quality systems functioning as part of work process improvement.
Wprowadzenie
Sytuacja gospodarcza, rosnąca konkurencja, poszukiwanie nowych rynków zbytu to tylko kilka czynników, które mobilizują przedsiębiorców do rozwoju technologii produkcji i racjonalnego zarządzania procesami pracy. Jest wiele metod i koncepcji doskonalenia procesów. Wśród nich cykl PDCA Deminga, Trylogia Jurana i coraz częściej stosowana metoda Six Sigma. W ostatnich la-tach zyskała ona dużą popularność na świecie, ponieważ przybliża właścicieli procesu do racjonalnego zarządzania nim. Metodyka, na jakiej się opiera oraz z jakich narzędzi korzysta ma wpływ na zmienność procesu. Identyfikuje przy-czyny zmienności w zakresie procesów odbywających się w organizacji i na bieżąco kontroluje ich zmienność.
Umiejętne zarządzanie danymi i informacjami, które napływają z procesu pozwala zarządzać tym procesem, a jednocześnie oddziaływać na jego, nie tylko przebieg, ale i wynik. Uczestnicy procesu, którzy opanowali metodykę Sześć Sigma, mają szansę nie tylko zadowolić klienta, ale również mogą w sposób pozytywny wpłynąć na wynik finansowy przedsięwzięcia, w którym biorą udział. Jakość w strategii Six Sigma postrzegana jest jako „prawo do wartości” i nie chodzi tutaj tylko o zadowolenie klienta zewnętrznego czy wewnętrznego, ale o wyraźne korzyści ekonomiczne przedsiębiorstwa.
1. Idea metody
Po raz pierwszy metodę Six Sigma zastosowało w roku 1987 przedsiębior-stwo Motorola1. Zdefiniowano ją wówczas jako metodę mierzenia procesów
celem uniknięcia błędów i osiągnięcia stanu bliskiego perfekcji (3–4 wady na milion możliwości). Obecnie coraz częściej użytkownicy i praktycy metody określają ją jako szeroki i zrozumiały system wykorzystywany do budowania i utrzymywania nie tylko rozwoju firmy, ale również sukcesu i przywództwa [8].
1 W roku 1988 firma Motorola wzięła udział w konkursie o nagrodę jakości imienia
Malcolma Baldridga w kategorii „manufactoring”. Na uroczystości wręczania nagród lider firmy Robert Galvin powiedział, że źródłem sukcesu firmy jest nowa strategia, stworzona i wdrożona przez Motorolę, miał na myśli metodę Sześć Sigma. Po sukcesie Motoroli strategię Six Sigma zaczęły wdrażać inne przedsiębiorstwa w różnych bran-żach. Wśród nich są: Kodak (1988), IBM (1989/1990), GE (1995), Nokia, Polaroid, Sony, Whiripool (1996/1997), Compaq, Siemens (1997/1998), Johnson & Johnson, Philips, BMW (1999) oraz wiele innych. Do roku 1999 grono firm wdrażających Six Sigma rosło dość sukcesywnie, ale w roku 1999 liczba ta z kilku rocznie urosła do kil-kunastu. Obecnie coraz więcej przedsiębiorstw wdraża strategię Sześć Sigma lub rozwa-ża jej wdrarozwa-żanie, celem pozyskania nowych rynków zbytu i odniesienia sukcesu
finan-Metoda Six Sigma może być stosowana w różnych przedsiębiorstwach, nie tylko produkcyjnych, ale i usługowych, finansowych, czy nawet w zespołach opieki zdrowotnej.
Założenia, którymi należy się kierować przy wdrażaniu strategii2 Six Sigma
można przedstawić w kilku punktach:
1. Odpowiedni sposób skupienia uwagi na kliencie, poprzez wykorzystanie systemów, strategii i metod pozwalających na właściwe odczytywanie ich potrzeb i realizację.
2. Świadome i konsekwentne zarządzanie danymi i informacjami wraz z wy-pracowanym systemem oceny. Taki sposób zarządzania pozwala na bieżąco śledzić wyniki i wypływy, cały proces i wpływy.
3. Dokumentowanie procesów. Sprawne zarządzanie procesami w drodze do ich doskonalenia opiera się na udokumentowaniu, ocenie i aktualizacji zmian wprowadzanych do procesu. Pozwala to co pewien czas ponownie je zaprojektować, zgodnie z bieżącymi oczekiwaniami klientów. Za takie dzia-łania odpowiedzialni są konkretni pracownicy organizacji.
4. Zarządzanie proaktywne, polegające na wykorzystywaniu faktów i inforcji do przewidywania problemów i zmian od organizainforcji niezależnych, ma-jących wpływ na przebieg procesu pracy. Zarządzaniu temu towarzyszą py-tania o cel i sposób działania organizacji, lub pojedynczego procesu.
5. Wielopoziomowe wspólne działanie czyli współpraca bez barier pomiędzy pracownikami i grupami pracowników, dostawcami i klientami.
6. Dążenie do perfekcji przy jednoczesnym założeniu, że błędy mogą się zda-rzyć. Taki sposób podejścia nie hamuje powstawania nowych pomysłów wśród pracowników. Pozwala podejmować różne wyzwania i testować no-we rozwiązania, a jeśli występują błędy, to traktować je jak kolejną próbę, dobrze opisaną i przeanalizowaną, która prowadzi nie tylko do zmniejszenia niestabilności procesu, ale również do zadowolenia klienta, a także osią-gnięcia przez firmę korzystnego wyniku finansowego, co przybliża ją do or-ganizacji samouczącej się.
2 W literaturze przedmiotu Six Sigma opisywana jest jako: metoda, filozofia lub
strate-gia. Każde z tych określeń jest uzasadnione. W pierwszym przypadku jest to sposób postępowania zgodny z założeniami i realizowaniu w zaplanowanym celu, na przykład zmniejszenia niestabilności procesu. Jeśli metoda będzie osadzona w konkretnym czasie, to będzie stanowić element strategii przedsiębiorstwa lub nawet całą. Te firmy, które Six Sigma traktują jako filozofię przestrzegają jej zasad i to stanowi dla nich klucz nie tylko do istnienia na rynku, ale i ciągłego rozwoju [4, 7, 8].
2. Relacje pomiędzy TQM, normą ISO 9001 i Six Sigma
Jest wiele elementów, które łączą ze sobą Total Quality Management, nor-mę ISO 9001:2000 dotyczącą zarządzania jakością i omawianą metodę Six Sig-ma. Dla pewnego uporządkowania i usystematyzowania porównania posłużono się zasadami zarządzania jakością, zaczerpniętymi z normy ISO 9004:2000.
Pierwsza z nich to: orientacja na klienta. W każdym ze sposobów zarządza-nia jakością zasada ta jest naczelna i oznacza, że wszystkie działania przedsię-biorstwa powinny być skierowane na zadowolenie klientów, zarówno tych obecnych jak i tych potencjalnych. Norma ISO 9001 precyzuje swoją dbałość o klienta w kilku punktach (aż w dziewięciu). Szczegółowo przedstawia to za-gadnienie tabela 1.
Tabela 1 Orientacja na klienta według wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001
Customer orientation according to PN-EN ISO 9001:2001standard requirements Punkt normy PN-EN ISO 9001:2001 Wymaganie normy PN-EN ISO 9001:2001 5.2 7.2.1
Określenie wymagań klienta (zarówno wyspecyfikowanych, jak i nie ustalonych przez klienta).
5.1 5.5.2 c
Zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań i oczekiwań klienta.
5.4.1 Zapewnienie spójności celów jakości z wymaganiami i oczekiwaniami klienta.
7.2.2 Potwierdzenie wymagań klienta.
7.2.3 b, c Określenie i wdrożenie ustaleń związanych z wymaganiami klien-ta na podsklien-tawie komunikacji z nim
8.2.1 Monitorowanie i pomiary poziomu zadowolenia klienta, czyli spełnienia jego oczekiwań.
8.5.1 Ciągłe doskonalenie elementów systemu w celu spełnienia wyma-gań klientów obecnych i przyszłych.
Źródło: opracowanie własne na postawie PN-EN ISO 9001:2001
W Total Quality Management rozdziela się pojęcie klienta wewnętrznego i zewnętrznego, ale w obu przypadkach nastawienie na zaspokajanie jego ocze-kiwań i wykraczanie poza nie jest w takim samym stopniu ważne. W metodzie Six Sigma klient ma prawo spodziewać się, że wyrób lub też usługa będą speł-niaćjego wymagania i oczekiwania. Producent natomiast ma prawo oczekiwać, że wyrób lub usługa przyniesie mu zysk, dzięki któremu będzie mógł rozwijać
i doskonalić swoje przedsiębiorstwo oraz procesy jakie realizuje. Dlatego wła-śnie w literaturze przedmiotu można spotkać stwierdzenie, że w metodzie Six Sigma zarówno klient, jak i producent mają prawo do wartości [3].
Cele metody można przedstawić w kilku punktach:
– właściwe odczytywanie i zrozumienie obecnych i przewidywanych po-trzeb klienta,
– badanie satysfakcji klienta z poczynionych działań, – osiągnięcie uzyskania lojalności klienta,
– ciągłe powiększanie udziału firmy w rynku.
Druga zasada to: przywództwo, czyli podkreślenie roli kadry zarządzającej w ustalaniu celów i szkicowaniu kierunków działania przedsiębiorstwa. Ponadto przywódcy powinni tworzyć i utrzymywać właściwy klimat potrzebny do reali-zacji wyznaczonych celów. W normie, głównie w punkcie 5 i 6 można odnaleźć wymagania i zalecenia, jakie stawia norma przed zarządzającymi organizacją. Dotyczą one ustanowienia polityki i celów jakości, dbałości o klienta, pracow-nika i komupracow-nikacji w przedsiębiorstwie.
Deming i Crosby przywództwo w TQM określają jako autentyczne zaanga-żowanie kierownictwa w procesy realizowane w przedsiębiorstwie. Przypisują mu rolę nie tylko określenia wizji i celu działania, ale również rozwijania zdol-ności pracowników, włączaniu ich w procesy decyzyjne i nagradzaniu wysiłku zmierzającego do doskonalenia procesów pracy.
W przypadku Six Sigma zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla jest jednym z kluczowych elementów biorących udział we wdrażaniu metody i jej sukcesu. Rolą kierownictwa jest zrozumienie metody i świadomość jej wdrażania, ponieważ pracownicy od swoich przełożonych będą oczekiwać jasno określonych celów, wytycznych wdrażania, zaufania i optymizmu w tym długim i niełatwym procesie doskonalenia.
Trzecia zasada to: zaangażowanie pracowników. Podkreślona została rola pracowników i ich zaangażowanie dla dobra organizacji, co zapisano w normie ISO 9001 w punktach: 5.5.3, 6.2.2, 4.1, 7.2.3, 6.2.1. Dotyczą one odpowiednio komunikacji, zapewnienia możliwości rozwoju i wiedzy pracowników, a także ich motywowania i pomiaru ich satysfakcji. TQM natomiast akcentuje pracę zespołową oraz nie kładzie nacisku na pojęcie kontroli. Ważnym elementem jest „samokontrola” personelu. W przypadku Six Sigma tworzona jest specjalna struktura, składająca się z zespołów ludzi o różnych zasobach wiedzy i kwalifikacjach (tabela 2).
Tabela 2 Podział zadań w strukturze Six Sigma
Division of tasks in the Six Sigma structure
Element infrastruktury Zadania i odpowiedzialność
Naczelne kierownictwo Motywowanie, przewodzenie, zapewnienie długoterminowej wi-zji, przełamywanie barier, nadzór nad projektami.
Champion Zapewnienie zasobów niezbędnych do realizacji projektów, wybór i selekcja kandydatów na Black Belt, przebieg wdrożenia. Master Black Belt Wybór i szkolenie kandydatów na Black Belt, nadzór nad
projek-tami, nadzór nad szkoleniami Green Belt.
Black Belt Realizacja poszczególnych projektów Six Sigma, szkolenie Green Belt.
Green Belt Kierownicy minizespołów, pomoc Black Belts w realizacji projek-tu, własne projekty.
Źródło: opracowanie własne na podstawie [2, 8]
Czwarta zasada o podejściu procesowym określa co oznacza, że większych efektów organizacji można spodziewać się wtedy, gdy działania jak i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces. W każdej z omawianych koncepcji można odnaleźć taki sposób interpretacji działania przedsiębiorstwa. Dowodem tego są opracowywane przez pracowników mapy procesów. Podejście systemo-we do zarządzania systemo-we wszystkich, omawianych sposobach zarządzania rozu-miane i stosowane jest podobnie.
Ciągłe doskonalenie to piąta zasada, szczególnie podkreślana w TQM i Six Sigma. Nie oznacza to, że w normie ISO 9001 poświęca się jej zbyt mało uwagi, ale nadal organizacje, które wdrażają udokumentowany system mają problemy z realizacją tej zasady. Stosowany w TQM cykl doskonalenia procesu, nazywany cyklem Deminga PDCA w praktyce stosowania normy nie zawsze jest właściwie wykorzystywany, choć w wielu punktach jest o tym mowa (p. 4.1e, 5.1, 5.4.1, 5.3.b, 6.1, 8.2.3, 8.5.1, 8.5.3) [5].W metodzie Six Sigma cykl Deminga zastąpiony został cyklem DMAIC, gdzie D (define) dotyczy definiowania problemu, M (measure) jego mierzenia, A (analyse) analizy, I (improve) poprawy i C (control) kontroli pod-jętych działań [6].
Szósta, istotna zasada dotyczy podejmowania decyzji na podstawie faktów. Zarówno norma, jak i TQM oraz Six Sigma wymagają w swoich założeniach, aby podejmowanie decyzji poprzedzała wnikliwa analiza danych i informacji. Dane te można uzyskać w wyniku monitorowania procesów pracy i opracowaniu tych danych za pomocą metod zarządzania i sterowania jakością.
Informacje te powinny być wiarygodne i aktualne, i dopiero na ich podstawie można podejmować decyzje.
Ostatnią, siódmą zasadą zarządzania jakością jest zasada o wzajemnie ko-rzystnych powiązaniach z dostawcami, czyli współpracy z dostawcami. Norma w punkcie 7.4.1 wyraźnie określa, iż należy dokonywać wyboru dostawców. Wybór ten nie powinien być przypadkowy, ale oparty na ustalonych przez orga-nizację kryteriach. W TQM, gdzie ważną rolę odgrywa 14 punktów Deminga, w jednym z nich autor zaleca, aby współpracować ze stałymi dostawcami, któ-rzy pokazali nam się od najlepszej strony. Nie jest wymagany, tak jak w pktó-rzy- przy-padku normy, katalog dostawców, ale ich wybór powinien być poprzedzony wnikliwą oceną dotychczasowej współpracy. W Six Sigma zaleca się, aby nie tylko przedsiębiorstwa były świadome swojego wpływu na zmienność procesu, ale również i ich dostawcy. Oznacza to, że wyboru dostawców nie dokonuje się li tylko na podstawie oferty cenowej lub punktualności, ale na podstawie wielu czynników, które mogą wpłynąć na niestabilność realizowanego w naszej orga-nizacji procesu pracy. Ilość i rodzaj kryteriów zależą od specyfiki procesu pracy realizowanego w ramach działalności przedsiębiorstwa.
3. Metody i narzędzia zarządzania jakością wykorzystywane
w Six Sigma oraz przykłady ich zastosowań
w wybranych przedsiębiorstwach
Działania podejmowane w ramach Six Sigma mogą być wspomagane przez wykorzystanie różnych metod i narzędzi zarządzania jakością. W zależności od eta-pu cyklu DMAIC i potrzeb naprawy procesu pracy dobiera się odpowiednie metody. Do zdefiniowania cechy krytycznej dla jakości procesu można się posłużyć wykresem Ischikawy i metodą QFD, jak również dokonać analizy Pareto-Lorenza. Podczas etapu pomiaru procesu stosowane są statystyki opisowe, ba-dania wyrywkowe, analizy powtarzalności i odtwarzalności, a także wykresy szeregów czasowych. Analiza zebranych danych prowadzona jest za pomocą metod statystycznych. Można wymienić analizę wielowariantową, regresji, testy nieparametryczne, histogramy, korelacje, czy wreszcie planowanie eksperymen-tu. Do etapu eliminacji powstałych problemów w procesie pracy stosuje się najczęściej planowanie eksperymentu, karty zdolności procesu i analizę Pareto-Lorenza. Ostatni etap cyklu, czyli kontrola i sterowanie procesem po wprowa-dzeniu działań naprawczych, polega na zapewnieniu stałych przyjętych rozwią-zań oraz podjęciu działań związanych z monitorowaniem zmienności procesu pracy. Służą do tego karty przepływu procesu, plany kontroli i statystyczne ste-rowanie procesem SPC [4].
Wspomniane wyżej metody matematyczne oraz narzędzia zarządzania jako-ścią nie są nowe i nie powstały na użytek metody Six Sigma. To właśnie Six
Sigma z szeregu dostępnych metod badania zmienności procesu odpowiednio do potrzeb i charakteru procesu wybiera te najbardziej właściwe. Można stwier-dzić, że dla badanego procesu tworzy odpowiednią konfigurację metod.
3.1. Przedsiębiorstwo Sauer Danfos
Jednym z największych na świecie producentów hydrauliki siłowej jest fir-ma Sauer Danfos, zatrudniająca ponad 7500 pracowników w 21 fabrykach w Europie, Ameryce Północnej i Azji. Pomimo tak dużego sukcesu na rynku, ona również zainteresowała się metodą Six Sigma. Przykładem tego jest Sauer Danfos Sp. z o.o. we Wrocławiu, producent układów sterowania hydrauliczne-go, stosowanych w pojazdach wolnojezdnych, między innymi: maszyny drogo-we, górnicze, rolnicze i komunalne.
Przyczyny, dla których firma Sauer Danfos zdecydowała się wdrożyć Six Sigma można wymienić w kilku punktach:
1) potrzeby klientów w zakresie zmniejszenia poziomu reklamacji do 250 dpm;
2) potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, doskonalenie procesów pracy i osiąganie coraz to nowych celów, wśród nich na pierwszym miejscu zawsze znajduje się zadowolenie klienta;
3) wspieranie równolegle wdrażanego systemu „lean manufacturing”; 4) redukcja zmienności procesów pracy [1].
Przedstawione przyczyny wyznaczają firmie cele, do których zmierza ona poprzez wielopoziomowe zastosowanie metod i narzędzi z zakresu zarządzania jakością i statystyki oraz metodyki DMAIC. Do badania zdolności statystycznej procesów pracownicy sporządzają karty kontrolne i na ich podstawie określają zmienność procesów. Do ustalania przyczyn zmienności procesów opracowują mapy tych procesów i przeprowadzają sesję burzy mózgów. W skład grupy wchodzą ci pracownicy, którzy w sposób bezpośredni mogą wpłynąć na zmien-ność badanego procesu. Wyniki takiej sesji mogą być przedstawione w postaci diagramu Ishikawy. Analiza przyczyn wyłonionych w trakcie burzy mózgów, wsparta analizą kart kontrolnych, przy zmianie odpowiednich wskaźników, pozwala na poprawę parametrów statystycznych, a tym samym akceptację po-ziomu zdolności procesu. Redukcja zmienności procesu stabilizuje go, co ozna-cza, że proces jest zarządzany racjonalnie.
3.2. Przedsiębiorstwo Bombardier
Firma Bombardier to kanadyjski koncern zatrudniający 75 000 pracowników na sześciu kontynentach świata, w skład którego wchodzi również przedsiębiorstwo „Pafawag”, dawniej Państwowa Fabryka Wagonów, a obecnie oddział należący do grupy Transpotation. Głównie zajmuje się on produkcją nadwozi do lokomotyw
niemieckich, greckich, amerykańskich i szwajcarskich, a nawet malezyjskich. Inne grupy Bombardiera to: Aerospace zajmujący się produkcją samolotów biznesowych i regionalnych oraz amfibii; Capital odpowiadający za finansowanie producentów w Ameryce Północnej; oraz Grupy International, która ma zadanie wspierać ekspan-sję koncernu na inne rynki świata i Rekreational Products zajmujący się produkcją pojazdów rekreacyjnych takich jak skutery wodne i śnieżne.
Wdrażanie strategii Six Sigma do koncernu Bombardier rozpoczęto w roku 1997 od Grupy Aerospace, wówczas najbardziej dochodowej. W kolejnych latach Six Sigma zastosowano w pozostałych grupach. Prace odbywały się etapowo, co oznacza, że tylko jedna grupa rocznie pracowała nad wprowadzeniem metody Six Sigma. Dla Recreational Products był to czerwiec 1998 r., dla Transportation maj 1999 r., a dla Capital maj 2000 r. Prace związane z wdrażaniem nie zostały defini-tywnie zakończone, bo kiedy koncern powiększa swoje grupy kupując nowe fa-bryki, proces ten jest wciąż kontynuowany w tych nowych obiektach.
Tak było w przypadku Bombardier Transportation Polska, z siedzibą we Wrocławiu, gdzie prace wdrożeniowe zostały rozpoczęte w maju 2001 r. [1]. Został powołany trzyosobowy zespół Six Sigma, pracujący w pełnym wymiarze czasu pracy. Ich działania wspierane są przez kierownictwo firmy, grupę anali-tyków 1 stopnia, liczącą 88 osób i analianali-tyków 2 stopnia, nazywanych Yellow Belts – 6 osób.
Rolą kierownictwa jest wybór projektów usprawniających procesy i aloka-cja zasobów, nadzorowanie prac zespołów Six Sigma i właściwe reagowanie w razie potrzeby. Kierownictwo pracuje nad wizerunkiem metodologii Six Sig-ma, zmierzając do tego, aby stała się ona filozofią działania [1].
3.3. Przedsiębiorstwo GlaxoSmithKline Poznań
Jedną z przodujących firm farmaceutycznych jest GlaxoSmithKline. Jej produkty można spotkać w 140 krajach świata, co stanowi 7% udziałów na ryn-ku leków. Roczne obroty firmy sięgają 26,7 mld dolarów, z czego 3,7 mld dola-rów przeznaczane jest na rozwój i badania. W Polsce w koncernie znajduje za-trudnienie ponad 1500 osób. W 1998 r. firma GlaxoSmithKline kupiła 80% akcji Poznańskich Zakładów Farmaceutycznych Polfa i stała się jej głównym udziałowcem. W celu zaspokajania potrzeb klienta i doskonalenia procesów pracy firma przyjęła własny sposób definiowania dwu filozofii:
– Lean Sigma jako dostarczenie klientowi produktu o maksymalnej war-tości, przy redukcji działań nie przynoszących wartości temu produkto-wi;
– Six Sigma jako podnoszenie odporności procesów na odchylenia [10]. Dla ułatwienia procesu wdrażania wspomnianych filozofii zostały opraco-wane zasady postępowania [10]:
– Spójrz oczami klienta na „wartość” produktu i procesu pracy.
– Określ „strumień wartości” produktu/procesu i pozbądź się zbędnych operacji/zmienności.
– Spraw, aby strumień wartości płynął zgodnie z wymaganiami i oczeki-waniami klienta.
– Zapewnij zaangażowanie i motywacje pracowników. – Zapewnij ciągły rozwój wiedzy na drodze do doskonałości.
Sposób postępowania w ramach synergii działań Lean i Six Sigma przed-stawiono w tabeli 3.
Tabela 3 Etapy usprawniania procesów w GlaxoSmithKline Poznań
Stages of streamlining processes at GlaxoSmithKline Poznań Etapy postępowania Przedmiot etapu/
identyfikacja Zadania Działania i czynności
Map & Measure
Jak przebiega proces? Analiza istoty procesu. Zapisy danych. Opis problemu. Definicja wskaźników. Określenie celu.
Pomiar trendów wyników. Mapa bieżącego procesu.
Explore & Evaluate
Co można poprawić? Analiza procesu. Badanie przyczyn źródłowych.
Zrozumienie „drivera” procesu. Badanie możliwych przyczyn. Eksperymenty/ poszukiwania. Identyfikacja poszczególnych przyczyn źródłowych.
Weryfikacja przyczyn przez testy.
Define & Describe
Plan poprawy Weryfikowanie rozwiązań. Działania korygujące.
Ranking przyczyn. Generowanie rozwiązań. Definicja niezbędnych działań. Weryfikacja rozwiązań. Mapa nowego procesu.
Implement & Improve
Wdrożenie planu poprawy Wdrażanie planu. Uruchomienie procesu.
Definicja planu poprawy. Poinformowanie zainteresowanych. Szkolenie odpowiednich osób. Monitoring wyników. Zapewnienie prawidłowego wdrażania planu.
Control & Conform
Potwierdzenie efektu System sterowania procesem. Korekta procedur. Wdrożenie zmian. Standaryzacja. Uaktualnienie procedur. Opracowanie systemu audytu. Monitoring nowych wyników. Źródło: opracowanie własne na podstawie [10].
Przyporządkowanie odpowiednim etapom wdrażania metody konkretnych zadań i czynności znacznie ułatwia stosowanie jej i pomaga unikać błędów. Wymusza również na pracownikach, w pozytywnym tego słowa znaczeniu, dba-łość o to, co robią i kiedy to robią oraz jaki to ma wpływ na przebieg i wynik procesu pracy.
Podsumowanie
Przedsiębiorstwa, które wdrożyły Six Sigma, nie tylko nauczyły się bacznie przyglądać procesom pracy, zbierać i analizować dane, ale również poszły dalej. Metodę zaczęły traktować jak strategię i to w dużej perspektywie czasu. Ozna-cza to, że zarówno kierownictwo jak i pracownicy liniowi mają świadomość, że wszystkie ich wysiłki zmniejszają zmienność procesu pracy, doskonalą go, a przy tym cały czas się go uczą. Z dostępnego wachlarza metod statystycznych
i narzędzi zarządzania jakością dokonują wyboru tych najbardziej właściwych dla analizy i monitorowania procesu, poszerzając tym samym wiedzę o nim. Umiejętne stosowanie dostępnych metod i trafny wybór spośród wielu, jakie opisuje literatura przedmiotu, to fundamentalny element Six Sigma.
Ci, którzy wdrażali Six Sigma, wiedzą że jest to niełatwe zadanie, ale zdają sobie również sprawę z tego, że to nie koniec, bo Six Sigma to nie tylko metoda, to cała strategia działania, której nie można się nauczyć z dnia na dzień. Strate-gię tę należy zrozumieć i wdrażać, nawet jeśli na początku będą temu towarzy-szyły błędy. Ponieważ przykłady wielkich korporacji światowych świadczą o tym, że Six Sigma przybliża właścicieli procesów do racjonalnego zarządzania nimi.
Pracownicy powiększając wiedzę o odbywającym się w ich przedsiębior-stwie procesie lub procesach, zmierzają do tworzenia organizacji samouczącej się. W tym długim i żmudnym procesie pomocna może być nie tylko rodzina norm ISO serii 9000, TQM czy Six Sigma, ale również Lean Sigma.
Literatura
1. Bednarek M., Drapińska A.: Kluczowe czynniki sukcesu wdrażania
pro-gramu Six Sigma na przykładzie Bombardier. [w:] Międzynarodowa
Konferencja nt. „Six Sigma”, Wrocław 2004.
2. Dewane T.: Integrating Lean Six Sigma and High-Performance
Organi-zations. Pfeiffer 2004, San Francisco.
3. Domańska A.: Metoda Sześć Sigma. [w:] Zarządzanie jakością w
prak-tyce. Wiedza i Praktyka, Warszawa 2005.
4. Hamrol A.: Zarządzanie jakością z przykładami. PWN, Warszawa 2005.
5. PN-EN ISO 9001:2001.
6. Schultz L.E.: Co jest takiego innego w Sześć Sigma? Problemy Jakości 12/2001.
7. Skrzypek E.: Six Sigma jako narzędzie doskonalenia zarządzania
jako-ścią w przedsiębiorstwie. [w:] Materiały Konferencji Naukowej
zorga-nizowanej przez Katedrę Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Ja-kością AE w Krakowie nt. „Narzędzia jakości w doskonaleniu
i zarządzaniu jakością”, Kraków 2004.
8. Torczewski K.: Six Sigma – czym jest i co może przynieść Twojej
orga-nizacji? [w:] Materiały Międzynarodowej Konferencji nt. „Six Sigma”,
Wrocław 2004.
9. Wontor S.: Ograniczenie zmienności średnicy podziałowej
wielowypu-stu wałka rozrządczego OSPM. [w:] Międzynarodowa Konferencja nt.
„Six Sigma”, Wrocław 2004.
10. Wróblewski A.: Leansigma w farmacji na przykładzie GlaxoSmithKline
Poznań. [w:] Międzynarodowa Konferencja nt. „Six Sigma”, Wrocław
2004.
Wpłynęło do redakcji w październiku 2006 r.
Recenzent
dr hab. Edward Niesyty
Adres Autorki
dr inż. Anna Wolnowska Akademia Morska w Szczecinie
Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Transportu Instytut Inżynierii Transportu
70-507 Szczecin, ul. Henryka Pobożnego 11 wolanna@am.szczecin.pl
