Tomasz Mirosáaw Wáodarczyk
KONCEPCJA ODCHUDZONEJ SPRZEDAĩY (LEAN SELLING)1
1. WPROWADZENIE
Marketing jako koncepcja rynkowo zorientowanego zarządzania oraz logi-styka jako koncepcja zarządzania zorientowana na przepáywy materiaáów i informacji pozostają pod wpáywem wielu podobnych czynników. Powodują one nasilenie siĊ tendencji do integrowania dziaáaĔ marketingowych i logistycz-nych, co znajduje odzwierciedlenie w koncepcji tzw. zarządzania marketingo-wo-logistycznego. Stanowi ono swoisty klucz do efektywnego tworzenia i rea-lizowania wartoĞci dodanej, zarówno dla klienta, jak i dla przedsiĊbiorstwa2.
Podejmowanie trafnych decyzji zaopatrzeniowych wymaga posáugiwania siĊ coraz szerszym zestawem instrumentów wspomagających procesy zakupu, dysponowania coraz lepszą infrastrukturą techniczno-organizacyjną, a takĪe ksztaátowania przejrzystych relacji z dostawcami i stosowania odpowiednich strategii w zarządzaniu nimi. NaleĪy oczekiwaü, Īe w najbliĪszej przyszáoĞci decyzje dotyczące zakupu bĊdą jeszcze bardziej ustrukturyzowane i realizowane za pomocą jeszcze wiĊkszej liczby instrumentów logistyczno-marketingowych. BĊdą one przy tym nadal konsekwentnie centralizowane, co w konsekwencji wymusi koniecznoĞü negocjowania dostaw o coraz wiĊkszej wartoĞci i coraz wiĊkszym wolumenie. WystĊpujący obecnie trend do kooperowania przedsiĊ-biorstw z mniejszą liczbą dostawców stanowi z jednej strony szansĊ dla spraw-nych i efektywspraw-nych oferentów, z drugiej – zagroĪenie dla sáabszych. Firmy
Mgr, Katedra Zarządzania PrzedsiĊbiorstwem, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àódz-kiego.
1
OkreĞlenie Lean Selling jest róĪnie táumaczone przez wielu autorów. W niniejszym tekĞcie posáuĪono siĊ terminem „odchudzona sprzedaĪ” jako najlepiej oddającym jego podstawowe przesáanie – eliminacjĊ marnotrawstwa i wdroĪenie efektywnego systemu sprzedaĪy dostarczają-cego klientom: x dokáadnie tego, czego potrzebują x wtedy, gdy tego potrzebują x w iloĞci, w jakiej to potrzebują x bez defektów x po moĪliwie najmniejszych kosztach. Por. M. LisiĔski, B. Ostrowski, Lean Management w restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa, Antykwa, Kraków, Kluczbork 2006, s. 68–69.
2
R. Matwiejczuk, Zarządzanie marketingowo-logistyczne. WartoĞü i efektywnoĞü, C.H. Beck, Warszawa 2005, s. VII. Szerzej na temat przesáanek i przejawów integracji marketingu i logistyki oraz zaáoĪeĔ koncepcyjnych i struktury zarządzania marketingowo-logistycznego zob. ibidem, s. 29–37.
coraz bardziej doceniają korzyĞci wynikające z kompleksowej oferty dostaw-ców. JednoczeĞnie nie rezygnują one z wywierania wpáywu na poziom cen i pozostaáe warunki dostaw; jest on tym silniejszy, im sáabszą pozycjĊ rynkową zajmują dostawcy3.
Podobnie w procesie sprzedaĪy w ostatnich latach nasiliáo siĊ zjawisko sys-tematycznej profesjonalizacji związanej przede wszystkim z ciągáym doskonale-niem infrastruktury sprzedaĪy. Decyzje sprzedaĪowe podlegaáy strukturyzowa-niu, a kanaáy sprzedaĪy – rozszerzaniu. Wprowadzenie programów zarządzania kluczowymi klientami umoĪliwiáo sprawne reagowanie na zmieniające siĊ wymagania wielkich klientów w zakresie kompleksowej obsáugi przed- i po-sprzedaĪowej. Obecnie, wskutek zaimplementowania systemów zarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM), efektywne sterowanie sprzedaĪą opiera siĊ na caákowicie odmiennej jakoĞciowo bazie danych. NaleĪy jednoczeĞnie zauwaĪyü, Īe dynamiczne zmiany zachodzące w sferze sprzedaĪy nie zostaáy, jak dotychczas, w wystarczającym stopniu uwzglĊdnione w sferze zaopatrzenia.
Nawiązując do powyĪszych tendencji i zjawisk rynkowych, moĪna sformu-áowaü nastĊpujące wnioski o charakterze praktycznym.
Ɣ Decyzje zaopatrzeniowe mają coraz wiĊkszy wpáyw na ksztaátowanie siĊ wyniku finansowego sprzedaĪy, konieczne staje siĊ zatem posiadanie wiedzy o wymaganiach dotyczących procesów zaopatrzenia w przedsiĊbiorstwie oraz instrumentach wspierających te procesy.
Ɣ Odpowiednio do swego znaczenia Ĩródáa zaopatrzenia są traktowane z punktu widzenia logiki dziaáaĔ sprzedaĪowych w kategoriach samodzielnej grupy docelowej.
Ɣ Generalnie za punkt wyjĞcia w wyborze koncepcji sprzedaĪy naleĪy przy-jąü silniejszą polaryzacjĊ dziaáaĔ po stronie sprzedaĪy. CzĊĞciowo wynika to z odpowiedniego sposobu klasyfikowania dostawców i przyjmowania na tej podstawie odpowiednich strategii zaopatrzenia. W związku z tym w przyszáoĞci naleĪy oczekiwaü silniejszego rozgraniczenia miĊdzy rozwiniĊtymi koncepcjami sprzedaĪy opartymi na wartoĞci dodanej dla klienta (Added-Value) i koncepcja-mi odchudzonej sprzedaĪy (Lean Selling). OczywiĞcie decyzja dotycząca wyboru odpowiedniej koncepcji bĊdzie podejmowana w zaleĪnoĞci od konkret-nej sytuacji rynkowej i z uwzglĊdnieniem specyfiki klienta.
Ɣ Dostawcy o strategicznym znaczeniu coraz czĊĞciej bĊdą negocjowaü ze swoimi klientami dáugookresowe umowy, co z kolei wymusi wáączenie siĊ do negocjacji menedĪerów najwyĪszego szczebla zarządzania w przedsiĊbiorstwie (koncepcja Top-Level-Selling).
Na rysunku 1 przedstawiono podstawowe koncepcje sprzedaĪy wedáug kry-teriów gotowoĞci dostawcy oraz klienta do rozwijania intensywnej wspóápracy.
3
W. F. Bußmann, D. Zupancic, Verkaufen von Profi zu Profi. Den Einkauf überzeugen – mehr Umsatz mit Geschäftskunden, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech 2008, s. 105.
Rysunek 1. RóĪne koncepcje sprzedaĪy wedáug kryteriów gotowoĞci dostawcy i odbiorcy do intensywnej wspóápracy
ħródáo: W.F. Bußmann, D. Zupancic, Verkaufen von Profi zu Profi. Den Einkauf überzeugen – mehr Umsatz mit Geschäftskunden, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech 2008, s. 106.
Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie koncepcji Lean
Sel-ling nie tylko jako relatywnie nowego podejĞcia do ksztaátowania procesów
sprzedaĪowych w przedsiĊbiorstwie, ale takĪe jako narzĊdzia rozszerzonego mapowania strumienia wartoĞci, w tym takĪe identyfikowania oraz usuwania marnotrawstwa z áaĔcucha wartoĞci – w zreorganizowanym áaĔcuchu wartoĞci zarówno dostawca, jak i koĔcowy klient bĊdą docelowo czerpaü korzyĞci ze wspóápracy. Do zrealizowania tego celu posáuĪono siĊ analizą wybranych pozycji literatury oraz wykorzystano metodĊ case studies, która pozwoliáa na syntetyczne przedstawienie procedury implementacji Lean Selling na przykáa-dzie dobrych praktyk biznesowych firmy Mercuri International.
2. KONCEPCJA ODCHUDZONEJ SPRZEDAĩY A KONCEPCJA SPRZEDAĩY OPARTEJ NA WARTOĝCI
Lean Selling wykazuje duĪe podobieĔstwo do tradycyjnej sprzedaĪy
pro-duktów. Sprzedawca zna dokáadnie swój produkt. W argumentacji sprzedaĪowej posáuguje siĊ gáównie informacjami o cechach i funkcjach uĪytkowych oraz
Value Selling SprzedaĪ produktów wraz z usáugami Lean Selling G o to w oĞ ü d o st aw cy d o i n te n sy w n ej w sp óá p ra cy M aá a D uĪ a Maáa DuĪa GotowoĞü odbiorcy do intensywnej wspóápracy
zaletach produktu; oprócz nich waĪne są równieĪ informacje dotyczące zasad eksploatacji produktu i moĪliwoĞci jego zastosowania. Asortyment oferowanych produktów jest na ogóá wąski. TĊ koncepcjĊ sprzedaĪy czĊsto wiąĪe siĊ z wykorzystywaniem takich kanaáów dystrybucji, jak sprzedaĪ przez telefon czy handel elektroniczny (e-commerce). Wykorzystując koncepcjĊ Lean Selling, dąĪy siĊ przede wszystkim do podejmowania dziaáaĔ sprzedaĪowych przynoszą-cych korzyĞci kosztowe. W sprzedaĪy produktów wykorzystuje siĊ argumenty związane z ich wáaĞciwoĞciami. Sprzedawca jest ekspertem w zakresie oferowa-nego produktu i moĪe wyjaĞniü wszystkie jego aspekty techniczne. PrzewagĊ konkurencyjną moĪna osiągnąü przez oferowanie produktów wysokiej jakoĞci i/lub strategiĊ niskich cen4.
W koncepcji sprzedaĪy opartej na kreowaniu wartoĞci (Value Selling) siĊga siĊ na ogóá takĪe do istniejących juĪ produktów, dostosowując je jednoczeĞnie na przykáad poprzez doradztwo i obsáugĊ serwisową do autentycznych oczeki-waĔ i potrzeb klienta. W tym kontekĞcie mówi siĊ o masowej indywidualizacji, czyli celowym dostosowywaniu produktu do potrzeb i oczekiwaĔ klien-ta/uĪytkownika na poszczególnych rynkach (customizing). PrzedsiĊbiorstwa z wielu gaáĊzi przemysáu przestaáy sprzedawaü produkty gotowe wytwarzane seryjnie, natomiast rozwijają i wdraĪają rozwiązania uwzglĊdniające specyficzne potrzeby swoich klientów. Kryje siĊ za tym zamiar projektowania wielu modu-áowych wiązek produktów, co w poáączeniu z fachowym doradztwem stanowi efektywne z punktu widzenia kosztów i indywidualizacji oferty rozwiązanie problemów konkretnych grup klientów5.
Natomiast koncepcja sprzedaĪy produktów materialnych wraz z doáączo-nymi usáugami zajmuje miejsce poĞrednie miĊdzy koncepcjami Lean Selling i Value Selling (rysunek 1). WartoĞü produktów dla klientów jest wprawdzie zwiĊkszana przez dodanie usáug serwisowych, jednakĪe sprzedający nie planuje wprowadzenia rozwiązaĔ specyficznych dla okreĞlonego klienta. Porównanie koncepcji Lean Selling i Value Selling zawiera tabela 1.
Warto okreĞliü, w jakich sytuacjach stosuje siĊ przedstawione koncepcje sprzedaĪy. DoĞü dáugo obowiązywaáa Īelazna zasada: im bardziej specyficzny jest dany produkt i im wiĊcej wymaga fachowych objaĞnieĔ, tym wiĊksze znaczenie naleĪy przykáadaü do ksztaátowania oferty zgodnie z koncepcją sprzedaĪy opartej na wartoĞci dodanej dla klienta (Value Added Selling). Natomiast standaryzowane produkty, pozwalające osiągaü jedynie niewielką marĪĊ, są sprzedawane raczej wedáug koncepcji Lean Selling.
4 Zob. na przykáad K. Kaario, R. Pennanen, K. Storbacka, H.-L. Makinen, Selling Value.
Maximize Growth by Helping Customers Succeed, WS Bookwell Oy, Helsinki 2004, s. 28.
5
Zob. szerzej Booz Allen, The Customer Centric Organization: From Pushing Products to Winning Customers, Booz Allen Hamilton Report 2004.
Tabela 1. Porównanie koncepcji Lean Selling i Value Selling
Kryteria porównawcze Koncepcja Lean Selling Koncepcja Value Selling
Wiedza klientów ƒ Klient zna gatunek produktu ƒ Klient wie, czego potrzebuje ƒ Zasadnicze pytanie, od kogo
kupo-waü
ƒ Problemy są ukryte w pod- ĞwiadomoĞci klienta ƒ Potrzeby klienta mogą zostaü
jeszcze rozwiniĊte
ƒ Zasadnicze pytanie, jak moĪna zoptymalizowaü procesy i wy- korzystaü szansĊ wzrostu Przedmiot sprzedaĪy ƒ Produkt o okreĞlonej charakterystyce
ƒ KorzyĞci wynikające z przewagi konkurencyjnej
ƒ Produkt
ƒ Koncentracja na caákowitym koszcie dla wáaĞciciela
Cykl sprzedaĪy ƒ Raczej krótki ƒ Raczej dáugi; kompleksowa
obsáuga WielkoĞü zamówienia ƒ CzĊsto wiĊksze zamówienia (w ra-
mach umów o charakterze ramowym) ƒ Mniejsze zamówienia (w ramach
umów zawierających warunek do- stawy na Īądanie)
ƒ Raczej wiĊksze zamówienia
Kryteria decyzyjne ƒ Ceny netto i pozostaáe warunki ƒ Certyfikaty jakoĞci
ƒ àatwoĞü zakupu
ƒ MoĪliwoĞü szybkiego dysponowania
ƒ Kompleksowe rozwiązanie in- dywidualnych problemów klienta
ƒ Caákowite korzyĞci dla wáaĞ-ciciela
Czynniki sukcesu ƒ Standaryzowane produkty i procesy ƒ Ceny ustalane na podstawie kosztów ƒ EfektywnoĞü wewnĊtrznych pro-
cesów
ƒ WartoĞü dodana dla klienta w wyniku dostosowania oferty do specyficznych potrzeb klienta ƒ Ceny ustalane na podstawie
wartoĞci dla klienta
ƒ Dokáadna znajomoĞü klientów i rynków
ƒ LojalnoĞü klientów
ƒ Kompetencje w zakresie dora- dztwa
IntensywnoĞü kontaktów z klientami
ƒ Kontakty sporadyczne
ƒ Maáa otwartoĞü ƒ Intensywne procesy uzgadnia-nia stanowisk i oczekiwaĔ ƒ Zaufanie i otwartoĞü
Organizacja dystrybu-cji
ƒ Szerokie oddziaáywanie na rynek ƒ Wykorzystywanie bezpoĞredniego
marketingu, sprzedaĪy przez telefon i handlu elektronicznego (e-commerce) ƒ Elastyczne struktury procesów
sprzedaĪy
ƒ Selektywne oddziaáywanie na rynek
ƒ CzĊsto koncentrowanie siĊ na danej branĪy
ƒ Stosowanie koncepcji sprze-daĪy zespoáowej
Sterowanie dystrybu-cją
ƒ Wysoki poziom wskaĨników sprze-daĪy
ƒ Indywidualny sposób postĊpowania
ħródáo: W.F. Bußmann, D. Zupancic, Verkaufen von Profi zu Profi. Den Einkauf überzeugen – mehr Umzatz mit Geschäftskunden, mi-Fachwerlag, Landsberg am Lech 2008, s. 107–108.
Mimo Īe ta teza w zasadzie nadal obowiązuje, to obecnie konieczne jest rozwaĪenie bardziej zróĪnicowanego podejĞcia do sprzedaĪy. Rynki zmieniają siĊ w sposób Īywioáowy, lecz jednoczeĞnie klienci mają znacznie lepszą orientacjĊ w wielu kwestiach technicznych i biznesowych i są dobrze poinfor-mowani. Najbardziej wáaĞciwym dziaáaniem wydawaáoby siĊ pozostawienie klientom wyboru i oferowanie im kilku alternatyw zakupu. W sprzedaĪy przemysáowej dostawcy muszą w związku z tym uwzglĊdniaü w analizach wáasną pozycjĊ rynkową oraz politykĊ zaopatrzeniową klienta. W niektórych sytuacjach oznacza to wrĊcz, Īe koncepcje sprzedaĪy muszą byü dostosowane do specyfiki klienta. Ponadto w celu wyeliminowania efektów kanibalizmu waĪne jest rozgraniczenie poszczególnych koncepcji sprzedaĪy tak, aby osiągnąü moĪliwie najlepsze rezultaty.
Koncepcja Lean Selling jest skierowana do klientów nienadających wiĊk-szego znaczenia pogáĊbionym relacjom z dostawcami. Lean Selling moĪna zdefiniowaü jako moĪliwie nieskomplikowaną formĊ wspóápracy z wybranymi klientami, którzy swoje decyzje odnoĞnie do zakupów podejmują gáównie na podstawie bazowych wáaĞciwoĞci produktów6. Tacy klienci przywiązują wagĊ do okreĞlonych ĞwiadczeĔ rynkowych na minimalnym poziomie i nie oczekują szerszego zakresu usáug. Odchudzona forma wspóápracy powinna wpáywaü na relatywnie niĪszy, konkurencyjny poziom cen oferowanych produktów.
Mogáoby siĊ wydawaü, Īe koncepcja Lean Selling dotyczy jedynie maáych klientów. Tak jednak nie jest. RzeczywiĞcie wczeĞniej w zupeánoĞci wystarczy-áo, aby przedsiĊbiorstwa, przyjmując za kryterium na przykáad wielkoĞü obrotów z poszczególnymi klientami, dokonywaáy ich podziaáu na okreĞlone kategorie (na przykáad A, B i C). PrzyjĊcie takiego nieskomplikowanego, lecz zarazem skutecznego sposobu postĊpowania umoĪliwiaáo dysponowanie uĪyteczną klasyfikacją klientów z podziaáem na niewielu klientów, z którymi realizowano bardzo duĪy obrót (klienci kategorii A), trochĊ wiĊkszą liczbĊ klientów Ğredniej wielkoĞci (klienci kategorii B) i na wielu drobnych klientów (klienci kategorii C). W tym kontekĞcie czĊsto mówi siĊ o zasadzie Pareto (80–20), wedáug której wiĊkszoĞü przedsiĊbiorstw realizuje 80% obrotu we wspóápracy z okoáo 20% swoich klientów. Nawet jeĪeli ten rozkáad jest w wielu przypadkach prawdziwy, a przeprowadzenie selekcji klientów wedáug kryterium obrotu na pierwszy rzut oka proste, to niekiedy takie podejĞcie moĪe jednak prowadziü do wyboru báĊdnych koncepcji zarządzania relacjami z klientami. MoĪna to zilustrowaü za pomocą trzech doĞü charakterystycznych przykáadów.
Niektórzy klienci osiągający bardzo duĪy obrót wymagają od swoich do-stawców odchudzonych form wspóápracy. DąĪąc do efektywnych relacji z do-stawcami, jednoczeĞnie nie chcą ponosiü zbyt duĪych nakáadów na ich
ksztaáto-6
C. Belz, M. Müllner, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Key Account Management. Das St. Galler KAM-Konzept, Redline, Frankfurt am Main 2008, s. 208.
wanie. Z reguáy przedsiĊbiorstwa te dysponują wáasnym know-how, a oferowane przez dostawców rozwiązania problemów są im znane. W takiej sytuacji jakie-kolwiek starania, by zastosowaü koncepcjĊ sprzedaĪy opartą na wartoĞci (Value
Selling) są z góry skazane na niepowodzenie; klienci bowiem nie dostrzegają lub
nie akceptują korzyĞci páynących z takiego podejĞcia do sprzedaĪy. ChociaĪ generują oni duĪe obroty w relacjach ze swoimi dostawcami, to jednak w tym przypadku bardziej wáaĞciwe bĊdzie zastosowanie koncepcji Lean Selling.
Zdarza siĊ takĪe, Īe potencjalnie duzi klienci zamawiają tylko czĊĞü po-trzebnych ĞwiadczeĔ u swoich dostawców. Przyjmując jako podstawĊ do dalszych dziaáaĔ kryterium obrotu, naleĪaáoby oceniü klienta nisko, a relacji z nim, mimo duĪego potencjaáu do dokonywania zakupów, raczej nie rozwijaü. MoĪe siĊ jednak okazaü, Īe wprawdzie dziĞ obroty z tym klientem są niewielkie, ale w przypadku przyjĊcia przez niego strategii wzrostu mogą siĊ one gwaátow-nie zwiĊkszyü w relatywnie krótkim czasie. Na pytanie, która z koncepcji sprzedaĪy – Lean Selling czy Value Selling – jest w tej sytuacji prawidáowa, trudno jednoznacznie odpowiedzieü. Istnieje jednak duĪe niebezpieczeĔstwo zmarnowania szansy rozwiniĊcia efektywnych relacji biznesowych ze wzglĊdu na ich báĊdne oszacowanie, dokonane w sposób mechaniczny i oparte jedynie na wielkoĞci bieĪących obrotów.
Z kolei mali pod wzglĊdem obrotów klienci z reguáy doceniają zalety kon-cepcji Value Selling i są wrĊcz gotowi zaakceptowaü wyĪszy poziom cen w zamian za dodane Ğwiadczenia. Z powodu niewielkiego znaczenia dla danego dostawcy w praktyce preferowana jest jednak koncepcja Lean Selling. CzĊsto powoduje to niezadowolenie klientów, które w efekcie prowadzi do zmiany dostawcy, mimo Īe mogliby oni na przykáad dostarczyü referencji poprzedniemu partnerowi. JeĪeli zatem wiĊksze nakáady na ksztaátowanie relacji z klientami znajdą odzwierciedlenie w cenach przez nich akceptowanych, to wówczas naleĪaáoby wdraĪaü koncepcjĊ Value Selling.
Na podstawie przywoáanych przykáadów zasadne jest twierdzenie, Īe wprawdzie wielkoĞü obrotów stanowi waĪny wskaĨnik obrazujący znaczenie klienta dla dostawcy, to jednak nie moĪna tylko na nim opieraü decyzji o wyborze wáaĞciwej koncepcji sprzedaĪy. Decydujące powinno byü kryterium gotowoĞci klienta do podjĊcia mniej lub bardziej intensywnej wspóápracy ze swoim dostawcą. Dla dostawcy waĪna staje siĊ wiedza o tym, jak klient pozy-cjonuje go w swoim portfolio. Tylko wówczas jest moĪliwe dokonanie wyboru koncepcji sprzedaĪy adekwatnej do sytuacji biznesowej.
W Lean Selling nie tylko koszty decydują o powodzeniu tej koncepcji sprzedaĪy. RóĪne kanaáy dystrybucji generują róĪnego rodzaju koszty, ale jednoczeĞnie charakteryzują siĊ zróĪnicowanymi zaletami i wadami7.
7
Dane opierają siĊ na doĞwiadczeniach amerykaĔskiego dostawcy produktów wysokiej technologii i zostaáy zweryfikowane przez Oxford Associates. W praktyce zaleca siĊ, aby kaĪde przedsiĊbiorstwo staraáo siĊ ustaliü koszty transakcji w róĪnych kanaáach sprzedaĪy lub przynajmniej je oszacowaü.
Koszt transakcji SprzedaĪ osobista 500,00 USD
SprzedaĪ przez dystrybutorów 246,00 USD
SprzedaĪ przez telefon 27,00 USD
SprzedaĪ przez internet 4,50 USD
Rysunek 2. WartoĞü dodana a koszty sprzedaĪy
ħródáo: W.F. Bußmann, D. Zupancic, Verkaufen von Profi…, s. 112.
Na wstĊpie warto zauwaĪyü, Īe sprzedaĪ osobista stanowi najdroĪszy kanaá dystrybucji; z punktu widzenia kosztów wybór innych kanaáów sprzedaĪy jest znacznie korzystniejszy. JednoczeĞnie moĪna by ulec pokusie utoĪsamienia
Lean Selling z przywództwem kosztowym i skoncentrowaü siĊ na rozwijaniu
sprzedaĪy przez media elektroniczne (internet). Wydaje siĊ jednak zasadne zweryfikowanie w ramach koncepcji Lean Selling wszystkich metod dotarcia z ofertą do klienta. Generalnie moĪna wyróĪniü trzy punkty wyjĞcia do dalszych dziaáaĔ sprzedaĪowych.
x Optymalizowanie kosztów wyboru kanaáu sprzedaĪy
Ocenie podlegają koszty róĪnych kanaáów sprzedaĪy oraz ich specyficzne zalety. RóĪnym segmentom klientów przyporządkowuje siĊ okreĞlone kanaáy sprzedaĪy. Celem tych analiz jest okreĞlenie optymalnej relacji miĊdzy kosztami i korzyĞciami, zarówno dla klientów, jak i dostawców. MoĪe to prowadziü, chociaĪ nie musi, do rezygnacji ze sprzedaĪy osobistej dla okreĞlonych segmen-tów kliensegmen-tów.
x Redukcja kosztów sprzedaĪy osobistej
Rezygnacja ze sprzedaĪy osobistej nie zawsze jest moĪliwa. OkreĞlone pro-dukty, wymagające szczegóáowych objaĞnieĔ, jak na przykáad niektóre chemika-lia, lekarstwa lub specjalne elementy budowlane, nie mogą byü sprzedawane przez kanaáy elektroniczne. W tej sytuacji przedsiĊbiorstwa powinny spróbowaü uruchomiü rezerwy tkwiące w zespoáach sprzedaĪowych i skuteczniej ukierun-kowaü ich dziaáania.
Niskie Koszty sprzedaĪy Wysokie
DuĪa
Maáa WartoĞü dodana ze sprzedaĪy
x Rezygnacja z okreĞlonych grup klientów
PrzedsiĊbiorstwa powinny systematycznie sprawdzaü, czy ich aktualni klienci odpowiadają realizowanej strategii sprzedaĪy oraz posiadanym zasobom i kompetencjom, a takĪe, czy istnieją inne, bardziej atrakcyjne segmenty klientów, do których oferta nie zostaáa jeszcze skierowana. Rosnący stopieĔ specjalizacji przedsiĊbiorstw prowadzi do rozproszenia dziaáaĔ rynkowych. W związku z tym konieczne staje siĊ optymalizowanie portfela klientów przez przedsiĊbiorstwa i rezygnacja z czĊĞci z nich. MoĪe to nastĊpowaü explicite (przedsiĊbiorstwo nie kieruje juĪ swojej oferty do okreĞlonych klientów lub zaprzestaje ich obsáugi) albo implicite (przedsiĊbiorstwo zwraca siĊ ze swoją ofertą jedynie do wybranych klientów i tym samym staje siĊ niejako automa-tycznie nieatrakcyjne dla innych).
Lean Selling wymaga posáugiwania siĊ specyficzną, unikatową (w stosunku
do konkurencji) cechą oferty (Unique Selling Proposition – USP), tzn. obietnicą sprzedaĪy, która moĪliwie jednoznacznie wyjaĞnia korzyĞci z danego Ğwiadcze-nia/usáugi. TĊ korzyĞü odnoszono wczeĞniej z reguáy do Ğwiadczenia podstawo-wego, natomiast obecnie, przynajmniej w ramach strategii zarządzania jakoĞcią, poszukuje siĊ okreĞlonych kombinacji podstawowego Ğwiadczenia rynkowego z usáugami serwisowymi8. Zasadniczym powodem takiego postĊpowania jest niemoĪnoĞü autentycznego róĪnicowanie oferty poza Ğwiadczeniem podstawo-wym na wiĊkszoĞci rynków. Dlatego w przygotowaniu USP dostawcy uwzglĊd-niają dodatkowy serwis i oferują rozwiązania specyficznych problemów klientów. Choü odpowiada to filozofii sprzedaĪy opartej na wartoĞci dla klien-tów (Value Selling), to jednak w koncepcji Lean Selling dostawcy koncentrują siĊ na Ğwiadczeniu podstawowym, w którym cena odgrywa nadal decydująca rolĊ. Mimo to nie zwalnia to dostawców od odpowiedzialnoĞci za jasne sformu-áowanie USP.
Stosowanie koncepcji Lean Selling prowadzi do zaostrzenia siĊ konkurencji rynkowej. W przeciwieĔstwie do wzrostu liczby dostawców (w odniesieniu do dostawców strategicznych), w przypadku tzw. wąskich gardeá i dĨwigni oraz dostaw materiaáów uĪytkowych zaznacza siĊ wyraĨnie trend do dalszej koncen-tracji oferentów. Obecnie we wspóápracy z tzw. dostawcami-dĨwigniami realizuje siĊ przeciĊtnie 12% wolumenu zakupów, w przyszáoĞci bĊdzie to aĪ 27% wolumenu zakupów (z dalszą tendencją do ograniczania liczby dostawców-dĨwigni)9. Z kolei za poĞrednictwem typowych dostawców uzupeániających ofertĊ rynkową realizuje siĊ wprawdzie jeszcze 19% wolumenu zakupów, ale
8
H. Diller, Grundprinzipien des Marketing, GIM, Nürnberg 2002, s. 201. 9
W.F. Bußmann, D. Zupancic, Verkäufer im Spiegel des Einkaufs. Kommentierte Ergebnisse einer Einkäuferbefragung, Fachbericht, Thexis, St. Gallen 2007, s. 10.
trend w kierunku oczyszczania rynku z wiĊkszej liczby dostawców jest coraz bardziej wyraĨny10
.
Konsekwencje tych zjawisk dla dostawców są fundamentalne. JuĪ tylko sa-ma wiedza o zaklasyfikowaniu przez klienta danego dostawcy do okreĞlonej kategorii moĪe w duĪej mierze determinowaü moĪliwoĞci jego dalszego istnie-nia. Dlatego nawet ci klienci, w stosunku do których stosuje siĊ koncepcjĊ Lean
Selling, powinni byü profesjonalnie obsáugiwani.
3. WYMAGANIA DOTYCZĄCE PROFESJONALNEJ ORGANIZACJI ZAOPATRZENIA
W.F. Bußmann i D. Zupancic pokusili siĊ o zidentyfikowanie ogólnych wymagaĔ w stosunku do profesjonalnej organizacji zaopatrzenia w przedsiĊbior-stwie11. Warto przy tym zwróciü uwagĊ na szczególne znaczenie tych wymagaĔ w kontekĞcie koncepcji Lean Selling.
x Dokáadna znajomoĞü i przestrzeganie procedur w procesach zakupu
Zwáaszcza wiĊksze przedsiĊbiorstwa dokonywaáy w ostatnich latach duĪych inwestycji w infrastrukturĊ logistyczną i narzĊdzia wspierające procesy zaopa-trzeniowe. Prawie wszystkie wiĊksze przedsiĊbiorstwa oczekują teraz przestrze-gania przez dostawców ustalonych procedur oraz dostosowania do nich wáasnej organizacji i zasad funkcjonowania.
x Intensywne i relatywnie wczesne wáączanie waĪnych dostawców w procesy zaopatrzeniowe przedsiĊbiorstw
AĪ 79% ankietowanych przedsiĊbiorstw wáączyáo swoich dostawców od-powiednio wczeĞniej i intensywniej we wáasne procesy zaopatrzenia. Im wczeĞniej dostawca zostanie wáączony w poszczególne projekty, tym wiĊksze ma szanse na przedstawienie oferty odpowiadającej dokáadnie potrzebom swojego klienta. Musi byü on jednak w stanie te szanse wykorzystaü.
x Decyzje zakupu są coraz bardziej centralizowane
WĞwietle przeprowadzonych przez Bußmanna i Zupancica badaĔ 58% an-kietowanych przedsiĊbiorstw dokonuje centralizacji decyzji zakupu (w wiĊk-szych przedsiĊbiorstwach odsetek ten wzrasta nawet do 70%). WielkoĞü i wartoĞü zamówieĔ bĊdą coraz wiĊksze, a coraz bardziej skomplikowane negocjacje bĊdą wymagaü stosowania zaawansowanych technik oddziaáywania na partnerów, a takĪe udziaáu w nich przedstawicieli najwyĪszego szczebla zarządzania.
10
Ibidem, s. 13.
11
4. WARUNKI SKUTECZNEGO STOSOWANIA KONCEPCJI LEAN SELLING W PRAKTYCE
Podstawą efektywnego wykorzystania koncepcji Lean Selling jest wybór wáaĞciwych klientów, co wymaga przeprowadzenia segmentacji rynku i klasyfi-kacji klientów. Na potrzeby Lean Selling proces selekcji klientów moĪe przebie-gaü w dwóch etapach. W pierwszym chodzi o wyselekcjonowanie w ramach dokonanej segmentacji rynku tych grup klientów, którzy najlepiej są dopasowani do strategii realizowanej przez dostawcĊ. Jako kryteria segmentacji przedsiĊ-biorstw na rynkach business-to-business przyjmuje siĊ na przykáad12:
Ɣ zewnĊtrzne cechy klienta (branĪĊ, region, wielkoĞü przedsiĊbiorstwa); Ɣ cechy dziaáalnoĞci klienta (stosowaną technologiĊ, dotychczasowych do-stawców, zdolnoĞci, posiadane know-how);
Ɣ cechy procesu decyzyjnego w zakresie zakupów (organizacjĊ procesu za-kupu, relacje rynkowe, stosowane kryteria decyzyjne);
Ɣ kryteria sytuacyjne (pilnoĞü potrzeb zaopatrzeniowych, wielkoĞü skáada-nych zamówieĔ);
Ɣ cechy uczestników procesu zakupu (gotowoĞü do podejmowania ryzyka lub dąĪenie do dziaáania w warunkach pewnoĞci, orientacjĊ ekonomiczną i jej stosunek do orientacji technicznej, styl myĞlenia itp.).
W drugim etapie przedsiĊbiorstwo musi zdecydowaü, do jakich grup klien-tów w ramach docelowych segmenklien-tów rynkowych powinno skierowaü swoją ofertĊ. Generalnie zaleca siĊ podzielenie segmentu rynkowego na odpowiednie segmenty klientów, oceniane z punktu widzenia ich wartoĞci dla danego dostawcy13. RozstrzygniĊcie kwestii, czy wobec klienta/segmentu klientów zastosowaü Lean Selling czy Value Selling, zaleĪy od stopnia gotowoĞci klientów do interakcji z dostawcą. NaleĪy zatem wybraü atrakcyjne segmenty klientów, a nastĊpnie, czĊsto juĪ w porozumieniu z poszczególnymi klientami, zdecydowaü o zakresie i formie wspóápracy. W stosunku do klientów preferują-cych ograniczone relacje biznesowe i relatywnie niską cenĊ zasadne bĊdzie stosowanie koncepcji Lean Selling. Natomiast w stosunku do klientów, którzy cenią sobie moĪliwoĞü otrzymania kompleksowych rozwiązaĔ ich problemów w zamian za odpowiednio wyĪszą cenĊ, naleĪaáoby wdraĪaü koncepcjĊ Value
Selling.
W zasadzie jest zatem moĪliwe realizowanie obu tych koncepcji sprzedaĪy w jednym przedsiĊbiorstwie w stosunku do róĪnych grup klientów. Czasem w modelu biznesowym sensowne jest jednak przyjĊcie tylko jednego podejĞcia
12
A. Kuss, T. Tomczak, Marketingplanung. Einführung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung, Gabler, Wiesbaden 2002, s. 66.
13
H. Dannenberg, D. Zupancic, Spitzenleistungen im Vertrieb. Optimierung im Vertriebs- und Kundenmanagement, Gabler, Wiesbaden 2008, s. 100–102.
do sprzedaĪy. Ostateczna decyzja zaleĪy od moĪliwoĞci rynkowego pozycjono-wania dostawcy za pomocą strategii kosztowej lub strategii wyróĪniania14
. W przypadku realizowania przez dostawcĊ strategii kosztowej, w której niska cena sprzyja zwiĊkszaniu wolumenu sprzedaĪy, zasadne jest stosowanie koncepcji Lean Selling, a w przypadku strategii wyróĪniania oferty na tle konkurentów – Value Selling.
Podstawą ksztaátowania Ğwiadczenia rynkowego na okreĞlonym poziomie cenowym staje siĊ filozofia redukowania oferty do tego, co istotne. W obszarze sprzedaĪy czĊsto autentyczna wartoĞü dodana dla klienta i nieefektyw-noĞü/marnotrawstwo znajdują siĊ niebezpiecznie blisko siebie; w pierwszym przypadku zyskujemy intratne zlecenie od strategicznego klienta, w drugim – przegrywamy rywalizacjĊ o kontrakt w wyniku braku prawidáowej analizy potrzeb klienta i skonstruowania niewáaĞciwej oferty. W gruncie rzeczy chodzi o moĪliwie skuteczne ksztaátowanie podstawowej dziaáalnoĞci biznesowej (core
business), aby móc oferowaü dostawy po moĪliwie niskiej cenie. Rysują siĊ tutaj
nastĊpujące rozwiązania15:
Ɣ ograniczenie ĞwiadczeĔ dla klientów – segmenty klientów obsáugiwane zgodnie z podejĞciem Lean Selling otrzymują tylko czĊĞü ĞwiadczeĔ z wiązki moĪliwych do zrealizowania;
Ɣ przekazanie czĊĞci ĞwiadczeĔ do wykonania przez klientów we wáasnym zakresie;
Ɣ integrowanie procesu skáadania zamówieĔ z innymi procesami logistycz-nymi u klienta tak, aby obie strony osiągaáy korzyĞci wynikające z efektywnego przebiegu tych procesów; z punktu widzenia dostawcy moĪe to dodatkowo prowadziü do efektu lock-in, wiąĪącego klienta na dáuĪej;
Ɣ wykorzystanie zautomatyzowanych procesów build-to-order, w których produkcja dostawcy jest sterowana bezpoĞrednio poprzez zamówienia klienta (na przykáad w branĪy IT produkcja firmy Dell).
CenĊ i oferowane Ğwiadczenia naleĪy traktowaü áącznie, poniewaĪ filozofia
Lean Selling moĪe byü wykorzystywana nie tylko przez przywódcĊ kosztowego
w branĪy. W zakresie zarządzania cenami moĪliwy jest wybór nastĊpujących opcji16:
Ɣ skoncentrowanie siĊ na przygotowaniu wystandaryzowanych list ceno-wych;
Ɣ oferowanie opcjonalnych usáug serwisowych;
Ɣ róĪnicowanie cen wedáug wolumenu zamówieĔ, kanaáów sprzedaĪy, ter-minów realizacji zamówieĔ.
14
M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 62.
15
W.F. Bußmann, D. Zupancic, Verkaufen von Profi…, s. 117. 16
Ksztaátowanie cen w ramach Lean Selling wymaga profesjonalnego posáu-giwania siĊ Yield Management – techniką zarządzania cenami usáug albo produktów nienadających siĊ do skáadowania, na które popyt jest silnie uzaleĪ-niony od czasu (na przykáad godziny, dni tygodnia albo pory roku). Oznacza to koniecznoĞü dynamicznego i symultanicznego, wspomaganego komputerowo, sterowania cenami i zdolnoĞciami produkcyjnymi przedsiĊbiorstwa.
Kolejną kwestią wymagającą rozstrzygniĊcia przy wdraĪaniu Lean Selling jest wybór wáaĞciwego kanaáu sprzedaĪy lub kombinacji kanaáów sprzedaĪy, czyli sposobu, w jaki przedsiĊbiorstwo prezentuje siĊ na rynku i dociera do swoich klientów (tzw. opracowanie rynku – Marktbearbeitung). MoĪna tutaj wyróĪniü kilka rozwiązaĔ17.
Ɣ Marketing bezpoĞredni i marketing dialogowy
Marketing bezpoĞredni, a takĪe marketing dialogowy są Ğrodkami komuni-kowania siĊ przedsiĊbiorstwa z rynkiem, zakáadającymi moĪliwoĞü bezpoĞred-niego zwrócenia siĊ do klientów i uzyskania odpowiedzi na postawione pytania. Marketing dialogowy oprócz posáugiwania siĊ twardymi argumentami sprzeda-Īowymi (na przykáad oszczĊdnoĞü, ekskluzywnoĞü itp.), jak w przypadku marketingu bezpoĞredniego, odwoáuje siĊ takĪe do emocji i kreatywnoĞci potencjalnych nabywców. DziĊki profesjonalnie zbudowanym bazom danych o klientach (równieĪ tych potencjalnych) moĪliwe jest ograniczenie i zindywi-dualizowanie oferty. W zasadzie zewnĊtrzne Ĩródáa danych, a przede wszystkim te dostĊpne publicznie (jak na przykáad ksiąĪki telefoniczne lub katalogi branĪowe), nie powinny byü wykorzystywane do celów reklamowych. NaleĪy preferowaü posáugiwanie siĊ wewnĊtrznymi danymi pochodzącymi z naleĪących do innych przedsiĊbiorstw baz danych o klientach. Database marketing przypa-da niezwykle waĪna rola we wáaĞciwym ksztaátowaniu Ğrodków dotyczących struktury, zawartoĞci, aktualizacji i rozwijania banku danych, co powinno z jednej strony pozwoliü na wyeliminowanie strat wynikających z rozproszenia danych, z drugiej – na wyselekcjonowanie odpowiednich klientów z banku danych na potrzeby wybranej koncepcji sprzedaĪy.
Ɣ Call Center
TakĪe centra obsáugi telefonicznej wydają siĊ odpowiednie do skutecznego analizowania potrzeb klienta w ramach na przykáad centrów doradztwa dla klienta (customers care centers), odpowiedzialnych za pielĊgnowanie kontaktów biznesowych z nabywcami, równieĪ tymi potencjalnymi. Mogą one speániaü swoje funkcje aktywnie (outbound – Call Center telefonuje wówczas do klienta) lub biernie (inbound – klient dzwoni do centrum obsáugi telefonicznej). Poza prezentowaniem ofert serwisowych centra obsáugi telefonicznej mogą byü takĪe wykorzystywane do sprzedaĪy telefonicznej.
17
Ɣ Marketing i sprzedaĪ online
Wszelkie dziaáania marketingowe i sprzedaĪowe realizowane za pomocą internetu, jak na przykáad reklama online i za poĞrednictwem poczty elektro-nicznej, dziaáalnoĞü sklepów internetowych itp.
Ɣ NajwaĪniejsze wydarzenia (events)
Oprócz stosowania pojedynczych Ğrodków komunikowania siĊ z poszcze-gólnymi klientami moĪna zwracaü siĊ do caáych grup i obsáugiwaü je podczas wspólnych imprez, na przykáad targów organizowanych przez dostawcĊ, dni otwartych drzwi, cyklów imprez targowych, wykáadów, warsztatów oraz na forach dyskusyjnych etc. OczywiĞcie te wszystkie przedsiĊwziĊcia muszą oferowaü autentyczną wartoĞü dodaną dla klientów, jeĪeli mamy liczyü na wysoką frekwencjĊ uczestników. Obecnie zaproszenia na prezentacjĊ produktu lub standardowe szkolenie nikogo juĪ nie przyciągają.
x ZewnĊtrzni partnerzy handlowi
MoĪliwe jest równieĪ wykorzystanie zewnĊtrznych partnerów handlowych – samodzielnych przedstawicieli handlowych lub akwizytorów, prezentujących ekskluzywne Ğwiadczenia/usáugi danego przedsiĊbiorstwa lub kilku róĪnych oferentów.
5. CZYNNIKI WPàYWAJĄCE NA WDROĩENIE KONCEPCJI LEAN SELLING
Stosowanie koncepcji odchudzonej sprzedaĪy wymaga dysponowania przez przedsiĊbiorstwo odpowiednią infrastrukturą oraz speánienia okreĞlonych warunków organizacyjnych. PoniĪej scharakteryzowano najwaĪniejsze z nich18.
Ɣ Standaryzacja procesów i zarządzanie nimi
Punktem wyjĞcia do pracy nad klientem w koncepcji Lean Selling jest prze-prowadzenie standaryzacji procesów logistyczno-marketingowych zachodzą-cych w przedsiĊbiorstwie. Powinny one dotyczyü m.in. procedur odnoszących siĊ do zamówieĔ wystandaryzowanych produktów czy ĞwiadczeĔ na z góry zdefiniowanych warunkach. Wszystkie procesy naleĪy odpowiednio wczeĞniej zaplanowaü, a ich przebieg zoptymalizowaü tak, aby zapewniü efektywne zarządzanie nimi. CzĊĞciowo zamówienia mogą byü realizowane drogą elektro-niczną (z wykorzystaniem interfejsu strony internetowej przedsiĊbiorstwa). W przypadku kontaktu osobistego z dziaáem sprzedaĪy lub centrum obsáugi telefonicznej pomocna w efektywnej realizacji zamówienia moĪe byü automaty-zacja procesów biznesowych (zastosowanie narzĊdzi systemów workflow), w caáoĞci lub czĊĞci, umoĪliwiająca przekazywanie dokumentów, informacji i zadaĔ od jednego uczestnika procesu do nastĊpnego, wedáug przyjĊtych uprzednio procedur zarządczych.
18
Ɣ Systemy zarządzania relacjami z klientami (CRM)
WaĪnym elementem koncepcji Lean Selling są systemy zarządzania rela-cjami z klientami. Wszystkie informacje o dziaáaniach przedsiĊbiorstwa, uwzglĊdniające zwáaszcza specyfikĊ wymagaĔ i oczekiwaĔ klientów, powinny byü integrowane i opracowywane tak, aby byáy dostĊpne dla kaĪdego uczestnika procesu w przedsiĊbiorstwie w odpowiednich na jego potrzeby zestawieniach. Systemy CRM mają za zadanie skutecznie wspieraü komunikacjĊ z klientami poprzez dostarczanie wiarygodnych liczb, danych jakoĞciowych i faktów. WdroĪenie systemu CRM nadaje odpowiednią strukturĊ procesom biznesowym w przedsiĊbiorstwie i zapewnia standaryzacjĊ ich przebiegu z jednej strony, z drugiej – umoĪliwia komunikowanie klientowi jego szczególnej pozycji w relacjach z dostawcą, wyraĪającej siĊ m.in. w indywidualnej opiece.
Ɣ Wyspecjalizowane zespoáy ds. sprzedaĪy
Jak juĪ wspomniano, w zasadzie przedsiĊbiorstwo moĪe realizowaü zarów-no koncepcjĊ Lean Selling, jak i koncepcjĊ Value Selling. Zastosowanie kaĪdej z nich wymaga innych kompetencji i odrĊbnych zasobów, dlatego niezwykle waĪne jest tworzenie wyspecjalizowanych zespoáów sprzedaĪowych, reprezentu-jących umiejĊtnoĞci przydatne w skutecznej realizacji wybranej koncepcji sprzedaĪy, takie jak na przykáad: umiejĊtnoĞü zaplanowania efektywnej podróĪy do klientów, optymalizowania liczby spotkaĔ do osiągniĊcia zakáadanych celów sprzedaĪowych czy efektywnego zarządzania kosztami podejmowanych dziaáaĔ.
Ɣ Organizacja Back Office
W praktyce Lean Selling obejmuje szeroki zakres róĪnorodnych dziaáaĔ biznesowych – od fachowej opieki nad klientem i doradztwa po sprzedaĪ osobistą. WáaĞciwe wydaje siĊ zatem stworzenie w przedsiĊbiorstwie odrĊbnego dziaáu Lean Selling, wspierającego koncepcyjnie zespoáy sprzedaĪowe odpowie-dzialne za realizacjĊ tej koncepcji. Funkcje takiego dziaáu oraz wspóápraca z zespoáami sprzedaĪowymi mogáyby zostaü dodatkowo wzmocnione przez jego wáączenie w strukturĊ oĞrodka zysków (Profit Center).
6. PROCEDURA IMPLEMENTACJI KONCEPCJI LEAN SELLING – STUDIUM PRZYPADKU
Obie koncepcje sprzedaĪy – Lean Selling i Value Selling – nie dają siĊ wy-raĨnie rozgraniczyü. TakĪe w przypadku Value Selling moĪna wykorzystaü czĊĞü opisanych w artykule zaleceĔ. ZaleĪy to od moĪliwoĞci uksztaátowania spójnego wewnĊtrznie systemu sprzedaĪy, adekwatnego do podstawowych zaáoĪeĔ koncepcji sprzedaĪowych. W praktyce stanowi to trudne zadanie; skuteczne i konsekwentne realizowanie podejĞcia Value Selling jest bowiem o wiele bardziej skomplikowane.
Zamiast tradycyjnego podsumowania przedstawiono procedurĊ implemen-tacji koncepcji Lean Selling na przykáadzie dobrej praktyki biznesowej firmy doradczo-szkoleniowej Mercuri International – postĊpowania w kwestii zapro-szenia do skáadania ofert (Request for Proposals – RFP)18.
Zaproszenie do skáadania ofert informuje o postĊpowaniu konkursowym i jest publikowane i/lub rozsyáane do przedsiĊbiorstw nim zainteresowanych. Wiele przedsiĊbiorstw, a przede wszystkim instytucji publicznych, przeprowa-dza czĊsto takie konkursy. Oferty są wiąĪące w okreĞlonym terminie i zawierają moĪliwie najlepszą cenĊ ĞwiadczeĔ, opisanych zgodnie z uprzednio opubliko-wanym przez potencjalnego zleceniodawcĊ opisem zadania (Terms of Reference – TOR), a takĪe wszystkie dodatkowe elementy niezbĊdne do zawarcia umowy. Nabywca nie jest zobowiązany do przyjĊcia którejĞ ze skáadanych ofert. ProcedurĊ RFP moĪna realizowaü tym skuteczniej, im bardziej jednoznacznie i prosto są opisane kupowane Ğwiadczenia (produkty/usáugi). Obecnie pojawia siĊ wprawdzie coraz wiĊcej zaawansowanych projektów związanych ze specyficznymi produk-tami i/lub rozbudowanymi usáugami, ofertowanych wedáug procedury RFP, niemniej uwaĪa siĊ, Īe procedura RFP stanowi dobry przykáad implementacji koncepcji Lean Selling, ukierunkowanej na klasyczne postrzeganie efektywnoĞci i niegoniącej za kreowaniem wartoĞci dla klienta za wszelką cenĊ.
Ɣ Definicja RFP
Zaproszenie do skáadania ofert – kierowane do potencjalnych dostawców – odnosi siĊ do przygotowania/zaprezentowania w ustrukturyzowanej procedurze konkursowej oferty dotyczącej okreĞlonego produktu lub usáugi (serwisu). Skáadane oferty są analizowane i stanowią podstawĊ do sporządzania tzw. krótkiej listy oferentów (shortlist).
Wariantami zaproszenia do skáadania ofert są: zaproszenie do skáadania ofert cenowych (Request for Quotation – RFQ) i proĞba o informacjĊ (Request
for Information – RFI). Zaproszenie do skáadania ofert cenowych (RFQ) stosuje
siĊ w sytuacjach, w których cena stanowi gáówne kryterium wyboru dostawcy. Natomiast proĞba o informacjĊ (RFI) jest stosowana w przypadku zbierania informacji o produktach lub usáugach oferowanych w danym momencie na rynku. Ponadto wykorzystuje siĊ takĪe aukcje elektroniczne w odniesieniu do standardowych produktów i usáug.
Ɣ Proces, struktura i treĞü RFP
Zaproszenie do skáadania ofert zawiera czĊsto, oprócz ceny podstawowej, szczegóáowe specyfikacje istotnych warunków zamówienia. Innymi wymaga-nymi zazwyczaj informacjami są podstawowe dane o firmie, wskaĨniki finan-sowe, dane techniczne oraz referencje klientów. Na ogóá RFP są rozsyáane na podstawie oficjalnej listy dostawców.
18
Opracowano na podstawie H. van de Kuijt, F. Pelzing, Fallstudie: Mercuri International – der richtige Umgang mit RFPs (Requests for Proposals), [w:] W.F. Bußmann, D. Zupancic, Verkaufen von Profi…, s. 120–125.
Ɣ Oczekiwania klientów w ramach RFP
W zaleĪnoĞci od struktury organizacyjnej klienta róĪne dziaáy o róĪnych zakresach odpowiedzialnoĞci mogą zarządzaü procesami realizowanymi w ramach RFP. W wielu przypadkach waĪną rolĊ, gáównie koordynacyjną, odgrywa dziaá zakupów, wspierany przez inne dziaáy przedsiĊbiorstwa. W procesie RFP dziaá zakupów koncentruje siĊ na analizowaniu aspektów handlowych oferty (cen, warunków páatnoĞci). NadrzĊdnym zadaniem tego dziaáu jest zapewnienie moĪliwoĞci porównywania oferowanych produktów i/lub usáug. Ich standaryzacja w tym kontekĞcie wpáywa czĊsto niekorzystnie na poziom kreatywnoĞci rozwiązaĔ proponowanych przez dostawców.
Klienci zwykle dąĪą do pozyskania informacji o referencjach. Lista referen-cji powinna byü zatem do dyspozycji klientów i ustrukturyzowana wedáug porównywalnych zadaĔ i segmentów w danej branĪy.
Ɣ Wyzwania w ramach RFP
W procedurach RFP w wiĊkszoĞci przypadków terminy realizacji dostaw są ĞciĞle okreĞlone. Klienci nie uwzglĊdniają przy tym moĪliwych do wystąpienia problemów potencjalnego dostawcy (na przykáad awarii, zwiĊkszonej absencji chorobowej czy wzmoĪonego okresu urlopowego). Dostawcy muszą dostosowaü siĊ do oczekiwaĔ klientów i odpowiednio elastycznie ksztaátowaü swoje procesy biznesowe oraz zasoby – muszą spojrzeü na rzeczywistoĞü biznesową oczami klienta (customer intimacy building).
Zaproszenie do skáadania ofert nie pozostawia zbyt wiele moĪliwoĞci do zaprezentowania przez dostawców unikatowej cechy oferty (USP). Dlatego zrealizowanie przez dostawców przyjĊtej przez nich polityki cenowej stanowi w tych warunkach duĪe wyzwanie. Konieczne jest rozstrzygniĊcie kwestii, jak agresywna powinna byü polityka cenowa wobec klienta i jak duĪe jest ryzyko niezaproszenia do nastĊpnej rundy negocjacji. CzĊsto zdarza siĊ, Īe klienci Īądają przedstawienia jednej, obowiązującej w skali globalnej, ceny i nieróĪni-cowania jej wedáug krajów czy regionów dostawy.
Inne problemy związane z RFP dotyczą ksztaátowania warunków páatnoĞci oraz zapisów prawnych w umowach, w tym umarzania powstaáych zobowiązaĔ lub odstąpienia od realizacji zamówienia.
Ɣ Czynniki sukcesu RFP
Dostawca powinien wspóápracowaü z klientem w opracowywaniu wzoru RFP i związanych z nim wymagaĔ. ZwiĊksza to bowiem prawdopodobieĔstwo poznania przez dostawcĊ swoich silnych i sáabych stron. Przyjmuje siĊ, Īe im wczeĞniej oferent zostanie wáączony przez klienta w procesy zakupu, tym jest to korzystniejsze dla obu stron.
Terminy podawane w RFP są czĊsto bardzo krótkie i nie podlegają prolon-gacie. Decydujące znaczenie ma zatem dysponowanie odpowiednią bazą danych, umoĪliwiającą szybkie dotarcie do doĞwiadczonych doradców znają-cych procedury RFP.
Innym kluczowym czynnikiem sukcesu jest umiejĊtnoĞü pragmatycznego oszacowania prawdopodobieĔstwa pozyskania klienta w ramach procedury RFP. W tym celu Mercuri International posáuguje siĊ zwykle modelem analizy scoringowej. Na podstawie jej wyników podejmuje siĊ decyzje o uczestniczeniu w dalszym postĊpowaniu zgodnie z procedurą RFP lub rezygnacji z niego. W przypadku pozytywnej decyzji sporządza siĊ w krótkim czasie plan dziaáania. WaĪnym jego aspektem staje siĊ ksztaátowanie relacji z oĞrodkiem decyzyjnym klienta (Decision Making Unit – DMU). Podczas gdy niektóre firmy odrzucają moĪliwoĞü kontaktowania siĊ ze zleceniodawcą, inne są otwarte na przyjmowa-nie dodatkowych uwag i wyjaĞnieĔ, które uwzglĊdniają nastĊpnie w skáadanych swoim klientom ofertach.
Ɣ Budowanie oferty
Mercuri International jest globalną firmą doradczo-szkoleniową specjalizu-jącą siĊ w dziedzinie sprzedaĪy. Od ponad 50 lat wspiera swoich klientów w implementowaniu nowoczesnych strategii sprzedaĪy i procedur umoĪliwiają-cych poprawĊ wyników sprzedaĪy. Propozycje biznesowe przedsiĊbiorstwa opierają siĊ na wykorzystaniu zdobytych wczeĞniej doĞwiadczeĔ w zarządzaniu kompleksowymi projektami w skali globalnej. OsiągniĊcie sukcesów rynkowych byáo moĪliwe dziĊki wspóápracy z siecią lokalnych doradców na caáym Ğwiecie, posáugujących siĊ w swojej pracy zunifikowaną metodyką Mercuri International oraz dysponujących wiedzą o charakterze koncepcyjnym. W ostatnich latach znacznie zwiĊkszyáa siĊ liczba miĊdzynarodowych RFP, ze wzglĊdu przede wszystkim na rosnące umiĊdzynarodowienie procesów sprzedaĪy. PrzedsiĊbior-stwo sformuáowaáo skuteczną strategiĊ moĪliwie czĊstego lokowania siĊ na listach zaproszonych do skáadania ofert i pozyskiwania kontraktów w ramach procedur RFP.
PoniewaĪ wiĊkszoĞü zaproszeĔ do wspóápracy ma porównywalną strukturĊ, firma Mercuri International podjĊáa próbĊ ustrukturyzowania procesu RFP, a nastĊpnie przygotowaáa opracowanie 19 kroków pozwalających wygraü
zaproszenie do wspóápracy (19 Steps Winning RFP Process). PoniĪej dokonano
ich syntetycznej charakterystyki.
Ɣ Kroki 1–4 – kwalifikacja RFP – przyjąü zaproszenie czy odrzuciü
Zaproszenie do skáadania ofert, kierowane do jednej z 40 lokalnych spóáek, jest báyskawicznie przekazywane do upowaĪnionej osoby w centrali Mercuri International. W ramach szybkiej weryfikacji RFP ustala siĊ najpierw, czy istnieją juĪ relacje biznesowe z danym klientem w kontekĞcie miĊdzynarodo-wym lub lokalnym. NastĊpnie Mercuri International ocenia szanse powodzenia przedsiĊwziĊcia na podstawie sformuáowanych zadaĔ i podejmuje decyzjĊ dotyczącą udziaáu w procesie RFP. W kolejnym kroku okreĞla siĊ strukturĊ zespoáu uczestniczącego w opracowywaniu RFP. Idealnym rozwiązaniem jest stworzenie zespoáu skáadającego siĊ z róĪnych specjalistów, mających doĞwiad-czenie merytoryczne, branĪowe oraz w dziedzinie przygotowywania miĊdzyna-rodowych ekspertyz.
Ɣ Kroki 5–6 – ukonstytuowanie siĊ zespoáu RFP i rola zespoáu sterują-cego (Steering Group)
Na podstawie zdefiniowanej struktury dobiera siĊ czáonków zespoáu oraz ustala ich role i zakres odpowiedzialnoĞci w procesie RFP. Po zainicjowaniu prac (tzw. kick off), które zwykle odbywa siĊ w ramach tele- lub wideokonferen-cji, zostaje wypracowany szczegóáowy plan dziaáania. Jest on prezentowany zespoáowi sterującemu, który podejmuje ostateczną decyzjĊ o jego realizacji.
Ɣ Kroki 7–10 – rozpoczĊcie pozycjonowania Mercuri International (bu-dowanie relacji, przygotowanie i wysáanie oferty)
Podstawowe wyzwanie w tej fazie procedury polega na zrozumieniu szcze-góáowych celów i oczekiwaĔ klienta. Bardzo waĪne jest równieĪ zidentyfikowa-nie lokalnych wymagaĔ oraz róĪnych poziomów funkcjonowania oĞrodków podejmowania decyzji (DMU) w ramach procesu RFP.
Sposób ksztaátowania procesu RFP przez Mercuri International moĪe sta-nowiü waĪny krok w kierunku pomyĞlnego zakoĔczenia negocjacji z klientem. W tej fazie klient uzyskuje wiedzĊ o kluczowych kompetencjach uczestników procesu oraz jakoĞci procesów wewnĊtrznych w firmie.
W trakcie wieloletniego funkcjonowania spóáka stworzyáa skrzynkĊ narzĊ-dziową (toolbox), zawierającą ustrukturyzowane wytyczne odnoĞnie do przebie-gu procesów RFP. Na podstawie zebranych informacji (stanowiących swoistą platformĊ informacyjną) zespóá projektowy formuáuje najpierw propozycjĊ dodania specyficznej wartoĞci dla klienta i przedstawia ją zespoáowi sterującemu (Steering Group) wraz z propozycją ceny (pricing). Na zakoĔczenie tego etapu prac przygotowuje siĊ koĔcową wersjĊ odpowiedzi na RFP i wysyáa do klienta.
Ɣ Kroki 11–15 – zaproszenie do przedstawienia oferty i negocjacje
Pierwszy kamieĔ milowy na drodze do ostatecznego sukcesu zostaje osią-gniĊty, gdy klient zaprasza Mercuri International na prezentacjĊ oferty. Rozpo-czyna to drugą waĪną fazĊ procesu RFP. Zostaje powoáany zespóá negocjacyjny, który nie musi skáadaü siĊ wyáącznie z czáonków zespoáu RFP. KaĪdy czáonek zespoáu negocjacyjnego ma do odegrania jasno okreĞloną, specyficzną rolĊ w procesie finalizowania RFP.
MiĊdzynarodowy skáad zespoáu moĪe przesądziü o sukcesie firmy, a takĪe stanowiü egzemplifikacjĊ zaangaĪowania i wkáadu merytorycznego Mercuri International w procedowanie RFP. Na zespóá negocjacyjny jest wywierany zazwyczaj silny nacisk przez klienta. Kierownik zespoáu Mercuri International próbuje wtedy nawiązaü bezpoĞredni kontakt z jak najwiĊkszą liczbą uczestni-ków negocjacji ze strony klienta. Ma to pomóc w zidentyfikowaniu wymagaĔ odnoĞnie do oferty i stworzeniu bliĪszych, osobistych relacji z czáonkami zespoáu klienta.
Podczas prezentacji wáaĞciwej propozycji przedstawiciele Mercuri Interna-tional kierują siĊ nastĊpującymi zasadami:
– specyficzna wartoĞü dodana dla klienta musi zostaü jednoznacznie zdefi-niowana, a korzyĞci z niej páynące skwantyfikowane; proponowana wartoĞü dodana dla klienta musi uwzglĊdniaü interesy zarządzania sprzedaĪą po stronie klienta w równym stopniu, co interesy lokalnych spóáek Mercuri International oraz spóáki-matki;
– naleĪy zawsze wskazywaü alternatywne rozwiązania prowadzące do osią-gniĊcia zaáoĪonego celu wzglĊdnie wartoĞci dodanej dla klienta.
Za kolejny kamieĔ milowy w procesie RFP uznaje siĊ zaproszenie firmy do wáaĞciwych negocjacji. W idealnej sytuacji partnerzy biznesowi na początku negocjacji ujawniają swoje punkty negocjacyjne (lub tzw. listĊ zakupów –
shopping list). W tej fazie procesu RFP sensownym rozwiązaniem jest
zainicjo-wanie przez zespóá Mercuri International przerwy technicznej, którą moĪna wykorzystaü do uzgodnienia dalszej strategii postĊpowania.
Ɣ Kroki 16–19 – due diligence – faza pilotaĪowa – podpisanie umowy Kolejny kamieĔ milowy w procesie RFP jest osiągany, gdy klient zechce: – sprawdziü wymienione wczeĞniej referencje,
– przedyskutowaü treĞü ramowej umowy,
– uzgodniü w szczegóáach plan wykonania projektu i poznaü zespóá odpo-wiedzialny za jego realizacjĊ.
W Mercuri International istnieją plany dotyczące przebiegu wszystkich trzech procesów cząstkowych oraz sprawdzone metody postĊpowania. DziĊki dobrze ustrukturyzowanej metodyce opracowania RFP firma dysponuje cz Ċ-Ğciową przynajmniej gwarancją osiągniĊcia sukcesu, a takĪe zabezpiecza siĊ przed ryzykiem biznesowym w przypadku wystąpienia jakichĞ problemów.
7. PODSUMOWANIE
PrzyjĊcie koncepcji Lean Selling umoĪliwia optymalizacjĊ procesu sprzeda-Īy (w tym rozpoznanie rzeczywistych potrzeb klienta prowadzące do pozyskania zlecenia, zaproponowanie efektywnego rozwiązania dostosowanego do oczeki-waĔ klienta i zapobiegającego marnotrawieniu jego zasobów), racjonalną organizacjĊ i zarządzanie sprzedaĪą, a takĪe przejrzyste i permanentne raporto-wanie efektów sprzedaĪowych19. Jest to jednoczeĞnie skuteczne narzĊdzie sáuĪące do mapowania strumienia wartoĞci i wdraĪania procesu ciągáych usprawnieĔ, które umoĪliwią zastąpienie tradycyjnego strumienia wartoĞci rozdzielonych operacji sprzedaĪowych przez poprawiony strumieĔ wartoĞci, eliminujący zbĊdne dziaáania i tworzący sytuacje win to win, w których zarówno
19 Por. M. LisiĔski, B. Ostrowski, Lean Management…, s. 70–73. Wyczerpujący opis zasad odchudzonego myĞlenia (lean thinking) w przedsiĊbiorstwie moĪna znaleĨü m.in. w: J.P. Womack, D.T. Jones, Zobaczyü caáoĞü, Wrocáawskie Centrum Transferu Technologii, Wrocáaw 2007; idem, Szczupáe rozwiązania, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocáaw 2010.
dostawca, jak i klient czerpią korzyĞci ze wspóápracy. DąĪenie do osiągniĊcia wysokiego poziomu efektywnoĞci ekonomicznej, jakoĞci i elastycznoĞci sprzedaĪy sprawia, Īe áaĔcuch przedsiĊwziĊü mających na celu jej „odchudza-nie” nie powinien siĊ nigdy koĔczyü lub zamykaü20.
BIBLIOGRAFIA
Belz C., Müllner M., Zupancic D., Spitzenleistungen im Key Account Management. Das St. Galler KAM-Konzept, Redline, Frankfurt am Main 2008.
Booz Allen, The Customer Centric Organization: From Pushing Products to Winning Customers, Booz Allen Hamilton Report 2004.
Bußmann W.F., Zupancic D., Verkaufen von Profi zu Profi. Den Einkauf überzeugen – mehr Umsatz mit Geschäftskunden, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech 2008.
Bußmann W.F., Zupancic D., Verkäufer im Spiegel des Einkaufs. Kommentierte Ergebnisse einer Einkäuferbefragung, Fachbericht, Thexis, St. Gallen 2007.
Dannenberg H., Zupancic D., Spitzenleistungen im Vertrieb. Optimierung im Vertriebs- und Kundenmanagement, Gabler, Wiesbaden 2008.
Diller H., Grundprizipien des Marketing, GIM, Nürnberg 2002.
Kaario K., Pennanen R., Storbacka K., Makinen H.-L., Selling Value. Maximize Growth by Helping Customers Succeed, WS Bookwell Oy, Helsinki 2004.
Kuijt van de H., Pelzing F., Fallstudie: Mercuri International – der richtige Umgang mit RFPs (Requests for Proposals), [w:] W.F. Bußmann, D. Zupancic, Verkaufen von Profi zu Profi. Den Einkauf überzeugen – mehr Umsatz mit Geschäftskunden, mi-Fachverlag, Landsberg am Lech 2008.
Kuss A., Tomczak T., Marketingplanung. Einführung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung, Gabler, Wiesbaden 2002.
LisiĔski M., Ostrowski B., Lean Management w restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa, Antykwa, Kraków, Kluczbork 2006.
Matwiejczuk R., Zarządzanie marketingowo-logistyczne. WartoĞü i efektywnoĞü, C.H. Beck, Warszawa 2005.
Porter M., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992. Womack J.P., Jones D.T., Szczupáe rozwiązania, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocáaw 2010. Womack J.P., Jones D.T., Zobaczyü caáoĞü, Wrocáawskie Centrum Transferu Technologii,
Wrocáaw 2007.
Tomasz Mirosáaw Wáodarczyk LEAN SELLING CONCEPT
Concept of Lean Selling and conditions of effective application in business practice have been presented. Furthermore the relations between spheres of supply and selling in contemporary enterprises have been characterized in the context of trends of professional management and achievements. Case study for implementation of Lean Selling procedure in global consulting firm has been presented.
20
