STRATEGIEKAARTEN ‘HALVEER JE BEHEER?’ Efficiënt en effectief woningbeheer in een nieuwe tijd Woningcorporaties staan voor zware keuzes. Hun financiën staan voor het eerst sinds hun verzelfstandiging onder flinke druk. Veel corporaties hebben weinig mogelijkheden om de opbrengsten te verhogen, dus moet scherper worden gestuurd op kosten van onderhoud en renovatie. Maar hoe en in hoeverre kunnen de kosten omlaag? Welke besparingen zijn te behalen door slimmer te werken? Welke besparingen zijn te behalen door samen te werken? In hoeverre kunnen en mogen er concessies worden gedaan ten aanzien van de kwaliteit van de woningen? Welke risico’s brengt een strategie van kostenreductie in het beheer met zich mee? Hoe houden bestuurders grip op zowel kwaliteit als op kosten en risico’s? Deze vragen waren aanleiding voor Woonplus, Woongoed Middelburg, Ymere, DEMO Consultants, DWVB en TU Delft het werkcongres ‘Halveer je beheer’ te organiseren, met als doel met deelnemers werkzaam in en voor de sector tot goede én goedkope strategieën voor woningbeheer te komen. Tijdens dit werkcongres zijn verschillende oplossingsrichtingen besproken en beoordeeld op haalbaarheid en effectiviteit – richtingen die de deelnemers ook in hun eigen organisatie kunnen implementeren. Dit is gebeurd in vijf werksessies: slimmer, specifieker, simpeler, samen en slanker. Tijdens elke werksessie is stilgestaan bij de strategie (wat ga je doen als om de beheerkosten te verlagen?), het resultaat (wat levert het op aan kostenbesparing, klanttevredenheid en kwaliteit?) en de haalbaarheid (wat is er voor nodig om de strategie te implementeren?). De resultaten van het werkcongres zijn samengevat op de in dit document weergegeven strategiekaarten. Samen geven ze een omvattend beeld van de (on)mogelijkheden om tegen minder kosten een goed woningbeheer te voeren. Daarnaast zijn de volgende richtingen voor vervolgonderzoek vastgesteld: 1) ‘Moeten’ en ‘Willen’ in onderhoud: doe mee in onderzoek naar het door de woningcorporatie wettelijk verplichte onderhoud en de afwegingen om meer te doen; is de klant tevreden met het ‘Moeten’ en wat zijn heeft de klant over voor meer ‘Willen’? 2) Werken met (integrale) normbudgetten voor onderhoud: werk mee aan modellen voor integrale en langjarige sturing met onderhoudsnormen en kwaliteit (i.p.v. gefragmenteerde sturing op , planmatig, reparatie‐ en mutatieonderhoud). 3) De effectiviteit van preventief onderhoud: doe mee aan onderzoek naar de effecten van preventief onderhoud op kosten, prestaties, klanttevredenheid en verhuurbaarheid. 4) Naar een fundamentele vraagspecificatie: werk mee aan modellen voor sturing op functionele eisen in technisch beheer (b.v. geen eis aan het beschikbaarheidspercentage van de lift, maar een verzekering van verticaal transport). 5) Vastgoedsturing: hoe draagt het technisch beheer bij aan de ondernemingsdoelstellingen? Op welke door beleidswijzigingen (onderhoud‐ en investeringsbeleid, huurbeleid etc.) te beïnvloeden KPI’s moeten we onze complexstrategie vaststellen/monitoren/bijstellen? 6) Ketensamenwerking, van pilot naar praktijk: participeer in actie‐onderzoek naar de implementatie van verdergaande samenwerking met langere ketens (inclusief bewoners en toeleveranciers), en projectoverstijgende afspraken. Bent u geïnteresseerd in deelname aan een of meerdere van deze richtingen, laat het ons vooral
WERKSESSIE ‘SAMEN’ STRATEGIE De werksessie ‘Samen’ leverde twee richtingen op onder de noemers structureel en schaal. Ten eerste kunnen corporaties toewerken naar structurele ketensamenwerking. Ketensamenwerking moet voorbij het stadium van projectgebonden pilots en individuele onderhoudsactiviteiten zoals schilderwerk of installaties, naar een brede, integrale toepassing in de bedrijfsvoering. Ten tweede kunnen corporaties vergelijkbare opgaven in de woningvoorraad bundelen en op basis daarvan marktpartijen uitdagen tot echte innovatie, die vanwege de schaal ook interessant wordt voor hen. RESULTAAT Ervaringen met ketensamenwerking van in de werksessie betrokken corporaties wijzen op kostenbesparingen van 20‐40%, klanttevredenheidscijfers hoger dan 7 of 8, significant snellere doorlooptijden, reductie van faalkosten tot 0 en een hogere medewerkerstevredenheid. Ervaringen met slimmer uitvragen om de markt tot innovatie te stimuleren heeft in het kader van het programma Slim en Snel van de Energiesprong tot significant hogere prestaties bij het verduurzamen van woningen voor minder kosten geleid. HAALBAARHEID Mensen zijn een belangrijke sleutel bij de implementatie van de strategieën. Zij kunnen om verschillende redenen de implementatie remmen: gebrek aan geloof in de beoogde resultaten, te weinig draagvlak en wantrouwen op bestuursniveau, gebrek aan kennis en inzicht in de mogelijkheden, te weinig duidelijkheid of focus bij de wijze van implementatie, hechten aan eigen koninkrijkjes, het gevoel onbekwaamheid te worden verweten (deden we het dan niet goed?) en het vastzitten in patronen. Om hiermee om te gaan kunnen ambassadeurs een belangrijke rol spelen, moet men vasthouden aan een lijn en de innovatie niet teveel verstoren met nieuwe innovaties tijdens de rit, moeten directie en experts samen de strategie bepalen en richting kiezen, moet de implementatie gedoseerd plaatsvinden, maar tegelijk voldoende tempo houden, moet er actief aan competentiemanagement worden gedaan, successen worden gevierd, bewijs van succes ook geleverd worden in termen van concrete prestaties en moeten corporaties vaker collega’s uitnodigen om hun benaderingen en successen aan eigen management en toezichthouders te vertellen. Voor de schaalvergroting is daarnaast van belang dat professionals de uniciteit van hun eigen opgaven niet overdrijven, zeker niet als dat ten koste gaat van meer voor minder. Daarnaast is stilgestaan bij manieren om positieve zakelijke prestatieprikkels in te bouwen voor de ketenpartners. De negatieve prikkels bestaan al (de samenwerking wordt beëindigd bij slecht presteren), maar wat kan een bonus zijnbij goed presteren, naast continuering van de samenwerking? Als voorbeelden zijn genoemd: extra werk bieden (de aannemer krijgt er een complex bij), winstdeling bij goedkoper leveren, kans op extra werk bieden door bijvoorbeeld de mogelijkheid in te schrijven op beheer van andere complexen en VvE’en en een bonus‐malus regeling afhankelijk van het wel of niet behalen van de beloofde prestaties.
WERKSESSIE ‘SLANKER’ STRATEGIE Om slanker te worden kunnen corporaties scherper kiezen door onderscheid te maken tussen onderhoud dat je moet en onderhoud dat je wil uitvoeren (en bij dat laatste dus goed te onderbouwen waarom), de werkprocessen standaardiseren en de zelfwerkzaamheid van bewoners vergroten. Bij mutaties kan door middel van maatwerkafspraken vast te leggen in het contract beter worden ingespeeld op zelfwerkzaamheid. De efficiëntie kan worden verhoogd door de uitvoering van het onderhoud te plannen op een ‘natuurlijk’ moment. Verplicht uit te voeren onderhoud kan voor de uitvoering worden gekoppeld aan de uitvoering van verbeteringen. Dit geldt zowel voor werkzaamheden in de woningen als aan de schil. RESULTAAT Door dichter bij het wettelijk verplichte onderhoud en door de scherper te letten op de onderbouwing van de keuzen in het overige onderhoud kunnen kosten omlaag. Deze kostenbesparing kan worden gebruikt om bij andere complexen een echte kwaliteitssprong te maken, die ook levensduurverlenging en dus rendement oplevert. Standaardisatie in combinatie met centralisatie leidt tot kostenverlaging bij de intake en afhandeling van service calls door een klanteninformatiecentrum. Bijkomend voordeel is een grotere kwaliteitsborging en kwaliteitsbeheersing van de serviceverlening. Inbreng van bewoners bij uitvoeren van onderhoud en het kiezen voor onderhoudsactiviteiten die niet onder het wettelijk verplichte onderhoud vallen (en daarbij ook kostenbewustzijn onder bewoners vergroten) dragen bij aan klanttevredenheid. Verder blijkt dat een grotere efficiëntie in de uitvoering van onderhoud (uitvoering van maatregelen combineren) de klanttevredenheid eveneens verhoogt. HAALBAARHEID Om standaardisatie en onderscheid naar ‘moeten’ en ‘willen’ in het onderhoud mogelijk te maken, moet de informatie over het bezit op orde zijn (‘carthotheek’). Verder is een voorwaarde dat het dienstverleningsproces (‘serviceniveau’) efficiënt is georganiseerd. Om afwegingen in de sfeer van het ‘willen’ te maken moet de corporatie beschikken over een slim en hanteerbaar afwegingskader, waarbij ook rekening wordt gehouden met de risico’s als gevolg van het eventueel kiezen voor niet uitvoeren van bepaalde activiteiten. Dit afwegingskader moet eenduidig en eenvoudig zijn toe te passen voor alle betrokkenen. De gevolgen van de gemaakte keuzen voor de onderhoudskosten moeten inzichtelijk zijn. Een basisvoorwaarde bij deze strategieën is draagvlak onder de huurders. Neem hen dus actief mee in de keuze en onderbouwing van de strategie.
WERKSESSIE ‘SPECIFIEKER’ STRATEGIE De essentie van deze strategie is om veel meer SMART doelstellingen te formuleren voor onderhoud en renovatie en op basis daarvan de uitvoeringsstrategie te bepalen. RESULTAAT Het resultaat is dat veel specifieker gestuurd wordt op wat men echt wil bereiken. Een mooi voorbeeld hiervan kwam tijdens de plenaire sessie naar voren uit de praktijk van Vivare, die het liftonderhoud heeft aanbesteed op basis van de eis bewoners maximaal X uur zonder verticaal transport mogen zitten. De prestatie‐eis moet dus op de essentie worden geformuleerd, zodat men ook ruimte schept voor innovatie en efficiëntie bij de weg om deze te bereiken. Uiteindelijk kan zich dat vertalen in betere, goedkopere oplossingen. HAALBAARHEID Valkuilen zijn dat corporatieprofessionals vaak meer willen doen en voorschrijven dan nodig zou zijn als men fundamenteler over de doelstellingen zou nadenken. Aan de andere kant wordt ‘slecht bezit’ soms als excuus gebruikt om niets te doen. Goede doelstellingen formuleren kan ook dat voorkomen. Ook bij deze strategie is het van groot belang dat de corporatieprofessionals niet alleen onderling over de doelstellingen praten, maar daarbij ook de klanten betrekken. En dan wel op een wijze die ook de klant stimuleert om na te denken over de essentie en zich er bewust van is dat middelen schaars zijn.
WERKSESSIE ‘SLIMMER’ STRATEGIE Door slimme combinaties van reparatie‐, mutatie‐ en planmatig onderhoud kunnen de kosten omlaag. Uitgewerkt zijn twee strategieën: • Van MJOB‐gestuurd onderhoud naar budgetgestuurd onderhoud met één normbudget voor alle onderhoudssoorten. • Uitvoering van een periodieke inspectie en (preventieve) onderhoudsbeurt per woning met terugkoppeling naar de andere onderhoudssoorten (en verbeteringen). Bij de Alliantie heet dit PIOn bij andere corporaties b.v. Woning APK. Beide strategieën hebben te maken met de vraag welke technische gegevens de corporatie moet verzamelen om goed te kunnen sturen, en hoe vaak; b.v. gegevens exterieur via conditiemeting (is de frequentie van 1 x 3 jaar niet veel te hoog, kan dit ook 1 x per 5 jaar?) en gegevens interieur via PIOn (wat is de optimale frequentie?). Ook kunnen bewoners gegevens aanleveren (signaalfunctie; hoe ver kan je daarin gaan?). Daarnaast is het denkbaar dat met name meer inspecties en controles aan verschillende bouw‐ en installatiedelen in de woning worden gebundeld, met als voordeel het maken van één afspraak met een bewoner. RESULTAAT Het werken met één budget voor alle onderhoudssoorten betekent dat het gebrek aan een bouwdeel het uitgangspunt is en dat de normstelling altijd gelijk is. Personen en/of afdelingen verantwoordelijk voor de verschillende processen (planmatig, reparatie, mutatie) werken beter met elkaar samen. Dit leidt tot kostenverlaging. Budgetsturing betekent niet dat de kwaliteit naar beneden gaat, maar wel veel meer sturen op het noodzakelijke. Door de uitvoering van periodieke inspectie en (preventieve) onderhoudsbeurten verkrijgt men meer kennis van pand (en klant) en kan daardoor het planmatig en het mutatieonderhoud beter worden onderbouwd en gepland. Er vindt een sterke daling plaats van het reparatieonderhoud en het mutatieonderhoud. Door vereenvoudiging van het mutatieproces en mogelijk aansluitende verhuur zonder uitvoering van technische werkzaamheden, dalen de indirecte mutatiekosten. Kortom de totale onderhoudskosten nemen af. De service neemt toe en daarmee ook de klanttevredenheid. HAALBAARHEID Voor de verdeling van het normbudget zijn referentiebudgetten per woningtype nodig. Deze kunnen gebaseerd zijn op de normen van de VastgoedEXploitatiewijzer (VEX) met opslagen omdat o.a. langcyclisch onderhoud hierin niet is meegenomen. De toereikendheid van deze normbudgetten en praktische vraagstukken die hiermee samenhangen: relatie onderhoud en investeringen, levensduurverlenging, vervangingen interieur (keuken, sanitair), vragen nog om antwoorden. Vakmensen hebben bij een methode als PIOn een cruciale rol, zowel in signalering/inspectie als uitvoering. Communicatie met bewoners en met andere afdelingen binnen organisatie is heel belangrijk. Eenduidigheid handelen is dat ook. Bij De Alliantie heeft PIOn ook een sociaal beheer doelsteling. Het is de vraag of deze combinatie van doelstellingen altijd mogelijk en gewenst is. Tevens is het de vraag of een vorm als PIOn uitgevoerd kan worden met externe bedrijven. Veel corporaties hebben geen eigen uitvoerende dienst.
WERKSESSIE ‘SIMPELER’ STRATEGIE De werksessie ‘SIMPELER’ leverde vier richtingen op: • Minimaliseer onderhoud. Verhoging van onderhoudscycli of eenmalig uitstel leiden zelden tot gevolgkosten die de besparing te boven gaan. • Risico‐gestuurd of resultaatgericht onderhoud. Weet wat je hebt, weet wat je wilt, weet wat je kunt op basis van hiervoor aangepaste conditiemeting, referentiebeelden, data‐analyse, informatiemanagement en interne besluitvorming. • Verleggen van conditiemeting naar aannemer. Gegevens‐ en kwaliteitscontrole op basis van audits en controle‐opnamen. Web‐based, interactieve communicatie met visuele informatie. • Laat onderhoud verdampen door innovatieve oplossingen en combinaties. Voorbeeld: dakonderhoud door optoppen (extra verdieping met extra woningen of gezondheidsvoorzieningen) of het plaatsen van zonnecollectoren. RESULTAAT Goede ervaringen met minimalisering van onderhoud zijn aangetoond in het KWR‐onderzoek tot wel 30% van de gemeten technische onderhoudsbehoefte volgens NEN 2767. Ook is onderzocht dat bewoners een lage huur vele malen belangrijker vinden dan de onderhoudsconditie (geen correlatie tussen bewonerstevredenheid en conditie: ≤0,4; hoge correlatie tevredenheid en lage huur: ≥0,75. Er zijn goede praktijkervaringen met aantoonbare effecten van risico‐gestuurd onderhoud. Goede ervaringen met verleggen van conditiemeting naar de aannemer in infrastructuur en industriële sector. Verleggen van conditiemeting en andere onderhoudsbeheertaken kunnen de beheerkosten met 75% verlagen. Mogelijkheden voor innovatieve oplossingen zijn sterk situatie gebonden; goede en leerzame ervaringen zijn te vinden in Best Practices overzichten. HAALBAARHEID Een voorwaarde is afstappen van ingesleten gewoonten en routines. Voor onderhoudsbeslissingen is een goed uitgangspunt: wat zou ik thuis doen, als ik ook nog met vakantie wil. Een andere randvoorwaarde is betere, en open communicatie en transparantie. Beleidsmakers moeten zich daadwerkelijk verdiepen in de besparingsmogelijkheden van het technisch beheer; onderhouds‐afdelingen moeten minder introvert opereren; niemand moet zich meer verstoppen achter ontoegankelijke, geautomatiseerd uitgespuwde onderhoudsplanningen. Toets de haalbaarheid van strategieën en oplossingen door te kijken naar praktijkervaringen. Start met geconditioneerde experimenten. Monitoring, controle, audits en analyse zijn essentieel. Volg altijd een stap voor stap implementatie, gefaseerd in tijd, zodat er tussentijds tijd en ruimte is om bij te sturen. Participeer in onderzoek. Zo blijf je op de hoogte van innovaties. Vaak zijn er mogelijkheden om als stakeholder op de hoogte te blijven en mee te doen aan praktijktesten zonder tijdrovende inspanningen. Innovaties zijn zelden direct en in zijn oorspronkelijke vorm in de eigen organisatie te implementeren. Wees creatief, met kleine aanpassingen zijn innovaties vaak wel bruikbaar.
