Zarządzanie Teoria i Praktyka

Zarządzanie Teoria

i Praktyka

Warszawa 2011

WydaWca:

Wyższa szkoła Menedżerska W WarszaWie

Rada NaukoWa Przewodniczący:

prof. dr hab. stanisław sudoł dr h.c.

Członkowie:

prof. Phdr. Viera Bacova, drsc. (słowacja), prof. dr hab. ewgenii Bobosow (Białoruś), prof.

dr hab. Paweł Czarnecki, prof. dr hab. Marian daniluk, prof. dr stanisław dawidziuk, prof.

Thdr. Josef dolista, Csc. (Czechy), prof. dr hab. alexander Belochlavek, dr h.c. (Czechy), prof.

Phdr. rudolf dupkala, Csc. (słowacja), prof. dr hab. Marek Garbicz, prof. dr. otar Gerzmava (Gruzja), Phdr. Marta Gluchman, Phd. (słowacja), prof. ing. dr. renáta Hótová (Czechy), prof.

dr hab. Lech Jaczynowski, prof. dr eberhard kalwait (niemcy), doc. Phdr. nadežda krajčova, Phd. (słowacja), prof. MUdr. Vladimir krčmery, Phd, drsc. dr h.c. Mult. (słowacja), prof. dr hab. stanisław Lis, prof. dr hab. stanisław Marciniak, prof. Liviu Marian (rumunia), prof. dr hab. John McGraw (kanada), prof. Phdr. František Mihina, Csc. (słowacja), prof. dr hab.

nella nyczkało (Ukraina), prof. dr hab. alicja sajkiewicz, prof. dr hab. dr h.c. Hans Joachim schneider (niemcy), dr h.c prof. daniel J. West Jr. Phd. FaCHe, FaCMPe (Usa), prof. dr hab.

Minoru yokoyama (Japonia).

kolegium RedakcyjNe

redaktor naczelny: prof. dr hab. Lidia Białoń sekretarz redakcji: dr inż. alfreda kamińska sekretarz redakcji: doc. dr Waldemar stelmach redaktorzy tematyczni:

prof. dr hab. krzysztof Wituszyński prof. dr hab. Jadwiga Marek prof. dr hab. zbigniew staniek

redaktor statystyczny: dr hab. ewa Frątczak redaktorzy językowi:

Język polski: dorota Bruszewska, Język angielski: eric Banks (native speaker), Marta dawidziuk Język rosyjski: Jadwiga Piłat, Język słowacki: andrea Gieciová-Èusová (native speaker).

redaktor techniczny: Jarosław Juszczak

opracowanie graficzne, skład i łamanie: Jarosław Juszczak Projekt okładki: Jarosław Juszczak

adres redakcji i wydawcy:

Wyższa szkoła Menedżerska w Warszawie ul. kawęczyńska 36, 03-772 Warszawa

www.wsm.warszawa.pl issn 2081-1586

Printed in Poland nakład 500 egz.

prof. dr hab. Waldemar Bańka

doc. Phdr. Michal Bochin, Phd. (słowacja)

prof. h.c. doc. JUdr. Maria Bujniakova, Csc. (słowacja) doc. ing. ivana Butoracová Šindleryová, Phd. (słowacja) doc. Mgr. Mgr. andrej démuth, Phd. (słowacja)

prof. dr hab. kazimierz doktór prof. devin Fore (Usa)

doc. Phdr. Mária Gažiová, Phd. (słowacja) prof. dr hab. Wasilij Griszczenko (rosja) prof. dr hab. Janusz Gudowski dr inż. Liliana Hawrysz

doc. ing. sonia Hurná, Phd. (słowacja) prof. dr hab. Michail kozyr (Ukraina)

doc. ing. Viera kuzmišinová, Phd. (słowacja) doc. ing. Ladislav Lukáč, Csc. (słowacja) assoc. prof. dr deniz ÖzdeMÝr (Turcja) prof. dr hab. krystyna Poznańska prof. dr hab. Taras rak (Ukraina) prof. dr hab. Wanda rusiecka (Białoruś) prof. dr hab. zdzisław sirojć

prof. dr hab. alicja sosnowska doc. ing. Vojtěch spáčil, Csc. (Czechy) doc. ing. Martin Vološin, Phd. (słowacja) prof. dr Walentyn Wandyszew (Ukraina) prof. dr hab. inż. zofia Wyszkowska prof. dr hab. Tamara yakavuk (Białoruś) prof. dr hab. nona zinowiewa (rosja)

© Copyright by Wyższa szkoła Menedżerska w Warszawie żaden fragment tej publikacji nie może być reprodukowany, umieszczany w systemach przechowywania informacji lub przekazywany w jakiejkolwiek

formie − elektronicznej, mechanicznej, fotokopii czy innych reprodukcji – bez zgodny posiadacza praw autorskich.

Wersja wydania papierowego „zarządzanie. Teoria i Praktyka”

jest wersją główną.

Wszystkie nadsyłane artykuły naukowe są recenzowane.

Procedura recenzowania artykułów, zapora ghostwriting oraz zasady przygotowywania tekstów i instrukcje dla autorów znajdują się na stronie

internetowej czasopisma www.wsm.warszawa.pl

NR 1 (3) ROK 2011

ZARZĄDZANIE

Teoria i Praktyka

SPIS TREŚCI

OD REDAKCJI ...3

ARTYKUŁY

Włodzimierz Chojnacki

PROFESJONALIZACJA W ZARZĄDZANIU PERSONELEM ...5 Jurij Pawluczuk

K ПРОБЛЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ (PROBLEMY ZARZĄDZANIA

ZASOBAMI PRODUKCYJNYMI PRZEDSIĘBIORSTWA) ...17 Edward Szczepanik

KRYZYS A FUNKCJONOWANIE PODMIOTÓW GOSPODARCZYCH ...27 Elżbieta Kotowska

RYZYKO PODATKOWE W DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

I NIEKTÓRE METODY JEGO OGRANICZENIA ...37 Andrzej Dąbkowski

FINANSOWANIE INNOWACJI – VENTURE CAPITAL ...55 Mirosław Laszczak

INTUICJA W ZARZĄDZANIU ...77

Teresa Czechowska-Świtaj

ZARZĄDZANIE ROZWOJEM ORGANIZACJI ...97 Cezary Tomasz Szyjko

ZARZĄDZANIE REGIONALNE A NOWY PARADYGMAT

INTEGRACJI EUROPEJSKIEJ ...111 Jan Boguski

Teresa Staliś

WPŁYW LITERATURY NA JAKOŚĆ

PRAC DYPLOMOWYCH STUDENTÓW ...125 Roman Lusawa

O POTRZEBIE ROZSZERZENIA KONCEPCJI ROZWOJU

WOJEWÓDZTWA MAZOWIECKIEGO ...133

RECENZJE

Edward Szczepanik, RYZYKO W DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

Recenzja książki (Henryk J. Goryszewski) ...157 Zdzisława Janowska,ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Recenzja książki (Waldemar Stelmach) ...161 Bolesław R. Kuc,ZARZĄDZANIE DOSKONAŁE

Recenzja książki (Cezary Tomasz Szyjko) ...173

INFORMACJE

Sprawozdanie z konferencji regionalnej

GOSPODARKA POLSKI W UE W DOBIE GLOBALIZACJI

(Cezary Tomasz Szyjko) ... 177 Z życia naukowego WSM w Warszawie ... 181

OD REDAKCJI

Przekazujemy do rąk Czytelników kolejny numer wydziałowego czasopisma

„Zarządzanie. Teoria i Praktyka”.

Prezentujemy w nim zróżnicowaną problematykę, odnoszącą się do zarzą- dzania podmiotami gospodarczymi różnych branż, w tym branży produkcyjnej, jak również kwestię profesjonalizacji doboru personelu.

Uwzględniliśmy tak ważki problem w zarządzaniu, jakim jest intuicja. Wie- lość decyzji podejmowanych przez kadrę kierowniczą i menedżerską związana jest bowiem nierozerwalnie z intuicją i ryzykiem. W licznych opracowaniach intuicja postrzegana jest jako poznanie poprzez domyślanie się. We współcze- snym ujęciu intuicję rozpatrujemy jako jeden z podstawowych sposobów po- znania, wnikający bezpośrednio w istotę rzeczy (H. Bergson).

Nie bez znaczenia jest przedstawienie wpływu kryzysu na działalność gos- podarczą firm, ryzyka podatkowego, a także finansowania innowacji. Dość oso- bliwym tematem jest zaprezentowanie trendów rozwoju społeczno-gospodar- czego województwa mazowieckiego.

Czasopismo zawiera również recenzje książek, które, naszym zdaniem, mogą wpływać na wzbogacenie wiedzy z zakresu zarządzania. Do tego wątku nawiązuje artykuł dotyczący wykorzystywania literatury w pracach dyplomowych.

Przewodniczący Rady Redakcyjnej Prof. zw. dr hab. Stanisław Marciniak

Redaktor Naczelny

Prof. nzw. dr hab. Edward Szczepanik

Teoria i Praktyka

NR 1 (3) ROK 2011

Włodzimierz Chojnacki

Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

PROFESJONALIZACJA W ZARZĄDZANIU PERSONELEM

1

Streszczenie

W artykule starałem się wyeksponować tezę, że głównymi siłami kształtującymi ro- zwój zawodowy są nie tylko posiadane kompetencje społeczne, techniczne, interper- sonalne i koncepcyjne, ale również wzajemnie zintegrowane i niekiedy konkurencyj- ne funkcje i procesy poznawcze i aksjologiczno-motywacyjne o charakterze rozwojo- wym jakie w dużej mierze pełnią pracownicy i menedżerowie. Jest to zgodne z dialek- tyką heglowską oraz teorią mikrotrendów M. Penna i E. Kinney Zalesne¹, które są trudne, a czasami wręcz nie do zbadania i przewidzenia. Obecna skala indywidual- nych, głęboko racjonalizowanych wyborów, z jednej strony, nigdy w historii rodzaju ludzkiego nie była tak duża, a z drugiej strony zarządzający i zarządzani nie byli tak dobrze wyposażeni w wiedzę, umiejętności, zindywidualizowane ego, procesy po- znawcze i emocjonalne, które decydują w dokonywaniu codziennych wyborów. Ist- nieje więc istotne zapotrzebowanie na badania naukowe zogniskowane na zidentyfi- kowaniu najbardziej efektywnych modeli i wzorców, które w dużej merze ukierunko- wują nasze decyzje i wybory. Potrzebujemy do ich odkrycia i opracowania bardziej nowoczesnego tomografu, rezonansu magnetycznego mikroskopu elektronowego niż jak dotychczas tylko oka, ucha i szkiełka czy komputera. Dzięki nowemu technolo- gicznemu zaawansowaniu mamy obecnie o wiele większe możliwości poznania źró- deł i zasobów indywidualnych procesów podejmowania decyzji oraz wzorców i mo- deli dzięki którym dużo łatwiej będzie odróżnić naturalne piękno człowieka od gra- natowych garniturów, złotych zegarków, botoksu i sylikonu.

Kluczowe słowa: globalizacja, rozwój profesjonalny, kapitał intelektualny, transformacja, nowa kultura korporacyjna, kultura zarządzania , decentralizacja,

personel, profesjonalny manager, zarządzanie z wizją, planowanie strategiczne, wielowymiarowa analiza.

1 M.J. Penn, E. Kinney Zalesne, Mikorotrendy. Małe siły które niosą wielkie zmiany, Wyd. MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009, s. 13.

Wyniki prawie wszystkich transformacji społeczno-politycznych, militar- nych, ekonomicznych oraz instytucjonalno-organizacyjnych wskazują, że nie wystarczy zbudować optymalnego systemu zasobów ludzkich, rzeczowych, informacyjnych, a także finansowych. Jak się okazuje, ludzie dobrze funkcjonu- ją bowiem w organizacji, gdy przejawiają motywację do działania i współdzia- łania oraz kreują proefektywnościową kulturę organizacyjną, której filarem są wartości, postawy i zachowania. W prezentowanym tekście podejmuję próbę przedstawienia integracyjnego podejścia do współczesnych zmian dotyczących profesjonalizacji i zarządzania personelem.

Na wstępie warto podkreślić, że obecnie można wyróżnić co najmniej pięć kie- runków badań nad profesjonalizacją i zarządzaniem personelem. Pierwszy wywo- dzi się z analiz historyczno-porównawczych, w ramach których próbuje się doszu- kiwać implikujących rozważań wynikających z przenikania się teorii i praktyki oraz doświadczeń, które wynikają z historii, w celu odkrywania i transpozycji istotnych problemów do współczesnych studiów nad opisem i wyjaśnianiem nowych modeli profesjonalizacji zasobów ludzkich. Drugi kierunek związany jest z potrzebami i interesami wojska. Ma on długą i bogatą historię zapoczątkowaną w starożytnych Chinach², Grecji³, Rzymie⁴ i sięgającą aż do współczesności⁵. Trzecim kierunkiem są odkrycia naukowe (prawa, teorie i twierdzenia) oraz inwestycje w technikę i technologie. To technika dominowała bowiem nad nauką jeszcze w epoce prze- mysłowej XIX wieku. Obecnie zaś w coraz większym stopniu nauka tworzy pod- stawy dla nowej wiedzy o profesjonalizacji i zarządzaniu. Trzeci kierunek wywodzi się natomiast z okresu naukowej organizacji pracy końca XIX i początków XX wieku, od kiedy to m.in. Henry Fayol wprowadził planowanie strategiczne, mene- dżerskie metody, techniki i procedury badania oraz analizy pracy. Czwarty kierunek ma intelektualne źródła umiejscowione w naukach humanistycznych⁶, ekonomicz- nych⁷ oraz w zarządzaniu⁸. Piątym, ale zapewne nie ostatnim kierunkiem jest tra- dycja literacka, teatralna i filmowa. Tradycja ta w pewnym sensie odzwierciedla zainteresowania profesjonalizacją i zarządzaniem personelem w środowisku kreato- rów kultury.

2 Sun Tzu, Sztuka wojny, Warszawa 1994.

3 Ksenofont, Wyprawa Cyrusa, Warszawa 1955.

4 G.J. Cezar, Wojna galicyjska, Wrocław 1978.

5 C.von Clausewitz, O wojnie, Lublin 1955; L. Wyszczelski, Historia myśli wojskowej, AON, Warszawa 1999; Makes of Modern Strategy. Militray Through from Machiavelli to Hitler, Princeton 1960; W. Chojnacki, Army professionalization in sociological studies, published by Military University of Defense, Warsaw 2008.

6 J.E. Karney, Podstawy psychologii i pedagogiki pracy, Wyższa Szkoła Humanistyczna im.

A. Gieysztora, Pułtusk 2004; W. Chojnacki, Człowiek w nowoczesnej organizacji. Wybrane problemy doradztwa zawodowego i personalnego, Wyd. A. Marszałek, Toruń 2006.

7 R.E. Quinn, S.R. Faerman, M.P. Thomson, M.R.McGrath, Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007; B. Nielsen, P. Economy, Zarządzanie, Wyd. READ ME, Łódź 1999; A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.

8 A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2007.

1. Pojęcie i istota profesji

Badacze zajmujący się problemami profesji stosując paradygmat funkcjona- listyczny i strukturalistyczny ukierunkowali swoje zainteresowania głównie na poszukiwanie listy cech, które umożliwiają odróżnienie prawdziwych profesji od tych, które na to miano nie zasługują oraz określenie wymogów profesjona- lizacji rozumianej jako proces osiągania wysokiego poziomu wykonywania zawodu. Przykładem jest opracowany w 1953 roku przez Nelsona Forte zestaw czterech cech, które powinna spełniać każda profesja:

stosowanie specjalistycznych technik i technologii;

wykorzystanie umiejętności, które mogą być transferowane na inny ro- dzaj pracy;

posiadanie ścieżek rozwoju kariery;

dysponowanie zestawami standardów kwalifikacji zawodowych.

Natomiast zdaniem H. Wilensky`ego, zaliczanego przez A. Abbota⁹ do grona wybitnych strukturalistów i instytucjonalistów, zawód, który ma stać się profe- sją, powinien posiadać naukową podstawę, wyłączność na określone kompeten- cje i standardy profesjonalnego szkolenia i doskonalenia¹⁰. O zaliczeniu danego zawodu do profesji decydują głównie dwie grupy cech, tzn. wykorzystywanie wiedzy i umiejętności nabywanych na poszczególnych etapach edukacji oraz przestrzeganie standardów zawodowych i etycznych.

Procesy globalizacji powodują, że zmiany w obszarze metod zarządzania w firmach oraz w kulturze organizacyjnej¹¹ zachodzą dynamicznie. Na przykład amerykańscy menedżerowie są bardziej zaangażowani w realizowanie zadań, a pracowników traktują jako środki do celu. Przełożeni europejscy cenią sobie natomiast kontakty z podwładnymi i poświęcają dużo czasu , by wyjaśnić im strategię firmy¹². W odniesieniu do kultury, niezależnie czy nazwiemy ją mate- rialną, społeczną czy osobistą, posiada ona dominujące cechy humanistyczne.

Etnologia i antropologia kultury oznacza w istocie system zawierający symbo- liczne, emocjonalne i poznawcze elementy, dzięki którym jednostki mają szansę efektywnie funkcjonować. Pod pojęciem kultury organizacyjnej rozumie się najczęściej wartości społeczne, normy, wzory, modele myślenia i działania nie- zbędne w percepcji symbolicznych związków znaczeniowych. Warto pamiętać, że kultura to zdolność do tworzenia standardów, wartości, norm i zachowań,

9 Por. A. Abbot, The System of the Professions: An Essay on the Division of Expert Labour , University of Chicago Press, Chicago 1988.

10 H.L. Wilensky, The Professionalization of Everyone?, “American Journal of Sociology”, vol. 70, p. 136-145.

11 K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 11-16. oraz J. Stachowicz, J. Machulik, Kultura organi- zacyjna przedsiębiorstw przemysłowych, Wydawnictwo Zumacher, Kielce 2001, s. 15.

12 J.E. Karney, Podstawy psychologii i pedagogiki pracy, Wydawnictwo Wyższej Szko- ły Humanistycznej im. A. Gieysztora w Pułtusku, Pułtusk 2004, s. 80.

a w konsekwencji do logicznego myślenia i świadomych zachowań zgodnych z przyjętymi wzorami. Jest to zgodne z prawidłowością, że określony typ zadań uruchamia określony typ myślenia. Duży wpływ na kształtowanie się tej prawi- dłowości ma dominująca kultura organizacyjna, która w teorii i praktyce zarzą- dzania występuje jako:

kultura organizacyjna (organizational culture) – często stosowana przez tak znanych badaczy, jak: E. Schein¹³, G. Morgan¹⁴, Ch. Handy¹⁵ i Cz. Sikor- ski¹⁶;

kultura przedsiębiorstwa (enterprise or corporate culture) – terminy często stosowane przez takich menedżerów i badaczy, jak: M. Armstrong¹⁷ czy T. Deal i A. Kennedy¹⁸;

kultura zarządzania (mangement culture) – pojęcie stosowane głównie w procesie organizacji i zarządzania utożsamiane z kulturą kadry mene- dżerskiej.

Istotą perspektywy organizacyjnej w kształtowaniu kultury zarządzania jest akceptacja ciągłych interakcji zachodzących między potrzebami jednostki, per- sonelu i organizacji. Interakcje te cechuje trwałość, w sensie permanentnego dostosowywania się oraz doskonalenia tych trzech podmiotów względem siebie.

Społeczeństwo, będąc środowiskiem działania organizacji oraz jednostek i grup społecznych, wypracowuje coraz bardziej efektywne reguły, zasady i procedury postępowania w procesie interakcji wyżej wymienionych podmiotów.

Proces dostosowania organizacji do zmieniających się potrzeb otoczenia to ciągłe zmiany obejmujące przemieszczanie pracowników, rotację na stanowi- skach, restrukturyzację wykonywanej pracy, szkolenie i zwiększanie ich poten- cjału pracy nie zawsze zgodnie z wcześniej określoną indywidualną ścieżką kariery zawodowej. Równocześnie, jednostka w organizacji stara się określić swój obszar autonomii i władzy oraz dąży do realizacji własnych celów m.in.

poprzez pełnienie przez pracownika lub kierownika roli mentora, profesjonali- sty, informatora doradcy, coacha, eksperta lub konsultanta itp.

13 E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Published by Jossey-Bass, San Francisco-London 1986.

14 G. Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1997.

15 Ch. Handy, Understanding Organization, Published by Penguin Books Ltd., London 1985.

16 Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich pra- cowników, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2002.

17 M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów linio- wych, Wydawnictwo REBIS, Poznań 2007.

18 T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Published by Addison-Wesley, Massachusetts 1982.

2. Substrategie profesjonalnego zarządzania karierą w organizacji

Plany działania w odniesieniu do personelu (np. plany zatrudnienia, systemy motywacji i analiza potrzeb szkoleniowych) stanowią istotne substrategie per- sonalne w procesie zarządzania karierą. Powinny być zintegrowane z celami firmy i pracowników i prowadzić do podejmowania efektywnych jednostko- wych, grupowych i organizacyjnych działań. Formalnie określona i udokumen- towana ścieżka kariery zawodowej pracownika powinna stanowić podstawę do kreowania jego kariery oraz być w znacznym stopniu obiektywną miarą tej kariery wobec subiektywnych odczuć pracownika, co do jego rozwoju, satys- fakcji czy osiągniętego statusu społecznego.

Ścieżkę kariery w organizacji projektują doradcy personalni, uwzględniając potrzeby i możliwości firmy. Określa ją również struktura organizacyjna, czyn- ności wykonywane na poszczególnych stanowiskach, wymagania (zadania, które pracownik będzie wykonywał), poziom wynagrodzenia i inne. Menedże- rów wyznaczających pracownika na nowe stanowisko interesuje: poziom jego kwalifikacji i kompetencji, posiadane doświadczenie zawodowe oraz wyniki uzyskiwane na dotychczas zajmowanym stanowisku, które stanowią podstawę przewidywanych zachowań na nowym stanowisku. Natomiast pracownika inte- resuje głównie poziom wynagrodzenia, zabezpieczenie socjalne, możliwość uzyskiwania informacji zwrotnej oraz możliwości rozwoju zawodowego.

3. Profesjonalny system rekrutacji, selekcji i kwalifikowania personelu

Rekrutacja, selekcja i kwalifikowanie pracowników to procesy umożliwiają- ce zidentyfikowanie celów zawodowych kandydata oraz uzgodnienie ich z po- trzebami organizacji. W trakcie selekcji wykorzystuje się instrumenty, za po- mocą których gromadzi się niezbędne informacje o kandydacie, użyteczne także przy projektowaniu jego ścieżki rozwoju zawodowego. Do instrumentów tych należy zaliczyć: opisy pracy, profile wymaganych cech zawodowych, podanie o pracę (list motywacyjny), życiorys, świadectwa i dyplomy, świadectwa pracy, listy referencyjne, świadectwa zdrowia, wywiady (rozmowy kwalifikacyjne), testy selekcyjne (psychologiczne, wiedzy, umiejętności, psychomotoryczne i me- dyczne) i inne. Instrumenty te mają za zadanie określenie przydatności kandy- data do pracy zarówno w krótkiej, jak i długiej perspektywie czasowej. Ponadto nieformalna procedura rekrutacji obejmuje techniki i instrumenty, które mogą zostać wykorzystane przez kandydata, w celu zgromadzenia wiedzy o organiza- cji niezbędnej do podjęcia decyzji o zatrudnieniu.

Ścieżka kariery pracownika definiowana jest najczęściej w kategoriach przemieszczeń dokonujących się wzdłuż hierarchicznie uporządkowanych sta-

nowisk. Aktualnie jednak zarówno przemieszczenia pionowe (w górę struktury organizacyjnej), jak i poziome, np. przemieszczenia poza funkcję, w której do- tychczas pracownik był awansowany, z punktu widzenia kariery jednostki mają taką samą wartość. Owe przemieszczenia oznaczają bowiem intencjonalną re- alizację obranego przez jednostkę i zaplanowanego przez organizację kierunku rozwoju. Terminy „ścieżka kariery” czy „ścieżka awansu” są używane zamien- nie jedynie w przypadku jednostki, która swoją karierę widzi w kategoriach awansu stanowiskowego. Rozwój profesjonalny należy jednak rozumieć sze- rzej, jako osiąganie przez pracowników wysokiego poziomu kwalifikacji i kom- petencji niezbędnych do realizacji zaplanowanych celów organizacji zgodnie z zasadami etycznymi.

4. Analiza potrzeb szkoleniowych

Analiza potrzeb edukacyjnych zmierza do ustalenia rozbieżności pomiędzy tym, co ludzie wiedzą i są w stanie wykonać, a tym, co powinni wiedzieć i być w stanie wykonać. Dotyczy więc oceny różnic pomiędzy tym, co jest, a tym, co powinno być, czyli czego ludzie muszą się nauczyć, aby mogli lepiej wykony- wać swoją pracę. Oznacza też potrzebę uczenia się dla rozwoju – przyjmowania nowych obowiązków, przechodzenia na wyższe i bardziej odpowiedzialne sta- nowiska, nabywania wielorakich umiejętności, rozwijania swoich zdolności lub kompetencji. Zdaniem M. Armstronga¹⁹ analiza potrzeb organizacji w dziedzi- nie szkoleń ma na celu określenie tych obszarów, w których przeprowadzenie szkoleń jest najważniejsze i najbardziej pilne. Podstawowym kryterium w tym względzie, oprócz stwierdzonej luki kompetencyjnej, powinno być znaczenie poszczególnych komórek organizacyjnych firmy z punktu widzenia wkładu, jaki wnoszą one w tworzenie wartości dodanej.

Natomiast dla A. Pocztowskiego²⁰ analiza potrzeb jest specjalistyczną tech- niką zbierania danych niezbędnych działowi personalnemu do określenia skali, rozmiarów i rodzaju zapotrzebowania na kształcenie i rozwój. Może być prze- prowadzona na próbie reprezentacyjnej lub całości. Analiza potrzeb szkolenio- wych polega na określeniu najbardziej odpowiednich i efektywnych sposobów zaspokajania potrzeb organizacji. Opracowanie skutecznych narzędzi należy do działu personalnego. Dane zbierane są za pomocą ankiet czy metody wywiadu biograficzno-narracyjnego ²¹.

19 M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów linio- wych, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007, s. 241.

20 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2008, s. 287.

21 M. Kostera, S. Kownacki. Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:]

Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego, Wyd.

Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 516; oraz L. Rae, Planowanie i projektowanie szko- leń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 15.

Profesjonalna identyfikacja potrzeb szkoleniowych (IPS) zakłada natomiast poprawę efektywności poprzez uczenie się, a w szczególności określenie właś- ciwych potrzeb szkoleniowych personelu skorelowanych z celami przedsiębior- stwa oraz metod integrujących potrzeby szkoleniowe z wynikami i korzyściami osiąganymi przez przedsiębiorstwo na trzech poziomach: indywidualnym, gru- powym i organizacyjnym²². Potrzeby organizacyjne „dotyczą efektywności orga- nizacji jako całości. Informacje na temat ogólnej efektywności mogą pozwolić na rozpoznanie obszarów potrzeb szkoleniowych lub koniecznych interwen- cji”²³. Potrzeby grupowe dotyczą efektywności grupy, działu lub zespołu pra- cowników. Pozyskane informacje na temat efektywności takiej grupy mogą pozwolić na identyfikację potrzeb szkoleniowych lub innych koniecznych in- terwencji²⁴. Potrzeby indywidualne ogniskują się wokół efektywności jednej lub kilku osób (jako jednostek, a nie członków grupy). Informacje na ten temat mogą pomóc w rozpoznaniu specyficznych potrzeb²⁵. Analiza potrzeb szkole- niowych polega głownie na określeniu rozbieżności między tym, co dzieje się w firmie, a tym, co powinno się w niej dziać. Rozbieżności te, czyli różnice między tym, co pracownicy wiedzą i potrafią wykonać, a tym, co muszą wie- dzieć i potrafić wykonać, powinny być wyeliminowane właśnie przez szkolenie.

Luka edukacyjna to nie jest „model niedoboru”, lecz określenie i zaspokojenie potrzeb kształcenia i rozwoju z uwzględnieniem zróżnicowanych umiejętności oraz przygotowania pracowników do podjęcia przez nich dodatkowych obo- wiązków oraz możliwości zwiększenia zakresu ich kompetencji do podejmowa- nia w przyszłości większej odpowiedzialności.

4.1. Metody analizy potrzeb szkoleniowych

Strategia firmy i podporządkowana jej strategia zasobów ludzkich określają, jakie kompetencje są i będą wymagane w organizacji. W tym celu przeprowa- dzana jest analiza, która pozwala na określenie potrzeb, np. w zakresie uczenia się i szkolenia zarówno całego przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych grup pracowników. Potrzebne informacje są uzupełniane poprzez przeprowadzenie rozmów z pracownikami dotyczących ich poglądów na temat tego, czego po- winni się nauczyć. Ponadto należy zastanowić się nad planowanymi zmianami dotyczącymi procesów i metod pracy czy zakresów poszczególnych stanowisk (projektowanie stanowisk pracy), a także przeanalizować istniejące luki w kom- petencjach oraz obszary obniżonej efektywności; wskazujące na potrzebę nauki²⁶.

22 T. Boydell, M. Leary, Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 29; oraz M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Eko- nomiczna, Kraków 2005.

23 Tamże, s. 24.

24 Tamże, s. 25.

25 Tamże, s. 27.

26 Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 502.

Należy w tym celu przeprowadzić specjalne badania pozwalające na okre- ślenie potrzeb w zakresie uczenia się i szkolenia zarówno całego przedsiębior- stwa, jak i poszczególnych grup pracowników. Informacje te uzupełnia się, przeprowadzając rozmowy z pracownikami dotyczące ich poglądów na temat tego, czego powinni się nauczyć. Ponadto należy zastanowić się nad planowa- nymi zmianami dotyczącymi procesów i metod pracy czy zakresów poszcze- gólnych stanowisk (projektowanie stanowisk pracy), a także przeanalizować istniejące luki w kompetencjach oraz obszary obniżonej efektywności; wskazu- jące na potrzebę nauki.

5. Zarządzanie przez efekty a profesjonalizacja personelu

Metoda uczenia się oparta na zarządzaniu przez efekty koncentruje się na opracowaniu programów podnoszenia poziomu efektywności oraz kontraktów dotyczących uczenia się, powiązanych ze wspólnie przygotowanymi planami działań. Nacisk kładziony jest przede wszystkim na ustawiczny rozwój pracow- ników²⁷. Podstawę ewaluacji zarządzania przez efekty stanowi procedura skła- dająca się z pięciu elementów:

1) pomiaru wyników w odniesieniu do uzgodnionych wielkości docelowych i standardów,

2) informowaniu personelu o tym, na jakim poziomie realizują stawiane mu zadania,

3) pozytywnych wzmocnień za dobrze wykonaną pracę, aby w przyszłości została wykonana jeszcze lepiej; dopuszczalna jest wyłącznie krytyka konstruk- tywna, tzn. wskazująca sposób poprawy,

4) systematycznej wymiany poglądów, podejść, koncepcji w toku pełnej, wolnej i szczerej wymiany poglądów na temat dotychczasowych dokonań i działań koniecznych do osiągnięcia jeszcze lepszych efektów, w tym umożli- wienie pracownikom wyrażania osobistych przekonań na temat wykonywanej pracy, sposobu udzielania wskazówek i kierowania pracą przez menedżerów oraz własnych aspiracji,

5) uzgodnienia planów działań, które pracownicy będą realizować samo- dzielnie lub przy wsparciu menedżerów²⁸.

Zarządzanie przez efekty ma na celu rozwijać proces nauki poprzez groma- dzenie doświadczeń z uczenia się na rozwiązywaniu problemów, unikaniu błę- dów, dążenia do osiągania sukcesów nierozłącznie związanych z codziennym wykonywaniu zadań przez personel. Polega to na wyciąganiu wniosków z włas- nych doświadczeń, to znaczy takim ich rozważeniu, aby w przyszłości można było je zrozumieć i zastosować. Proces uczenia się jest więc w istocie kreowa-

27 Tamże, s. 502.

28 Tamże, s. 452.

niem siebie poprzez gromadzenie i wykorzystywanie własnej wiedzy i doświad- czeń²⁹.

Dawid Kolb opracował model, który stanowi prosty opis sposobu przekłada- nia doświadczenia na koncepcje. Koncepcje te są następnie wykorzystywane przy dokonywaniu wyborów dotyczących nowych doświadczeń. Diagnozowa- nie potrzeb w zakresie uczenia się i szkolenia oznacza:

opisanie treści stanowisk i ról przez odniesienie do kluczowych działań i wyników;

określenie wymaganych standardów efektywności w kategoriach jakości oraz efektu pracy;

określenie zakresu wiedzy, umiejętności i kompetencji (modele) potrzeb- nych do wykonania pracy na danym stanowisku, tak by sprostać standar- dom efektywności³⁰.

6. Opis warunków i wysokość wynagrodzenia

Wynikiem analizy stanowiska pracy, roli, zakresu kompetencji jest specjalny opis warunków nauki, określający zakres wiedzy i umiejętności konkretnego pracownika oraz wymagany sposób uczenia się (coaching, kurs marketingu bezpośredniego). Należy podkreślić, iż musi nastąpić tu dopasowanie struktury uczenia się do planowania rozwoju kariery. Wartość wynagrodzenia jako czyn- nika indywidualnego rozwoju profesjonalnego zmienia się w cyklu życia jed- nostki i choć zawsze pełni funkcję dochodową, to przez przeważający okres rozwoju zawodowego nie stanowi jedynego motywatora tego rozwoju. Ważne są również inne funkcje takie jak:

społeczna (kształtowanie dobrego klimatu pracy, zapobieganie konflik- tom na tle wynagrodzeń, zapobieganie głębokim nierównościom wyna- grodzeń i inne);

motywacyjna, która ma cztery wymiary. Po pierwsze, motywowanie personelu do podjęcia pracy (przyciągać do firmy). Po drugie, przekony- wanie do pozostania, aby stabilizować w firmie); pobudzanie do osiąga- nia wysokich efektów pracy; pobudzanie pracowników do rozwoju swych kompetencji, co ma się przyczynić do rozwoju firmy i osiągania przez nią lepszych efektów.

Aktualnie odbywa się ewolucja systemu wynagrodzeń w kierunku rosnącego znaczenia i udziału składników wynagrodzeń zmiennych w stosunku do udziału wynagrodzeń stałych oraz ich indywidualizacja. Szczególnie indywidualizacja gratyfikacji finansowej pozwala na kształtowanie indywidualnych zestawów

29 Tamże, s. 489.

30 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 502.

składników wynagrodzenia, żeby w konkretnym etapie cyklu życia jednostki zaspokajać dominujące potrzeby (lub umożliwiać ich zaspokojenie). A ponadto, czyni ona z pracownika podmiot decydujący o kształcie struktury jego wyna- grodzenia przez wybór interesujących go elementów składowych oraz pozwala organizacji wzmacniać pewne pożądane zachowania pracownika, wynikające z jego profilu psychologiczno-kwalifikacyjnego.

7. Instrumenty zarządzania profesjonalną karierą

Profesjonalne przemieszczenia pracowników w organizacji są elementem planowania zasobów personalnych. Konsekwencją planów przemieszczeń są plany sukcesji sporządzone na potrzeby określonych stanowisk, z uwzględnie- niem indywidualnych kroków rozwojowych. Instrumentem wykorzystywanym w tej technice są karty następców lub sukcesorów wewnętrznych lub zewnętrz- nych. Typowa karta sukcesji zawiera informacje oraz kryteria, jakimi kierowali się menedżerowie liniowi i top menedżerowie podejmujący decyzje o prze- mieszczeniu personelu z uwzględnieniem specyfiki firmy oraz użyteczne infor- macje o potencjalnych kandydatach.

Ważnym zadaniem każdej profesjonalnej organizacji jest zdiagnozowanie indywidualnego wzorca rozwojowego pracownika. Cenną techniką zbierania informacji o pracowniku jest analiza SWOT (mocnych i słabych stron pracow- ników), która umożliwia określenie jego pozycji w strukturze organizacyjnej.

Pozwala także pracownikowi na uświadomienie pewnych faktów i sytuacji z jej życia, które decydują o pożądanym przez nią kierunku i tempie kariery. Analiza SWOT uświadamia także indywidualne, rodzinne i organizacyjne ograniczenia rozwoju profesjonalnego personelu. Zestaw odpowiedzi na pytania SWOT po- rządkuje i pozwala uświadomić pracownikom, w jakim punkcie swojego życia obecnie się znajdują, gdzie chcieliby być oraz w jaki sposób może to osiągnąć.

Szczegółowe i refleksyjne odpowiedzi stanowią dla pracownika podstawę do ustalania celów rozwojowych, w tym alternatywnych ścieżek rozwoju profesjo- nalnego. Do tego celu może służyć macierz transakcyjna, która obrazuje wszel- kie zmiany w potencjale społecznym organizacji (awanse, degradacje, przesu- nięcia, przyjęcia do pracy, fluktuację). Macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pra- cy, aż do momentu opuszczenia organizacji. Jest zatem instrumentem autodia- gnozy organizacji, wykorzystywanym następnie w projektowaniu ścieżek roz- woju indywidualnego.

8. Proces stawania się profesjonalnym menedżerem

Zdaniem amerykańskich teoretyków i praktyków z zakresu profesjonalnego za- rządzania struktura konkurujących wartości integruje przeciwieństwa. Z tego względu istotne jest przedstawienie konkurujących ze sobą funkcji pełnionych przez menedżerów oraz związanych z nimi kompetencji niezbędnych do ich wyko- nywania w ramach czterech modeli³¹. Pierwszym jest model racjonalnego celu, w którym menedżer nie tylko kieruje, projektuje i wyznacza cele podwładnym, określa reguły i zasady postępowania, ale także realizuje zadania. Od menedżera jako realizatora oczekuje się wysokiego poziomu motywacji, odpowiedzialności i efektywności w działaniu oraz stawiania wysokich wymagań sobie i podwładnym, by osiągnąć wyznaczony cel. Drugim jest model procesu wewnętrznego, w tym funkcje monitorującego i koordynatora. Od profesjonalnego menedżera oczekuje się wiedzy i umiejętności niezbędnych do bycia liderem oraz ewaluacji zachowań personelu pod względem przestrzegania przyjętych procedur i zasad realizacji za- dań. W istocie rola monitorującego polega na trosce o szczegóły oraz sprawowanie kontroli, a także analizie danych i informacji, które otrzymuje. Dzięki temu potrafi planować, organizować i koordynować prace personelu, rozwiązywać sytuacje kryzysowe, m.in. wynikające z problemów technicznych, logistycznych i porząd- kowych. Trzecim modelem jest kształtowanie relacji interpersonalnych, w tym pełnienie roli moderatora i mentora. Pełniąc te funkcje menedżer powinien stoso- wać podejście procesualne polegające na stosowaniu technik negocjacji ukierun- kowanych na łagodne rozwiązywanie konfliktów organizacyjnych, integrację per- sonelu oraz zespołową realizację zadań. Menedżer jako mentor przejawia troskę o personel poprzez wrażliwość, empatię i otwartość w kontaktach z ludźmi. Czwar- tym modelem jest podejście systemowe w pełnieniu funkcji innowatora i doradcy.

Ważnymi obszarami dla przejawiania innowacji przez menedżera są zmieniające się dynamicznie zmiany w jego otoczeniu oraz zmiany, które inicjuje on niezależnie od czynników zewnętrznych. To człowiek z pewną własną wizją i dopasowaną do niej strategią i taktyką działania. Natomiast jako doradca służy pomocą w procesie adaptacji, szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników, występując w roli konsultanta, eksperta i spolegliwego opiekuna.

W artykule starałem się wyeksponować tezę, że głównymi siłami kształtują- cymi rozwój zawodowy są nie tylko posiadane kompetencje społeczne, tech- niczne, interpersonalne i koncepcyjne, ale również wzajemnie zintegrowane i niekiedy konkurencyjne funkcje i procesy poznawcze i aksjologiczno-motywa- cyjne o charakterze rozwojowym, jakie w dużej mierze pełnią i wdrażają pra- cownicy i menedżerowie. Jest to zgodne z dialektyką heglowską oraz teorią mikrotrendów M. Penna i E. Kinney Zalesne³², które są trudne, a czasami wręcz

31 R.E. Quinn, S.R. Faerman, M.P. Thompson, M. McGrath, Profesjonalne zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2007, s. 34.

32 M.J. Penn, E. Kinney Zalesne, Mikorotrendy. Mała siły które niosą wielkie zmiany, Wyd. MT Biznes,

nie do zbadania i przewidzenia. Obecna skala indywidualnych, głęboko racjona- lizowanych wyborów, z jednej strony nigdy w historii rodzaju ludzkiego nie była tak duża, z drugiej zaś – zarządzający i zarządzani nie byli tak dobrze wy- posażeni w wiedzę, umiejętności, zindywidualizowane ego, procesy poznawcze i emocjonalne, które decydują w dokonywaniu codziennych wyborów. Istnieje więc istotne zapotrzebowanie na badania naukowe zogniskowane na zidentyfi- kowanie najbardziej efektywnych modeli i wzorców, które w dużej merze ukie- runkowują nasze decyzje i wybory. Do ich odkrycia i opracowania potrzebuje- my teraz nowoczesnego tomografu, rezonansu magnetycznego, mikroskopu ele- ktronowego, dotychczas zaś wystarczało tylko oko, uchoczy komputer. Dzięki nowemu technologicznemu zaawansowaniu mamy obecnie o wiele większe możliwości poznania źródeł i zasobów indywidualnych procesów podejmowa- nia decyzji oraz wzorców i modeli, dzięki którym dużo łatwiej będzie odróżnić naturalne piękno człowieka od granatowych garniturów, złotych zegarków, botoksu i silikonu.

33

Abstract Abstract

In this article the thesis has been exposed that the main forces shaping the professional development is not only possessed social, technical, interpersonal and conceptual competence but also the mutual integrated and sometimes competitive functions and cognitive as well as the axiological-motivational processes of developmental character. It is in agreement with G.W. Hegel`s dialectics and M.

Penn and E. Kinney`s Zalesne micro-trend theory³³. These theories are empirically difficult to investigate and predict. So there is a significant need for scientific research focused on identification of the most effective models and patterns which, to a large extent, can enhance our possibilities in making decisions and choices in the field of human resource management.

Key words: globalization, professional development, intellectual capital, transformation, a new corporate culture, management culture, decentralization,

personnel, professional manager, managing with vision, strategic planning, multidimensional analysis.

33 M.J. Penn, E.Kinney Zalesne, Mikorotrendy. Małe siły, które niosą wielkie zmiany, Wyd. MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009, s. 13.

Jurij Pawluczuk

Brzeski Państwowy Uniwersytet Techniczny

К ПРОБЛЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

(PROBLEMY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI PRODUKCYJNYMI PRZEDSIĘBIORSTWA)

Введение

Как известно, в производстве любой продукции можно использовать различные комбинации разнообразных ресурсов, при этом совокупные издержки будут иметь разные величины. Для эффективной организации производства предприятию важно использовать имеющиеся ресурсы в таком количестве и сочетании, которые обеспечивают минимально возможные издержки. В экономике существует принцип замещения факторов производства, в соответствии с которым, снижение издержек производства единицы продукции может быть достигнуто за счет изменения соотношения количества используемых ресурсов. Считается,

Streszczenie

W artykule rozpatrywany jest problem formalizowania i wykorzystania praktycz- nego znanej w teorii ekonomicznej zasady zastępowania czynników produkcyjnych i zasady maksymalizowania zysków. Jako możliwy kierunek praktyczny rozwiąza- nia tego problemu zaproponowano wykorzystanie właściwości dwoistości w zada- niach programowania liniowego, które pozwala ustalić wartość stosunkową z punktu widzenia dochodów firmy przy różnych wariantach wykorzystaniu tych zasobów w procesie produkcyjnym.

W postaci ogólnej opisywane jest wykorzystanie tej metody podczas rozwiązania problemu zarządzania potencjałem produkcyjnym firmy budowlanej.

Teoria i Praktyka

NR 1(3) ROK 2011

что предприятие достигает минимума издержек при производстве определенного объема продукции, если невозможно путем замены одного ресурса другим добиться дальнейшего снижения издержек выпуска этого объема.

Математическая интерпретация принципа замещения факторов производства

Принцип замещения факторов производства или правило минимальных издержек состоит в том, что комбинация переменных вводимых факторов производства с минимальными издержками на единицу продукции достигается в том случае, когда предельные продукты (предельный продукт – это добавочный продукт, получаемый в результате введения в производство дополнительной единицы переменного ресурса) этих факторов производства на единицу стоимости, потраченную на их использование не сравняются, то есть если стоимость какого-либо вводимого ресурса повышается, то следует уменьшать использование этого ресурса (посредством увеличения его предельного продукта) и использовать в больших количествах другие ресурсы (посредством уменьшения их предельных продуктов) до тех пор, пока:

ⁿ

n y

y x

x

P MP P

MP P

MP = L =L (1)

где МР_х , МР_у и МР_n – предельные продукты ресурсов x , y и n;

P_x , P_y и P_n

– стоимость единицы ресурсов x, y и n соответственно.

Для определения оптимального соотношения ресурсов предприятие должно учитывать как производительность ресурсов, что находит отражение в данных об убывающей предельной производительности, так и цены на различные ресурсы. Предприятие может считать, что выгодно использовать очень небольшой объем исключительно продуктивного ресурса, даже если его цена будет достаточно высокой. И наоборот, оно может разумно использовать большой объем относительно непродуктивного ресурса, если его цена окажется достаточно низкой.

Однако минимизация издержек является необходимым, но не достаточным условием для максимизации прибыли. Может существовать много различных уровней производства, при которых предприятие производит продукцию с минимальными издержками. Но есть только один-единственный уровень производства, при котором прибыль будет действительно максимальной. В экономике правило максимизации

прибыли состоит в том, что при использовании различных ресурсов предприятие реализует комбинацию ресурсов, обеспечивающую макси- мальную прибыль, если каждый вводимый фактор производства используется до точки, в которой его цена равна издержкам на получение предельного дохода (предельный доход – это добавочный доход, получаемый в результате продажи одной дополнительной единицы продукции):

Pa = MRPa и Pb = MRPb

где MRPa и MRPb – предельные доходы от использования ресурсов a и b соответственно.

Иначе это правило можно записать следующим образом:

Pa MRPa =

Pb

MRPb = 1 (2)

Следует отметить, что положение уравнения (2) о максимизации прибыли включает положение уравнения (1) о производстве с минималь- ными издержками. То есть, предприятие, стремящееся к максимуму прибыли должно производить продукцию при таком соотношении затрат на ресурсы, которое обеспечивало бы также минимальные издержки.

Таким образом, соблюдение условий уравнений (1) и (2) является необходимым и достаточным для получения максимальной прибыли при минимальных издержках.

Формализацию принципа замещения факторов производства можно осуществить, используя свойство двойственности в задачах линейного программирования.

Деятельность любого производственного предприятия можно рассма- тривать как процесс затраты определенных ресурсов и выпуска некоторой продукции. Эта деятельность может происходить в различных формах, с применением различных принципов. Ресурсы, как правило, ограничены, при этом эффективность их использования в различных процессах неодинакова. Например, каждая строительная фирма имеет набор ресурсов, наиболее соответствующих какой-то определенной структуре строитель- но-монтажных работ. При изменении этой структуры (при том же объеме работ) может сложиться ситуация, в которой часть ресурсов окажется в избытке, а каких-то из них будет уже недостаточно, то есть они становятся лимитированными. Оценку стоимости ресурсов в зависимости от тех доходов, которые они приносят фирме при производстве определенного количества продукции можно произвести на основании решения двойственной задачи линейного программирования.

Теория двойственности линейного программирования позволяет уста- новить связь между оптимальным распределением ресурсов и некоторой

системой оценок на ресурсы, соответствующих плану. При этом речь идет не о стоимости ресурсов при их приобретении предприятием (эта стоимость, по существу включается в доходы, которые предприятие получает при реализации продукции), а об относительной стоимости ресурсов с точки зрения доходов, получаемых предприятием при различ- ных вариантах использовании этих ресурсов в процессе производства.

Сущность двойственности в линейном программировании можно проиллюстрировать на следующем примере.

Допустим имеется следующая прямая задача: сколько и какой продукции ^x_j

(

)

(

)

(

)

В общем виде эта задача имеет следующий вид:

j n

j cjx

f

∑

=

=

1

max (3)

при условиях

) , 1 (

1

m i b

x a _{j i}

n

j ij ≤ =

∑

(4)

) , 1 (

0 j n

x_j ≥ = (5)

Каждой задаче линейного программирования можно поставить в соответ- ствие задачу, называемую двойственной к исходной. Двойственная задача к задаче (3) – (5) имеет вид:

i n

j biy

F

∑

=

=

1

min

(6)

при условиях

) , 1 (

1

n j c

y a _{i j}

m

i ij ≥ =

∑

) , 1 (

0 i m

y_i ≥ =

(8)