ZESZYTY NAUKOWE NR 12 (84)
AKADEMII MORSKIEJ
SZCZECIN 2007
WYDZIAŁ INŻYNIERYJNO-EKONOMICZNY TRANSPORTU
Leszek Plewiński
Współczesne problemy obsad załogowych statków morskich
Słowa kluczowe: czynnik ludzki, zarządzanie, obsady załogowe, bezpie-czeństwo żeglugi
W pierwszej części artykułu podjęto próbę zdefiniowania czynnika ludzkie-go i zarządzania oraz zaprezentowano rozważania na temat aktualnych tenden-cji w zakresie zatrudnienia i zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Na tym tle zostały przedstawione podstawowe uregulowania prawne związane z bezpieczną obsadą załogową statków morskich, ze szczególnym uwzględnie-niem problemu zmęczenia załóg pływających. We wnioskach końcowych podano propozycje działań, które należy podjąć w celu optymalizacji obsad załogowych statków morskich i podniesienia na wyższy poziom bezpieczeństwa żeglugi oraz ochrony środowiska morskiego.
Contemporary Crew Problems of Sea-going Vessels
Key words: human factor, management, crew, safety of navigation
In the first part of the concepts of human factor and management have been defined as well as considerations introduced on current trends in the scope of employment and management of personnel in the company. Next, the basic legal acts connected with safe manning of sea-going vessels, especially with the prob-lem of crews fatigue, has been shown against the background of considerations in the first part. Suggestions for optimizing the manning of sea-going vessels in order to raise safety of navigation and environmental protection have been in-cluded in the final conclusions.
Wprowadzenie
O bezpieczeństwie żeglugi i życia na morzu od zarania dziejów decydowali ludzie – to oni starali się eksploatować je w rozsądny sposób, wykorzystując posiadaną wiedzę i doświadczenie.
W fazie projektowania i budowy statków popełniono relatywnie mało błę-dów, jednak w trakcie ich pływania zdarzają się pomyłki i zaniedbania, które w niesprzyjających okolicznościach mogą doprowadzić do poważnej tragedii. Stąd „czynnik ludzki” jest traktowany z należytą powagą – ocenia się, że jest on odpowiedzialny za około 80% wypadków morskich, które wynikły na skutek błędów i zaniedbań członków załóg pływających.
Jednak spotykamy się również z poglądem, że błąd człowieka może być związany, a nawet wynikać z utrzymywania niewłaściwego, przestarzałego syste-mu organizacji pracy na statku1. Należy to łączyć przede wszystkim z wdrażaniem
w żegludze nowych rozwiązań technologicznych i funkcjonowaniem personelu pływającego w coraz bardziej złożonych uwarunkowaniach społecznych i kultu-rowych, co ma związek między innymi z zatrudnianiem załóg wielonarodowo-ściowych. Takie podejście do roli czynnika ludzkiego w aspekcie awaryjności floty światowej prowadzi do konkluzji, że to on powinien być analizowany już na początku dochodzeń przyczyn wypadków morskich, nie dopiero przy formułowa-niu wniosków końcowych2.
Literatura fachowa nie definiuje jednoznacznie pojęcia „czynnik ludzki”, który w języku angielskim określany jest zwykle jako „human factor” lub „hu-man element”. Można jednak znaleźć pewne odniesienia do tego problemu w etyce biznesu, a zwłaszcza w mezoetyce – traktującej między innymi o nor-mach i regułach moralnych, które powinny być respektowane w relacjach we-wnętrznych między pracownikami określonego podmiotu gospodarczego. Cho-dzi na przykład o kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowni-czą a pracownikami niższych szczebli i między samymi pracownikami3. Szeroka
1 Taki pogląd prezentował na przykład Amit Ray – dyrektor odpowiedzialny w towarzy-stwie klasyfikacyjnym Det Norske Veritas za kwalifikacje marynarzy w Azji na Szóstej Regionalnej Konferencji Azji i Pacyfiku dotyczącej obsad załogowych i ich szkolenia, która odbyła się w Manili w listopadzie 2005 r. (Lloyd’s Register – Fairplay web links 25.11.2005).
2Znajduje to również potwierdzenie w danych zgromadzonych przez Zespół Agentów Ubezpieczeniowych Lloyda w latach 1994 – 2001, z których wynika, że główną przy-czyną strat całkowitych związanych ze zderzeniami statków, warunkami pogodowymi, pożarami i awariami maszyn był błąd człowieka. Natomiast tylko kilka tragedii przypi-sano uszkodzeniom kadłuba, w tym tzw. uszkodzeniom strukturalnym.
3 K. Luks: Polityka gospodarcza. Wybrane zagadnienia. Zakład Wydawnictw Nauko-wych Instytutu Morskiego w Gdańsku. Gdańsk 2005, s. 44.
interpretacja wspomnianych relacji ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu mor-skim statkiem transportowym. Obecnie w żegludze, w dobie wdrażania syste-mów zarządzania jakością i bezpieczeństwem oraz ochroną środowiska, bardzo istotne jest właściwe podejście personelu zarządzającego i szeregowych pra-cowników do celów sformułowanych w misji firmy.
Trudno również podać jedną, uniwersalną definicję „zarządzania”. Na ogół przez zarządzanie (management) rozumie się szczególny sposób kierowania działalnością ludzi zatrudnionych w podmiotach gospodarczych, obejmujący tworzenie, kontrolę oraz ciągłe dostosowywanie reguł postępowania w danym przedsiębiorstwie do zmieniających się potrzeb4. Według T. Pszczołowskiego5
„zarządzanie” to działanie polegające na dysponowaniu zasobami (ludźmi, środkami finansowymi, itp.). Inaczej przez zarządzanie należy rozumieć „dzia-łanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy, organizacji lub osób podległych, zgodnie z celem zarządzającego”6. W tej sytuacji przez
zarzą-dzanie morskim statkiem transportowym należy rozumieć szczególny sposób kierowania zespołem ludzi (obsadą załogową), tj. formułowanie celu ich działa-nia, planowanie czynności, pozyskiwanie i wykorzystywanie niezbędnych mate-riałów, kontrolowanie realizacji celów eksploatacyjnych oraz ciągłe dostoso-wywanie obowiązujących reguł postępowania, regulaminów, procedur i instruk-cji do dynamicznie zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Zdaniem autora, od dłuższego czasu, na pewno od końca lat sześćdziesią-tych ubiegłego wieku, podstawowe znaczenie dla armatorów ma liczebność obsad załogowych morskich statków transportowych, która ma bezpośredni wpływ na poziom ich kosztów, ale przede wszystkim na bezpieczeństwo zatrud-nianych przez nich jednostek.
Poziom kosztów załogowych ma bezpośredni związek z liczebnością obsad statków i istotny wpływ na koszt utrzymania każdej jednostki, a więc w konsekwencji na całkowity koszt eksploatacji tonażu. Ocenia się, że omawia-ne koszty stanowią 25 do 35 procent kosztów jednostki pływającej. Biorąc pod uwagę fakt, że pojedynczy armator nie ma wpływu na wysokość stawki frach-towej, można przyjąć, że liczebność załóg morskich statków transportowych, obok innych ważnych uwarunkowań, ma znaczący wpływ na wyniki finansowe przedsiębiorstw żeglugowych. Stąd powszechna tendencja do zmniejszania ob-sad załogowych statków, najczęściej pod płaszczykiem ich integracji i
4 Nowa encyklopedia powszechna PWN. Tom 6. Wyd. Naukowe PWN. Warszawa 1997, s. 988.
5 T. Pszczołowski: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Zakład Narodo-wy im. Ossolińskich. Wrocław 1978, s. 288 i nast.
6 B. Gliński: Zarządzanie. [w:] Mała encyklopedia ekonomiczna. Warszawa 1974, s. 929.
lizacji. Równolegle stosowanym rozwiązaniem jest przenoszenie statków pod „tanie bandery” i zatrudnianie marynarzy głównie z krajów rozwijających się, a więc zdolnych do zaakceptowania relatywnie niższych wynagrodzeń w stosunku do średniej światowej.
1. Tendencje w zatrudnieniu i zarządzaniu personelem
Nowoczesny proces selekcji kandydatów do pracy, poza tradycyjną prakty-ką w tym względzie, poszerzany jest coraz częściej o element oceny grupowej7.
Rzecz sprowadza się do treningu wstępnie wyselekcjonowanego kandydata, o ile to możliwe, na przyszłym stanowisku pracy. W trakcie takiej wizyty, lub po jej odbyciu, kandydat jest oceniany przez przyszłych współpracowników.
Kryteria każdej selekcji kandydatów powinny być dostosowane do charak-teru firmy i jej kultury w zakresie zarządzania i jakości. Powinny one umożliwić kierownictwu organizacji ocenę przygotowania i uzdolnień kandydata w aspek-cie jego przyszłych obowiązków na konkretnym stanowisku pracy. Taką ocenę należy poszerzyć o możliwości kandydata w zakresie jego przystosowania do zmieniających się warunków pracy na danym stanowisku oraz w zespole, także w zakresie rosnących wymagań partnerów i kontrahentów.
Na szczególną uwagę, z punktu widzenia podjętego tematu, zasługuje me-toda assessment center. Jest ona swego rodzaju usystematyzowanym, rozwinię-tym połączeniem stosowanych dotychczas oddzielnie technik badania uzdol-nień, osobowości i zachowań kandydatów oraz pracowników przewidzianych do objęcia stanowisk kierowniczych8.
Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management – TQM) rozszerza wyżej przywołaną metodę o identyfikację umiejętności przywódczych kandydatów. Połączenie metody assessment center z TQM sprawia, że koniecz-na jest ocekoniecz-na indywidualnych zdolności kandydata w aspekcie pomocy podle-głym zespołom w osiąganiu celów jakościowych, wyznaczaniu kierunków roz-woju i wdrażaniu innowacji. Wynika to z potrzeby transformacji ról kierowni-ków usytuowanych na różnych szczeblach organizacji – od dyrektora do „lidera grupy”, co wymaga zmiany i rozszerzenia stosowanych dotychczas kryteriów wyboru. Taka indywidualna ocena kandydata na kapitana statku ma na przykład miejsce po odbyciu stażu „dublerskiego” na statku będącym w eksploatacji przez starszego oficera, który ma być awansowany na to stanowisko.
Można tu przywołać naczelną zasadę zarządzania zasobami ludzkimi, która stanowi, że inwestowanie w szkolenie i rozwój pracowników jest czynnikiem
7 A. Knap-Stefaniuk: Total Quality Management a ZZL. Zarządzanie Zmianami 2004. nr 2, s. 13.
gwarantującym wysoką jakość produkcji lub odpowiednio świadczonych usług. Jednocześnie w kompleksowym zarządzaniu jakością szczególnego znaczenia nabiera praca zespołowa. Dlatego doskonalenie pracowników w zakresie pracy w zespole stanowi podstawę do wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jako-ścią. Szczególnego znaczenia w TQM nabiera rola kierownika (menedżera), który powinien dysponować odpowiednią wiedzą i doświadczeniem pozwalającym mu na swobodne komunikowanie się z podległymi pracownikami. Umiejętności te kojarzone są zwykle z cierpliwością, taktem i pasją.
W tej sytuacji trudno nie zgodzić się z tezą, że pracownicy, ich wiedza i kwalifikacje, inwencja i przedsiębiorczość oraz wytrwałość w pokonywaniu trudności to najważniejsze czynniki sukcesu firmy9.
Podstawowym miernikiem wartościowania kompetencji pracowników jest ocena wykonywanej przez nich pracy. Taka ocena jest możliwa po dokonaniu wnikliwej analizy pracy na danym stanowisku. Najłatwiej jest ocenić pracę na podstawie jakości wykonywanych wyrobów, trudniej w odniesieniu do świad-czonych usług. Sprawa się komplikuje w przypadku wartościowania pracy per-sonelu kierowniczego, której wyników nie daje się zazwyczaj jednoznacznie skwantyfikować. „Ocena pracy przeprowadzana jest w obrębie danej instytucji na podstawie takich kryteriów, jak wielkość wysiłku fizycznego, stopień odpo-wiedzialności za zużycie zasobów, jakość wyrobu, wykształcenie, praktyka w zawodzie itp.”10
Wycena pracy jest procesem złożonym i trudnym, wymagającym uwzględ-nienia przynajmniej następujących aspektów11:
– merytorycznego, podstawowym problemem jest dobranie odpowiedniej metody do specyfiki firmy w powiązaniu z konstrukcją samego systemu oceny trudności pracy i ustalenia zakresu wykorzystania otrzymanych wyników;
– organizacyjnego, istotą jest powiązanie „surowych” wyników oceny z ich wykorzystaniem w systemie wynagrodzeń, jako kryteria polityki awansowej, itp. – konieczne jest przy tym opracowanie systemu warto-ściowania i jego realizacji;
– społecznego, który sprowadza się do wyjaśnienia pracownikom procesu wartościowania i przekonania ich, co do potrzeby jego wdrożenia oraz uzyskania wsparcia ze strony związków zawodowych.
9 A. Knap-Stefaniuk: Total Quality ..., art. cyt., s. 16. 10 T. Pszczołowski: Mała encyklopedia ..., wyd. cyt., s. 142.
11 T. Kawka: Wartościowanie kompetencji – moda czy aktualne wyzwania organizacji. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2003, nr 969, s. 324.
Z praktycznego punktu widzenia bardzo ważne jest dobranie odpowiedniej metody wyceny, dostosowanej do specyfiki i charakteru pracy w danym przedsię-biorstwie, jak również skorzystanie ze wsparcia doświadczonych specjalistów w całym procesie oceny. W istocie to od kierownictwa firmy i wspomnianych ekspertów zależy na ile zostaną uwzględnione warunki wewnętrzne przy wyborze właściwej metody oceny pracy, uwzględniającej również uwarunkowania ze-wnętrzne. Jednak oprócz wartościowania pracy, konieczne jest również uwzględ-nianie jej rezultatów.
Obecne złożone uwarunkowania, wewnętrzna i rosnąca globalna konkuren-cja skłaniają do wartościowania kompetencji pracowników obok szacowania wartości ich pracy, zwłaszcza, że walka o przetrwanie na dobrze zorganizowa-nym rynku Unii Europejskiej (UE) wymaga od nas posiadania kadr o wysokich kwalifikacjach i odpowiednim poziomie kompetencji. Poczynając bowiem od redukowania bezrobocia przez awanse i podwyżki wynagrodzeń, coraz częściej będziemy mieli do czynienia z koniecznością zdobywania przez pracowników nowych kompetencji albo rozwijaniem już posiadanych.
Nowe, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wynika w jakimś sensie z wyraźnej orientacji na coraz lepsze zaspokojenie potrzeb klientów. Takie po-dejście wiąże się nie tylko z zaangażowaniem każdego pracownika we właściwe wykonywanie swoich obowiązków, ale również z ulepszaniem ich realizacji. Jest to przejaw oceny za potencjał, który wnosi zainteresowany do przedsiębior-stwa, dzięki jego wysokim kompetencjom. Biorąc pod uwagę kwalifikacje pra-cownika przyjmowanego do firmy, można bowiem porównać kompetencje i zakres prac, który dzięki niemu mogą być wykonane. Idąc dalej – precyzując jego planowaną rolę w przedsiębiorstwie i konfrontując ją z kompetencjami, można określić w jakim stopniu spełni on postawione wymagania. Jest to nie-wątpliwie prognozowanie strategiczne, w dłuższym horyzoncie czasu.
W przypadku obsad załogowych statków wartościowanie kompetencji pra-cowników jest szczególnie skomplikowane ze względu na ich zatrudnienie na statku – pływającym zakładzie pracy, który większość czasu spędza na szlakach żeglugowych z dala od siedziby armatora.
2. Uregulowania prawne związane z obsadami załogowymi statków
Aby statek mógł właściwie wykonywać postawione przed nim zadania, mu-si być obsadzony wykwalifikowaną załogą „wystarczającą co do liczby i kwalifikacji”12. Minimalne standardy dotyczące odpowiedniego przygotowania
do zawodu określa Konwencja STCW 197813, znowelizowana w 1995 roku.
W Polsce zagadnienia te reguluje ponadto odpowiednie rozporządzenie ministra odpowiedzialnego za sprawy gospodarki morskiej. Z kolei na podstawie uregu-lowań prawidła 13 b, zamieszczonego w rozdziale V (Bezpieczeństwo żeglugi) Konwencji SOLAS 1974, każdy statek powinien być wyposażony w dokument określający jego minimalną, bezpieczną obsługę. Taki Certyfikat (dokument) minimalnej bezpiecznej obsługi (Minimum safe manning document) wydaje administracja morska kraju bandery.
O kluczowym znaczeniu czynnika ludzkiego dla bezpieczeństwa życia na morzu i ochrony środowiska naturalnego świadczą ostatnie uregulowania IMO – mamy tu na myśli zarówno konwencje i kodeksy, jak również rezolucje oraz poradniki.
Konwencja SOLAS14 w prawidle 14, które zostało umieszczone
w rozdziale V Bezpieczeństwo żeglugi stanowi m.in., że, rządy, które przyjęły Konwencję, odpowiadają za ustanowienie właściwych reguł obsługi statków przez kompetentne i „odpowiednio liczne z punktu widzenia bezpieczeństwa na morzu załogi”15.
Wymagania prawidła 14 z rozdziału V Konwencji SOLAS zostały rozsze-rzone w Rezolucji A.890(21), traktującej o minimalnej obsadzie załogowej stat-ków. W ujęciu tradycyjnym taka obsada uwzględniała: wielkość i typ statku, liczbę, moc i typ silników głównych i pomocniczych, konstrukcję i wyposażenie jednostki, metodę jej konserwacji i harmonogram remontów, rodzaj przewożo-nego ładunku, częstotliwość odwiedzanych portów w powiązaniu z charaktery-styką trasy i rejonem pływania oraz zakres szkoleń na burcie, limit godzin pracy i konieczny odpoczynek. Analizowana Rezolucja, w załączniku 1, dodaje dal-sze, istotne wyznaczniki bezpiecznej obsady załogowej statków związane mię-dzy innymi z obsadą wacht, manewrowaniem w portach, opieką nad ładunkiem oraz ochroną przeciwpożarową.
Problem minimalnej obsady załogowej statków znalazł również odzwier-ciedlenie w zmianach wprowadzonych w 1995 roku do Konwencji STCW
13 Międzynarodowa konwencja o wymaganiach w zakresie wyszkolenia marynarzy, wydawania im świadectw oraz pełnienia wacht, 1978 (STCW 1978) – International
Convention on Standardsof Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers
(Dz. U. 1984 nr 39, poz.201).
14 Por.: Międzynarodowa konwencja o bezpieczeństwie życia na morzu, 1974. SOLAS. Tekst ujednolicony, 2002. PRS Gdańsk 2002, s. 390.
15 Tego problemu dotyczy również Rezolucja IMO A.890(21) „Zasady bezpiecznej obsady załogowej statku” – uchwalona na 21 Sesji Zgromadzenia IMO w listopadzie 1999 r., która zastąpiła cytowaną Rezolucję A.481(XII) z 1981 roku.
197816, które weszły w życie 1 lutego 1997 r. Wraz ze wspomnianymi
poprawka-mi do cytowanej konwencji wdrożono Kodeks wyszkolenia marynarzy, wydawa-nia im świadectw oraz pełniewydawa-nia wacht (Kodeks STCW)17, który zawiera
szczegó-łowe zadania, jakie załoga musi wykonywać na burcie, w ramach nałożonych na nią obowiązków i ciążącej na niej odpowiedzialności.
Zarówno właściwa obsada załogowa, jak i narastający problem zmęczenia marynarzy mają ścisły związek z awaryjnością floty światowej. Trzeba obiektyw-nie stwierdzić, że Międzynarodowa Organizacja Morska od lat angażuje się w działania związane z ustalaniem przyczyn wypadków morskich. Ze względu na ograniczone ramy artykułu przywołamy tu tylko Rezolucję A.849(20), która zosta-ła przyjęta na 20 sesji Zgromadzenia IMO w dniu 27 listopada 1997 roku. Rezolu-cja ta powołując się na art. 2 i 94 Konwencji prawa morza z 1982 r., prawidło I/21 Konwencji SOLAS 1974, art. 23 Międzynarodowej konwencji o liniach ładunko-wych (LL 1966) oraz art. 12 Międzynarodowej konwencji o zapobieganiu zanie-czyszczaniu morza przez statki (MARPOL 73/78), ustanowiła Kodeks postępowa-nia badawczego dla katastrof i wypadków morskich. Twórcy Kodeksu uzasadpostępowa-niali potrzebę jego wdrożenia głównie występowaniem znacznej liczby wypadków na morzu, koniecznością precyzyjnego ustalania okoliczności i przyczyn tych zdarzeń (z myślą o szeroko pojętej prewencji), wymianą informacji oraz doskonaleniem kadr dla gospodarki morskiej.
Na specjalną uwagę zasługuje najnowszy dokument IMO w postaci komplek-sowego poradnika Komitetu Bezpieczeństwa na Morzu, który traktuje o „zmniejszaniu zmęczenia i zarządzaniu”, przyjęty na 74 sesji Komitetu, obradu-jącej od 30 maja do 8 czerwca 2001 roku (MSC/Circ.1014). Cytowany poradnik składa się z niezależnych modułów adresowanych do administracji krajów mor-skich i różnych partnerów, mających bezpośredni wpływ na bezpieczeństwo stat-ków. Opracowanie to ma być podstawą do rozpowszechniania wytycznych w nim zawartych w postaci broszur, filmów wideo, organizowania seminariów, warszta-tów, itp., powinno być również brane pod uwagę przy ustalaniu minimalnych ob-sad załogowych statków. Wreszcie twórcy poradnika apelują do właścicieli stat-ków, ich operatorów i „zarządców” o uwzględnianie problemu zmęczenia maryna-rzy pmaryna-rzy wdrażaniu i korygowaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem w ra-mach obowiązującego Międzynarodowego kodeksu zarządzania bezpieczną eks-ploatacją statków i zapobieganiem zanieczyszczaniu.
16 Poprawki do Załącznika do Międzynarodowej konwencji o wymaganiach w zakresie wyszkolenia marynarzy, wydawania świadectw oraz pełnienia wacht, 1978, sporządzone w Londynie dnia 7 lipca 1978 r., Dz. U. z 12 kwietnia 1999 r. Załącznik do nr 30, poz. 286.
17 Seafarers Training, Certification and Watchkeeping Code (STCW Code) – Rezolucja 2 Konferencji STCW (czerwiec–lipiec 1995 r.).
Analizowany poradnik podaje jedną z możliwych definicji zmęczenia, określa-jąc je jako stan znużenia, gdy człowiek czuje się śpiący z powodu wydłużonego okresu pracy umysłowej lub fizycznej, przedłużających się okresów niepokoju, wystawienia się na surowe oddziaływanie warunków zewnętrznych, lub z braku snu. Stan zmęczenia sprawia, że wyniki pracy ulegają pogorszeniu i zmniejsza się nasza czujność.
Występowanie zmęczenia jest szczególnie niebezpieczne we współczesnej żegludze ze względu na jej nasycenie techniką i specyfikę związaną z koniecznością utrzymywania przez marynarzy ciągłej czujności i intensywnej koncentracji, zwłaszcza w trakcie pełnienia wacht na morzu i w portach. Zmę-czenie jest również niebezpieczne, gdyż dotyczy każdego członka załogi, nieza-leżnie od jego kwalifikacji, wiedzy i praktyki.
Walka ze zjawiskiem zmęczenia wymaga całościowego podejścia do tego złożonego problemu, ponieważ należy uwzględnić przede wszystkim styl życia, przyzwyczajenia, odpoczynek, używanie leków i obciążenie pracą w celu posze-rzenia wiedzy i zrozumienia zasad racjonalnego kierowania „czynnikiem ludz-kim”. Ma to szczególne znaczenie ze względu na postrzeganie zmęczenia, jako jednego z istotnych przyczyn wypadków morskich. Istotne są tu czynniki, zwią-zane z oddziaływaniem środowiska na człowieka, które można podzielić, w odniesieniu do statku, na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Do pierwszej grupy zwykle zalicza się negatywnie oddziałujące na załogę czynniki występu-jące na statku: hałas, wibrację, temperaturę (wysoką lub niską) i wilgotność powietrza. Jako „czynniki zewnętrzne” traktowane są natomiast warunki postoju i obsługi statków w portach, stan pogody, nasilenie ruchu statków na trasie po-dróży, itp.
Wnioski
Na podstawie przeprowadzonych rozważań, dostępnej literatury i powszechnej praktyki, z jaką się spotykamy na większości eksploatowanych obecnie statków, można stwierdzić, że często mamy do czynienia ze zbyt daleko idącą redukcją załóg statków morskich, co prowadzi nie tylko do zmęczenia, ale również przemęczenia członków tych załóg. Stan ten musi negatywnie wpływać na bezpieczeństwo życia na morzu i ochronę środowiska naturalnego. W tej sytuacji konieczne jest:
1. Zahamowanie nieprzemyślanej, nadmiernej redukcji obsad załogowych, zwłaszcza na przestarzałym i wyeksploatowanym tonażu.
2. Podejmowanie wielokierunkowych działań mających na celu szeroko pojęte „inwestowanie w ludzi”, udoskonalanie organizacji pracy na statkach oraz wdrażanie ergonomicznych, przyjaznych człowiekowi rozwiązań w konstrukcji i wyposażeniu jednostek.
3. Wsparcie zredukowanych załóg nowoczesnymi rozwiązaniami diagno-stycznymi, programami przeglądów i konserwacji oraz systemami łącz-ności – zarówno wewnętrznymi, jak również w relacji statek–ląd. 4. Całościowe podejście do statku jako złożonego systemu, który powinien
być zaprojektowany, zbudowany i zarządzany nie tylko jako środek transportu, ale również jako miejsce pracy, życia i wypoczynku załogi.
Literatura
1. Kawka T.: Wartościowanie kompetencji – moda czy aktualne wyzwania organizacji. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2003, nr 969.
2. Knap-Stefaniuk A.: Total Quality Management a ZZL. Zarządzanie Zmianami 2004, nr 2.
3. Luks K.: Polityka gospodarcza. Wybrane zagadnienia. Zakład Wydaw-nictw Naukowych Instytutu Morskiego w Gdańsku. Gdańsk 2005. 4. Międzynarodowa konwencja o bezpieczeństwie życia na morzu, 1974.
SOLAS. Tekst ujednolicony, 2002. PRS. Gdańsk 2002.
5. Międzynarodowa konwencja o wymaganiach w zakresie wyszkolenia ma-rynarzy, wydawania im świadectw oraz pełnienia wacht, 1978 (STCW 1978) – International Convention on Standardsof Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers (Dz. U. 1984, nr 39, poz. 201).
6. Nowa encyklopedia powszechna PWN. Tom 6. Wyd. Naukowe
PWN.
Warszawa 1997.
7. Plewiński L.: Wpływ obsad załogowych na bezpieczeństwo morskie i konkurencyjność przedsiębiorstw armatorskich. [w:] V Międzynaro-dowa Konferencja „Ochrona człowieka w morskim środowisku pracy”. Akademia Morska w Szczecinie. Szczecin 2004, s.107-113.
8. Plewiński L.: Wypadki na morzu. Zderzenia statków. WSM, Szczecin 2000.
9. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Antykwa. Kraków 1998.
10. Poprawki do Załącznika do Międzynarodowej Konwencji
o wymaganiach w zakresie wyszkolenia marynarzy, wydawania świa-dectw oraz pełnienia wacht, 1978, sporządzone w Londynie dnia 7 lipca 1978 (Dz. U. z 1999, Załącznik do nr 30, poz. 286).
11. Pszczołowski T.: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Zakład Narodowy im. Ossolińskich. Wrocław 1978.
Recenzent
dr hab. Mariusz Jedliński, prof. US
Adres Autora
dr hab. kpt. ż.w. Leszek Plewiński, prof. AM w Szczecinie Akademia Morska w Szczecinie
Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Transportu Instytut Zarządzania Transportem
