Logistyka zwrotna produktów niepełnowartościowych w zarządzaniu przedsiębiorstwami produkcyjnymi

Prof. dr hab. Czesław Skowronek Prof. dr hab. Jarosław Witkowski Projekt okładki

Roman Kirilenko Redaktor

Julia Konkołowicz-Pniewska — Studio JKP

© Copyright by Marta Starostka-Patyk Warszawa 2016

ISBN 978-83-208-2275-5

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.

ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa

Tel. (centrala) 22 827 80 01, faks 22 827 55 67 e-mail: pwe@pwe.com.pl

www.pwe.com.pl Skład i łamanie:

Spis treści

Wstęp

1 Procesy logistyczne w zarządzaniu przedsiębiorstwem

1.1. Zrównoważony rozwój w zarządzaniu przedsiębiorstwem . . . 13

1.2. Zarządzanie procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie . . . 19

1.3. Logistyka zwrotna w aspekcie współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem . 29

2 Identyfikacja logistyki zwrotnej w przedsiębiorstwie w sferze produktów niepełno-

wartościowych

2.1. Przepływy zwrotne w przedsiębiorstwie . . . 43

2.2. Specyfika przepływów produktów niepełnowartościowych w przedsiębiorstwie 51

2.3. Procesowe ujęcie logistyki zwrotnej w obszarze przepływów produktów niepeł- nowartościowych . . . 60

3 Założenia metodologiczne i organizacja procesu badawczego w wybranych przed-

siębiorstwach produkcyjnych

3.1. Cele badań i kryteria doboru próby badawczej w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych . . . 71

3.2. Organizacja procesów logistyki zwrotnej w obszarze przepływów produktów niepełnowartościowych . . . 76

3.3. Funkcjonowanie logistyki zwrotnej w zakresie przepływów produktów niepełno- wartościowych w wybranych przedsiębiorstwach produkcyjnych . . . 87

4 Zarządzanie przepływami produktów niepełnowartościowych w polskich przedsię-

biorstwach produkcyjnych w świetle badań empirycznych

tościowych . . . 105 4.3. Cele i motywy polityki zwrotów produktów niepełnowartościowych . . . 109 4.4. Bariery skutecznego zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych

i sposoby ich przezwyciężania . . . 113 4.5. Efekty zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych . . . 117

5 Ocena istotności procesów logistyki zwrotnej w zarządzaniu przepływami produktów

niepełnowartościowych w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych

produktów niepełnowartościowych . . . 121 5.2. Symulacje relacji w zarządzaniu przepływami produktów niepełnowartościowych 142 5.3. Ocena istotności różnic pomiędzy głównymi kategoriami produktów niepełno-

wartościowych oraz działaniami z zakresu zarządzania ich przepływami w wybra- nych ze względu na wielkość zatrudnienia grupach polskich przedsiębiorstw pro- dukcyjnych . . . 160

Zakończenie

Bibliografia

Wstęp

Koncepcja logistyki zwrotnej w realiach obecnej globalnej gospodarki rynkowej wyróżnia się swoim kontekstem środowiskowym, który wynika z realizacji przez współczesne przedsiębiorstwa priorytetów zrównoważonego rozwoju.

Postępująca globalizacja i rosnąca skala produkcji, przy jednoczesnej degradacji środowiska, implikują konieczność wprowadzania koncepcji zrównoważonego roz- woju do strategii zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami. Celem tej imple- mentacji jest nie tylko lepsze planowanie i kierunkowanie rozwoju tych przedsię- biorstw, lecz także tworzenie ładu ekonomicznego, społecznego i środowiskowego.

Ma to szczególne znaczenie w działalności przedsiębiorstw produkcyjnych, któ- rych działalność opiera się przede wszystkim na produktach i zasobach materialnych wykorzystywanych do ich wytwarzania, na procesach technologicznych, dystrybucji i sprzedaży, a także obsłudze posprzedażowej i możliwościach zagospodarowania produktu końcowego czy ponownego wykorzystania materiałów.

Strategie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw produkcyjnych mogą wydatnie wspierać te przedsiębiorstwa zarówno w dążeniu do usprawnienia działal- ności, jak i pozyskiwania dodatkowych korzyści ekonomicznych i ekologicznych.

Najważniejszą korzyścią zastosowania rozwiązań opartych na koncepcji zrówno- ważonego rozwoju jest zbudowanie i podtrzymanie przewagi konkurencyjnej. Inne ważne korzyści to m.in.: ograniczenie negatywnego oddziaływania środowiskowego produktów i usług, zużycia materiałów i energii oraz zmniejszenie ilości odpadów i emisji zanieczyszczeń. Warto też podkreślić takie korzyści, jak: uwzględnianie w większym stopniu praw człowieka oraz praw pracowniczych, wzrost bezpieczeń- stwa i higieny pracy, dopasowanie wynagrodzeń do świadczonej pracy, a także wła- ściwa organizacja pracy oraz polityka niedyskryminacji w miejscu pracy.

W koncepcję zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw produkcyjnych wpi- suje się też logistyka zwrotna.

W polskiej literaturze tematyka związana z koncepcją logistyki zwrotnej jest skoncentrowana głównie na zagadnieniach szeroko rozumianej ekologistyki przed- siębiorstw. Wynika to z faktu, że logistyka zwrotna stanowi środowiskowo zorien- towaną koncepcję logistyki. Stąd też jej podstawowym celem jest kształtowanie przepływów wszelkiego rodzaju materiałów i produktów w kierunku odwrotnym do przepływów w klasycznym ujęciu, dążenie do redukcji ilości powstających odpadów, do minimalizacji negatywnego oddziaływania odpadów na środowi- sko naturalne oraz do efektywnego wykorzystywania odpadów nadających się do odzysku poprzez ich zagospodarowanie¹.

W ostatnich latach nastąpił wyraźny wzrost zainteresowania innym wymia- rem koncepcji logistyki zwrotnej, który odnosi się do przepływów zwrotów produktów. Zwroty mogą dotyczyć zarówno produktów pełnowartościowych, jak i niepełnowartościowych. Przy zwrotach produktów pełnowartościowych nie ma potrzeby realizacji procesów logistyki zwrotnej, gdyż z reguły znaj- dują się one w początkowych fazach cyklu życia i są ponownie kierowane do przepływów klasycznych. Jednak przy zwrotach produktów niepełnowarto- ściowych, znajdujących się najczęściej w zaawansowanych fazach cyklu życia bądź po jego zakończeniu, następuje włączenie ich do przepływów zwrotnych w celu ponownego ich wykorzystania lub poddania innej formie zagospodaro- wania, gdzie podlegają one procesom logistyki zwrotnej. Ten wymiar koncep- cji logistyki zwrotnej w polskim piśmiennictwie jest poruszany w znikomym zakresie².

W literaturze przedmiotu zauważalna jest luka poznawcza dotycząca logi- styki zwrotnej produktów niepełnowartościowych w zarządzaniu przedsię- biorstwami produkcyjnymi. Zagadnienie to nie zostało jeszcze wystarczająco opracowane ani dogłębnie zbadane. Dążenie do wypełnienia luki literaturowej w zakresie terminologii, istoty i wskazania praktycznego zastosowania proce- sów logistyki zwrotnej w zarządzaniu przepływami produktów niepełnowarto- ściowych w przedsiębiorstwach produkcyjnych stało się przesłanką do podjęcia tematu niniejszej pracy.

Monografia ma charakter zarówno teoriopoznawczy, jak i empiryczny. Przed- stawia wyniki badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach produkcyjnych w zakresie zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych oraz wykorzystania procesów logistyki zwrotnej do jego realizacji.

Z uwagi na zakres i stopień złożoności terminologicznej podjętej tematyki, na potrzeby realizacji tej pracy przyjęto, że:

1 Problematyka logistyki zwrotnej odpadów została ujęta w opracowaniach m.in. J. Szołtyska [2009], A. Sadowskiego [2010] i A. Mesjasz-Lech [2012].

2 Jedyne dotychczasowe zwarte opracowanie naukowe, poruszające problematykę logistyki zwrot- nej produktów, dotyczy branży odzieżowej i badań empirycznych przeprowadzonych w tym zakresie w polskich przedsiębiorstwach handlowych [Jeszka 2014].

Wstęp 9

• produktem niepełnowartościowym określa się każdy produkt niebędący odpa- dem, który jednak w poszczególnych etapach swojego cyklu życia nie odpo- wiada wymogom jakościowym i/lub funkcjonalnym, zgodnie z którymi został wytworzony;

• koncepcję logistyki zwrotnej w zarządzaniu przedsiębiorstwami produkcyjnymi ogranicza się do zarządzania przepływami zwrotnymi produktów niepełnowar- tościowych w tych przedsiębiorstwach;

• zarządzanie procesami logistycznymi, w zawężonym do realizacji koncepcji logistyki zwrotnej kontekście, oznacza zarządzanie przepływami zwrotnymi produktów niepełnowartościowych;

• w ramach przepływów zwrotnych produktów niepełnowartościowych w przed- siębiorstwach produkcyjnych produkty te poddawane są procesom logistyki zwrotnej, tj. selekcji wejściowej, pozyskiwaniu i gromadzeniu, kontroli i sorto- waniu oraz zadysponowaniu;

• z uwagi na prowadzenie rozważań w obszarze logistyki zwrotnej, w dalszej czę- ści pracy przepływy zwrotne produktów niepełnowartościowych będą określane mianem przepływów produktów niepełnowartościowych zamiennie z terminem przepływów zwrotnych, co w tym kontekście jest tożsame.

Głównym celem pracy jest określenie miejsca i znaczenia procesów logistyki zwrotnej w obszarze zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych. Osiągnięcie tego celu stanowi nie- mały przyczynek do rozwoju teorii nauk o zarządzaniu w zakresie identyfikacji spe- cyficznych aspektów realizacji procesów logistyki zwrotnej w zarządzaniu prze- pływami produktów niepełnowartościowych w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Należy też podkreślić ogromne znaczenie przeprowadzonych badań empirycznych, które umożliwiły szczegółowe zdefiniowanie podstaw funkcjonowania logistyki zwrotnej w zarządzaniu przepływami produktów niepełnowartościowych w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Główny cel pracy został zrealizowany przy uwzględnieniu czterech celów cząst- kowych.

C1. Wskazanie na nowe obszary logistyki zwrotnej w przedsiębiorstwach produkcyj- nych, w zakresie zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych.

C2. Konceptualizacja pojęć oraz określenie zakresu i specyfiki przepływów produk- tów niepełnowartościowych w przedsiębiorstwach produkcyjnych ze wskaza- niem procesów logistyki zwrotnej jako podstawy ich realizacji.

C3. Ustalenie i ocena zależności pomiędzy deskrypcją przepływów produktów nie- pełnowartościowych w przedsiębiorstwach produkcyjnych a efektami zarządza- nia tymi przepływami.

C4. Określenie różnic w ocenie głównych kategorii zwrotów oraz działań w zakre- sie zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych, a także ich identyfikacja w kontekście wyróżnionych ze względu na wielkość zatrudnienia przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Ustalenie ram koncepcyjnych oraz określenie celów badawczych pozwoliło na postawienie w pracy następującej głównej hipotezy badawczej: rozwój koncepcji zrównoważonego rozwoju kreuje potrzebę tworzenia i wdrażania nowoczesnych rozwiązań w zakresie zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Ta hipoteza została wsparta pięcioma hipotezami pomocniczymi.

H1. Identyfikacja procesów logistyki zwrotnej i czynników oddziałujących na te procesy wpływa na poziom realizacji działań z zakresu zarządzania przepły- wami produktów niepełnowartościowych w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

H2. Procesowe ujęcie logistyki zwrotnej usprawnia przepływy produktów niepełno- wartościowych w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

H3. Opracowanie zbioru zasad dotyczących kształtowania przepływów produk- tów niepełnowartościowych w przedsiębiorstwach produkcyjnych pozwala na zwiększenie sprawności i skuteczności tych przepływów.

H4. Wielkość przedsiębiorstwa produkcyjnego wpływa na natężenie i jakość proce- sów logistyki zwrotnej realizowanych w obszarze przepływów produktów nie- pełnowartościowych.

H5. Wielkość przedsiębiorstwa produkcyjnego determinuje poziom efektów zarzą- dzania przepływami produktów niepełnowartościowych.

Założone cele pracy oraz postawione hipotezy zdeterminowały zastosowanie w monografii metod badawczych odnoszących się do trzech płaszczyzn: teoretycz- nej, schematycznej i empirycznej.

Na płaszczyźnie teoretycznej zastosowano metody analizy i syntezy litera- tury przedmiotu. Studia literaturowe, oparte na pozycjach zwartych i artykułach naukowych polsko- i anglojęzycznych, pozwoliły na usystematyzowanie wiedzy z zakresu problematyki omawianej w pracy. Techniki studiów literaturowych, twórczego myślenia oraz wywiadu wykorzystano na płaszczyźnie modelowej.

Umożliwiły one zbudowanie autorskiego schematu realizacji procesów logistyki zwrotnej w obszarze przepływów produktów niepełnowartościowych. Z kolei na płaszczyźnie empirycznej, mając na uwadze zdiagnozowanie badanego problemu w warunkach polskiego sektora produkcji, przeprowadzono badanie ankietowe, a następnie uzyskane dane pierwotne poddano opracowaniu za pomocą metod sta- tystycznych.

Weryfikacji hipotezy głównej dokonano na podstawie pogłębionych studiów literaturowych, schematu procesów logistyki zwrotnej w zarządzaniu przepły- wami produktów niepełnowartościowych, metod statystycznych oraz analizy danych pierwotnych z badania ankietowego i wywiadu. Układ pracy podporząd- kowany został realizacji przyjętych hipotez oraz postawionym celom badaw- czym.

Monografia składa się ze wstępu, pięciu rozdziałów i zakończenia. We wstępie uzasadniono podjęcie tematu pracy, przedstawiono jej strukturę, cele oraz hipotezy badawcze. W zasadniczej części pracy, dwa pierwsze rozdziały stanowią rozważa-

Wstęp 11 nia na płaszczyźnie teoretycznej, rozdział trzeci odnosi się do ujęcia schematycz- nego analizowanego obszaru badawczego, natomiast rozdziały czwarty i piąty sta- nowią podstawę do pogłębionej refleksji na płaszczyźnie empirycznej.

Problematyka pierwszego rozdziału monografii dotyczy procesów logistycz- nych ujętych w zarządzaniu przedsiębiorstwem zintegrowanym ze zrównoważonym rozwojem. Przedstawiona tu została idea koncepcji zrównoważonego rozwoju i jej oddziaływanie na zarządzanie współczesnymi przedsiębiorstwami, zwłaszcza pro- dukcyjnymi. Omówiono także teoretyczne podstawy i najważniejsze zagadnienia z zakresu zarządzania procesami logistycznymi oraz przybliżono koncepcję logi- styki zwrotnej i możliwości jej wykorzystania w zarządzaniu przedsiębiorstwami dążącymi do realizacji priorytetów zrównoważonego rozwoju.

Rozdział drugi poświęcony jest identyfikacji logistyki zwrotnej, jej realizacji w przedsiębiorstwach oraz jej procesom obejmującym obszar zarządzania przepły- wami produktów niepełnowartościowych. Przedstawiono tu podstawy teorii przepły- wów klasycznych i zwrotnych oraz umiejscowiono je w logistyce przedsiębiorstw.

Następnie omówiona została specyfika przepływów zwrotnych produktów niepełno- wartościowych, a w dalszej kolejności zidentyfikowano logistykę zwrotną w ujęciu procesowym, wspomagającym zarządzanie przepływami produktów niepełnowarto- ściowych w przedsiębiorstwach.

W rozdziale trzecim zaprezentowane zostały założenia metodologiczne i orga- nizacja procesu badawczego, zastosowanego w badaniach empirycznych. Przed- stawiono tu cel realizacji badań oraz kryteria doboru próby badawczej w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych. Opracowany został autorski, ogólny schemat procesów logistyki zwrotnej w obszarze przepływów produktów niepełnowarto- ściowych, który następnie poddano weryfikacji w czterech wybranych polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych, na podstawie badań przeprowadzonych w for- mie wywiadu. Rozdział ten, łącząc teorię z praktyką, stanowi przejście do etapu badań empirycznych zaprezentowanych w dalszej części pracy.

Kolejne dwa rozdziały monografii stanowią część empiryczną pracy, opartą na interpretacji badań ankietowych przeprowadzonych na reprezentatywnej próbie pol- skich przedsiębiorstw produkcyjnych. Problematykę rozdziału czwartego stanowi ogólne ujęcie zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych w pol- skich przedsiębiorstwach produkcyjnych, oparte na analizie i interpretacji danych pierwotnych, które pozyskane zostały w wyniku przeprowadzonego badania ankie- towego na reprezentatywnej próbie polskich przedsiębiorstw produkcyjnych.

W ostatnim, piątym rozdziale ujęto ocenę istotności procesów logistyki zwrotnej w zarządzaniu przepływami produktów niepełnowartościowych w polskich przed- siębiorstwach produkcyjnych. Dokonano oceny poszczególnych zależności pomię- dzy czynnikami determinującymi to zarządzanie, a także symulacji współzależno- ści w zarządzaniu przepływami produktów niepełnowartościowych. Wskazano rów- nież różnice między kategoriami zwrotów oraz działaniami w zakresie zarządzania przepływami produktów niepełnowartościowych między grupami polskich przed- siębiorstw produkcyjnych, wyodrębnionymi ze względu na wielkość zatrudnienia.

W zakończeniu skoncentrowano się na podsumowaniu przedstawionych w pracy treści oraz sformułowano i usystematyzowano wnioski z przeprowadzonych badań.

Podkreślono również istotność osiągniętych celów z perspektywy nauk o zarządza- niu oraz wytyczono kierunki dalszych badań nad omawianą problematyką, niezmier- nie ważne z punktu widzenia rozwoju wiedzy w tej dziedzinie.

Treść niniejszej publikacji stanowi jeden z głównych rezultatów projektu finan- sowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decy- zji numer DEC-2012/07/D/HS4/02071 pt. „Zarządzanie logistyczne produktami niepełnowartościowymi w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych”, realizowa- nego w latach 2013–2017 w ramach konkursu SONATA 4.

1 Procesy logistyczne

w zarządzaniu przedsiębiorstwem

1.1. Zrównoważony rozwój w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Warunki i rzeczywistość gospodarcza, w jakich muszą funkcjonować współczesne przedsiębiorstwa, zmieniają się bardzo dynamicznie i diametralnie różnią od domi- nujących kilkanaście bądź kilkadziesiąt lat wcześniej. Konieczna dla przedsiębiorstw staje się umiejętność dostosowania do zachodzących zmian, gdyż ten atrybut adapta- cji gwarantuje nie tylko ich rozwój, lecz także ich byt [Lichtarski 2011; Jagoda, Lich- tarski 2010]. Stąd też aktualne podejście do zarządzania przedsiębiorstwami, mimo że opiera się na tradycyjnej teorii klasycznej, czerpiąc z niej wiedzę i inspiracje, musi być wciąż uzupełniane i rozszerzane w celu dopasowania się przedsiębiorstw do współczesnych warunków [Nogalski 2007].

Aktualnie jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed przedsiębior- stwami, a także całymi gospodarkami, jest dążenie do wdrażania koncepcji zrów- noważonego rozwoju. Koncepcja ta zmierza do stworzenia zintegrowanego ładu ekonomicznego, społecznego i środowiskowego, a także przestrzennego i instytu- cjonalno-politycznego. Ład ten determinuje i kreuje rzeczywistość, formułując uwa- runkowania oraz cele dla wszelkich działań w aspekcie ekonomicznym, społecznym i środowiskowym [Skowrońska 2009]. Zasadne staje się zatem odwołanie do defini- cji zrównoważonego rozwoju.

W podstawowej, ustawowej definicji stwierdza się, że zrównoważony rozwój to „rozwój społeczno-gospodarczy, w którym następuje proces integrowania działań politycznych, gospodarczych i społecznych, z zachowaniem równowagi przyrodni- czej oraz trwałości podstawowych procesów przyrodniczych, w celu zagwaranto- wania możliwości zaspokajania podstawowych potrzeb poszczególnych społecz- ności lub obywateli, zarówno współczesnego pokolenia, jak i przyszłych pokoleń”

[Ustawa Prawo ochrony środowiska 2001].

Oprócz tej definicji w literaturze polskiej i zagranicznej można spotkać inne, gdyż wielu autorów podaje własne definicje zrównoważonego rozwoju. Z uwagi na

ich mnogość nie sposób przytoczyć wszystkich, a ponadto, mimo że sposób defi- niowania jest zróżnicowany, to idea pozostaje taka sama. Warta przytoczenia jest definicja, zgodnie z którą zrównoważony rozwój jest dążeniem do pozyskania mak- symalnych korzyści z rozwoju gospodarczego, przy zapewnieniu zdolności odtwa- rzania użyteczności i jakości zasobów naturalnych, przy czym rozwój gospodarczy oznacza tu nie tylko wzrost dochodów per capita, lecz także poprawę innych ele- mentów dobrobytu społecznego i zmiany strukturalne zarówno w gospodarce, jak i społeczeństwie [Pearce, Turner 1990]. Należy również zaznaczyć, że „istotą zrów- noważonego i trwałego rozwoju jest zapewnienie trwałej poprawy jakości życia współczesnych i przyszłych pokoleń, poprzez kształtowanie właściwych propor- cji między trzema rodzajami kapitału: ekonomicznym, ludzkim i przyrodniczym”

[Piontek 2003].

Paradygmat zrównoważonego rozwoju zakłada zatem konieczność zaistnienia współzależności pomiędzy rozwojem społecznym, gospodarczym i ekologicznym [Skowrońska 2009].

Koncepcja zrównoważonego rozwoju, wdrożona do działalności przedsię- biorstw, ma szczególne znaczenie dla zarządzania nimi. Przedsiębiorstwa podej- mują się realizacji koncepcji zrównoważonego rozwoju, mając świadomość faktu, że intensywnie oddziałują na środowisko poprzez zużywanie zasobów natural- nych, emitowanie zanieczyszczeń czy generowanie odpadów, a oczekiwania względem ich działalności skupiają się na tendencjach ograniczania wykorzy- stywania materiałów i surowców oraz zwiększania wkładu w życie społeczne.

Ponadto, wciąż rosnąca świadomość społeczna w zakresie ochrony środowiska naturalnego przekłada się na większe oczekiwania i wymagania klientów wzglę- dem przedsiębiorstw. Jednocześnie same przedsiębiorstwa poszukują sposobów budowania i wzmacniania swojej przewagi konkurencyjnej, upatrując rozwiązania w realizacji działań proekologicznych, polegających między innymi na zmniej- szaniu zużycia materiałów i energii, tworzeniu nowych rynków zbytu i wykorzy- stywaniu możliwości ich zagospodarowania, wydłużaniu cyklu życia produktów i usług oraz poszerzaniu ich zakresu czy też współtworzeniu dobrobytu społecz- nego [Nitkiewicz 2013].

Jednak, aby umiejscowić koncepcję zrównoważonego rozwoju w zarządzaniu współczesnymi przedsiębiorstwami, konieczna jest analiza współczesnej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwami wraz z determinantami, które ją kształtują.

Zarządzanie we współczesnych przedsiębiorstwach w dużej mierze zależne jest od podatności przedsiębiorstw i ich umiejętności adaptacyjnych względem zacho- dzących zmian w obszarach cywilizacyjnych, kulturowych, społecznych i gospo- darczych, które wpływają na wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstw, i cha- rakteryzują się nowością, szybkością, intensywnością i złożonością, a przez to są trudne lub niemożliwe do przewidzenia. Przesłanki decydujące o zmianie zało- żeń w zarządzaniu przedsiębiorstwami są bezpośrednio związane z wymienionymi powyżej zmianami; w literaturze przedmiotu do założeń tych zalicza się głównie [Osbert-Pociecha 2011]:

Zrównoważony rozwój w zarządzaniu przedsiębiorstwem 15

• kreowanie nowych form organizacyjnych,

• dynamiczny rozwój nowych technologii,

• eskalację konkurencji,

• intensyfikację procesów globalizacji,

• wzrost działań na obszarze rynków międzynarodowych,

• koncentrację na wymaganiach i potrzebach klientów,

• tworzenie się nowych rynków i zanikanie dotychczasowych.

Każde z powyższych założeń odnosi się do zrównoważonego rozwoju. Jeżeli podej- mowany jest kontekst relacyjny wymienionych założeń, to niezbędne jest stwierdze- nie, że za podstawy zrównoważonego rozwoju przyjmuje się kreowanie nowych form organizacyjnych, przykładowo sieciowych, które, formułując cel współpracy, zmierzają do wdrożenia zrównoważonego rozwoju sieci. Podobne zależności występują w odnie- sieniu do nowych technologii oraz konkurencyjności czy też pozostałych założeń.

W bezpośrednim kontekście pozostają analizy dotyczące ewolucji procesów globalizacyjnych, prowadzące nieustannie do ujednolicania rynków i tworzące glo- balną konkurencję oraz konieczność dostosowania się przedsiębiorstw do warunków otoczenia międzynarodowego [Firlej, Bargieł 2014; Marala 2009]. Globalizacja¹ spowodowała konieczność wprowadzenia zmian w zarządzaniu organizacją [Urba- nowska-Sojkin 2011], a proces tych zmian dokonuje się na kilku płaszczyznach:

strukturalnej (wirtualizacja), systemów pracy (systemy elastyczne), kompetencji (kreowanie nowej wiedzy), technologii i procedur organizacyjnych (e-biznes) czy wartości (społeczna odpowiedzialność biznesu, ang. Corporate Social Responsibi- lity, CSR) [Adamczyk 2009; Gierszewska, Wawrzyniak 2001]. W społecznej odpo- wiedzialności biznesu można bezpośrednio pozycjonować zrównoważony rozwój.

Globalizacja zmieniła zatem radykalnie sposoby i modele funkcjonowania organiza- cji oraz spowodowała, że wiele obowiązujących wcześniej norm i reguł w obszarze zarządzania uległo istotnym zmianom [Sudoł 2012; Stabryła 2011]. Normy i reguły, które uległy zmianom, dotyczą zwłaszcza zrównoważonego rozwoju.

Turbulentność zmian gospodarczych powoduje istotne przeobrażenia gospodar- cze, a ponieważ zarządzaniu nie da się narzucić żadnych granic czy ram, zmiany te, pojawiające się z nieprzewidywalną intensywnością, przenikają różne elementy jego teorii, co odzwierciedla się w nowych, wyłaniających się współcześnie koncepcjach, a za jedną z nich można uznać zrównoważony rozwój.

Koncepcje te integrują się z procesami zarządzania z uwagi na wspólny cel wyznaczony w ramach zrównoważonego rozwoju.

Proces zmiany tradycyjnego podejścia do zarządzania na nowo powstałe kon- cepcje odbywa się powoli [Borowiecki, Kiełtyka 2011]. Należy jednak zauważyć, że wygenerowanie nowych teorii nie odpowiada ich niezwłocznej aplikacji praktycznej

1 Obecnie oprócz samego pojęcia globalizacja spotyka się także określenia: globalne społeczeństwo informacyjne, globalne państwo, globalna gospodarka, globalne finanse, produkt globalny, globalny bank, globalna gospodarka czy globalna strategia [Bojar 2007].

— konieczny jest pewien okres opóźnienia wdrożeniowego, które jednak jest nie- uniknione, jako że nauki o zarządzaniu mają aplikacyjny charakter, a ta aplikacyj- ność stanowi główny priorytet ich rozwoju [Lichtarski 2011]. Zrównoważony roz- wój to typowy przykład konieczności opracowania koncepcji z uwagi na dynamikę rozwoju gospodarczego wraz z negatywnymi jego skutkami.

Badania literatury przedmiotu wskazują, że zarówno praktycy, jak i teoretycy prowadzący rozważania nad teorią zarządzania, zdając sobie sprawę z następstw pojawiających się zmian, aktywnie i intensywnie poszukują nowych koncepcji zarzą- dzania. W literaturze krajowej można to zaobserwować w licznych pracach autorów takich, jak: R. Borowiecki, R. Krupski, J. Lichtarski, B. Nogalski, M. Romanowska czy A. Stabryła, którzy podkreślają, że nauki o zarządzaniu wykorzystują wiedzę o prawidłowościach funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw oraz zasadach zarzą- dzania nimi². Na tej podstawie rozwój teorii i praktyki w naukach o zarządzaniu przyczynia się do prowokowania zmian o zróżnicowanym charakterze.

Współczesne koncepcje zarządzania umożliwiły podjęcie próby określenia ich czterech głównych składowych, które oddziałując na siebie wzajemnie, two- rzą model „idealnego” przedsiębiorstwa (ang. sustainable enterprise). Te składowe, budujące trwały sukces przedsiębiorstw, to: zaufanie, wiedza, innowacje i przedsię- biorczość [Hejduk 2016]. Modelowe podejście identyfikuje się zatem ze zrównowa- żonym rozwojem.

Aspekt zrównoważonego rozwoju ma na względzie potrzebę zwiększania efek- tywności przedsiębiorstw i to zarówno w wymiarze techniczno-ekonomicznym, jak i w wymiarze społecznym. To rodzi konieczność łączenia „twardych” elementów zarządzania, takich jak strategia, struktura, systemy działania, z elementami „mięk- kimi”, czyli misją, kulturą, przywództwem, ludźmi, a przede wszystkim koniecz- ność uwzględniania reakcji interesariuszy na bezpośrednie skutki działania przedsię- biorstw [Bratnicki 2009].

Eksponowanie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw wymaga uwzględ- nienia takich atrybutów, jak: elastyczność i zdolność do nowatorskich, szybkich adaptacji, innowacyjność, przedsiębiorczość, inteligencja w działaniu, umiejętne zarządzanie wiedzą i gromadzenie kapitału intelektualnego, a ewolucja tych atrybu- tów ukształtowała treść nowego podejścia koncepcyjnego w naukach o zarządzaniu.

Dlatego, pomimo ciągłych zmian zachodzących w organizacji i jej otoczeniu, to właś- nie te atrybuty są traktowane jako warunkujące efektywne zarządzanie, umożliwia- jące osiąganie założonych celów [Romanowska 2011].

2 W literaturze obcojęzycznej również podejmowana jest tematyka nowych koncepcji w naukach o zarządzaniu. Tu można wskazać autorów najbardziej popularnych prac z zakresu tego zagadnienia, mianowicie: W. Chan Kim, C. Christenses, J. Collins, R. D`Aveni, G. Hamel, D. Jamali, R. Mauborgne, H. Mitzberg, T. Peters, M. Porter czy C. Zook, którzy, podobnie jak polscy autorzy, podkreślają znaczenie zmian dla tworzenia nowych koncepcji w zarządzaniu, oraz to, że zmiany mają gruntowny i skompliko- wany charakter, powodujący utrudnienia w zarządzaniu, a to przekłada się na złożoność i wielowymiaro- wość koncepcji zarządzania.

Zrównoważony rozwój w zarządzaniu przedsiębiorstwem 17 Wszystkie wymienione atrybuty współczesnych przedsiębiorstw wpisują się w koncepcję zrównoważonego rozwoju. Największy wpływ na ostateczny kształt tej koncepcji mają: elastyczność³, innowacyjność⁴ i przedsiębiorczość⁵.

Obecnie zarządzanie oparte jest na zdolności organizacji do radzenia sobie z ciągłą zmianą, organizowaniem sieci [Niemczyk, Stańczyk-Hugiet, Jasiński 2012], nawiązywaniem i budowaniem relacji z partnerami czy zawieraniem aliansów oraz kreowaniem silnej pozycji rynkowej dzięki przewadze konkurencyjnej [Grudzew- ski, Hejduk 2006]. Dlatego można przyjąć, że rozwój organizacji w XXI w. będzie przede wszystkim ukierunkowany na wzrost przedsiębiorczości, innowacyjno- ści i konkurencyjności [Stańczyk-Hugiet 2011]. Duże znaczenie będzie miał rów- nież kapitał intelektualny [Stachowicz 2011], obejmujący między innymi dobrze wykształconych i mających doświadczenie pracowników, którzy, dzięki posiada- nym umiejętnościom, będą w stanie zaprojektować nowoczesne systemy organiza- cji produkcji i świadczenia usług, czy opracować nowe techniki zarządzania, umoż- liwiające spełnienie oczekiwań klientów.

Powyższe rozważania uzasadniają stwierdzenie, że współczesne zarządzanie opiera się na wielu zróżnicowanych zmiennych, które dotyczą obszarów związa- nych z ekonomią, społeczeństwem i środowiskiem. Zatem nowoczesne koncepcje zarządzania, realizując działania z tych trzech obszarów, uwzględniają jednocześnie priorytety koncepcji zrównoważonego rozwoju. Globalizacja, wzrost i dynamika

3 Elastyczność przedsiębiorstwa wyraża się zdolnością dostosowania się do nowych sytuacji i oko- liczności, podejmowania szybkich decyzji, znajdowania, testowania i wdrażania nowych pomysłów i roz- wiązań, czy zdolnością do wprowadzania innowacji, a także jest to szybkie i umiejętne reagowanie na ciągle zmieniające się potrzeby i oczekiwania klientów na danym rynku. Elastyczność w odniesieniu do organizacji oznacza szeroko rozumianą zdolność jej przystosowania się do zmiennych warunków otocze- nia, które w dzisiejszych czasach charakteryzuje się wysoką dynamiką [Stańczyk-Hugiet 2013] — zmiany są gwałtowne, niespodziewane i wymagają natychmiastowej reakcji.

4 Zarządzanie innowacjami w organizacji jest takie samo jak zarządzanie innymi funkcjami lub procesami i można je traktować jako zbiór uporządkowanych działań: planowanie i podejmowanie decy- zji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie [Nowicka-Skowron, Pachura 2009]. Przedsiębiorstwo, chcące zarządzać procesem innowacji, powinno także określić strategię działalności innowacyjnej [Cza- kon 2012], obejmującej między innymi wybór kierunków działalności innowacyjnej, sposoby pozyski- wania danych, informacji i wiedzy [Sopińska 2012], które są niezbędne do jej tworzenia, wykorzystanie innowacji, uwzględniając aspekty polityczne, prawne, finansowe, administracyjne, społeczne czy środo- wiskowe.

5 Przedsiębiorczość powoduje powstawanie nowych aktywności ekonomicznych, tworzących okreś- loną wartość czy wpływających na powstawanie nowych miejsc pracy [Wu 2013]. Przede wszystkim jednak, przedsiębiorczość przyczynia się do wzrostu konkurencyjności organizacji nie tylko w jej najbliż- szym otoczeniu, lecz także na skalę globalną [Wu, Huarng 2015]. Obok przedsiębiorczości międzynaro- dowej, związanej z internacjonalizacją przedsiębiorstw, występują również przedsiębiorczość regionalna i lokalna, związane z konkretnym terytorium. Występowanie tej ostatniej przedsiębiorczości warunko- wane jest tworzeniem się środowiska przedsiębiorczości, które często jest tożsame ze środowiskiem in- nowacyjnym [Skowron-Grabowska 2013]. W literaturze poświęconej przedsiębiorczości wyróżnia się także określenie przedsiębiorczości strategicznej, której główną rolą jest wykorzystanie szans w trakcie strategicznego rozwoju organizacji [Brzozowska 2013]. W tym aspekcie przedsiębiorczość opiera się na interakcji szans rozwojowych, czynników strategicznych i kompetencji organizacji [Chodyński 2009].

produkcji, skracanie cykli życia produktów, dywersyfikacja i specjalizacja produk- cji, rozwój technologiczny i badawczy, procesy innowacyjności, wyczerpywanie się zasobów naturalnych, degradacja środowiska i wiele innych czynników powoduje konieczność planowania i kierunkowania rozwoju. Ma to na celu zapobiec regresowi oraz prowadzi do trwałego wykorzystania wszystkich dostępnych kapitałów i zaso- bów, a także do utrwalenia rezultatów działań rozwojowych. Mechanizmy równo- ważenia rozwoju są bezwzględnie konieczne do podtrzymania efektów działań roz- wojowych, gdyż rozwój ze swej natury odbywa się w sposób niezrównoważony [Skowrońska 2009].

Koncepcja zrównoważonego rozwoju wdrażana jest w przedsiębiorstwach w formie strategii, bardzo często stanowiąc substytut dotychczasowej głównej strate- gii rozwoju lub jej uzupełnienie o kwestie środowiskowe i społeczne. Strategia zrów- noważonego rozwoju może stanowić główną strategię przedsiębiorstwa bądź też jedną ze strategii funkcjonalnych. Wtedy obok niej mogą występować inne strate- gie funkcjonalne, realizujące inne grupy priorytetów zrównoważonego rozwoju (np.

społeczne) lub horyzontalne funkcje przedsiębiorstwa (np. sprzedaż). Zawsze jed- nak konieczne jest jej zintegrowanie z hierarchią celów w przedsiębiorstwie, reali- zowanymi strategiami rozwoju oraz praktykami operacyjnymi, aby możliwe było osiągnięcie założonych efektów [Gierszewska, Romanowska 2009; Lichtarski (red.) 2007; Krupski, Niemczyk, Stańczyk-Hugiet, 2009; Bratnicki 2011].

Omawiana koncepcja zrównoważonego rozwoju jest obecnie dla wielu państw i jednostek gospodarczych standardem zachowań produkcyjnych i rynkowych.

Ponadto wpływa na zachowania konsumentów, którzy bardziej świadomi w coraz większym stopniu wpływają na działalność produkcyjną przedsiębiorstw. To powo- duje, że zarówno strategie, jak i metody działalności produkcyjnej firm ulegają prze- wartościowaniu [Brzeziński 2016].

Szczególny przypadek w analizowanym obszarze stanowią przedsiębiorstwa produkcyjne, które swoje kluczowe parametry działalności opierają na produktach, zasobach materialnych i energetycznych, wykorzystywanych w procesie ich wytwa- rzania, sposobach przechowywania i dystrybucji, w obsłudze posprzedażowej, moż- liwościach zagospodarowania końcowego produktów, ponownego wykorzysta- nia materiałów czy ich recyklingu itp. Wszystkie te procesy mogą mieć znaczące przełożenie na potencjał do poszukiwania możliwości dematerializacji produkcji, zmniejszenia jej energochłonności, wprowadzenia systemów produkcyjnych nisko- emisyjnych i bezodpadowych, ograniczania dysfunkcji produktów w ich cyklu życia, generowania materiałowych i energetycznych sprzężeń zwrotnych oraz ich wykorzystania do zasilania nowych cykli. Działania te łączą w sobie korzyści eko- nomiczne i ekologiczne, a pośrednio także społeczne, przez co stanowią wyznacz- nik konkretnego kierunku zarządzania przedsiębiorstwami produkcyjnymi [Nitkie- wicz 2013].

Zdaniem Autora, ogromne spektrum zagadnień zrównoważonego rozwoju, dyna- mika procesów globalizacyjnych, przy jednoczesnym i jednoznacznym stanowisku konsumentów — społeczeństw, preferujących ekologiczne podejście do produkcji, to

Zarządzanie procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie 19 podstawowe przesłanki zmian w teorii i w praktyce gospodarczej. Nowe koncepcje zrównoważonego rozwoju w swych podstawach otologicznych bezpośrednio nawią- zują do problematyki zarządzania przedsiębiorstwem, gdyż podmioty gospodarcze są z jednej strony imperatywem zmian organizacyjno-technologicznych, a z drugiej strony odbiorcą sygnałów społecznych, płynących z rynku.

Zainteresowanie konsumentów zagadnieniami zrównoważonego rozwoju wykreowało nowy obszar działalności w przedsiębiorstwach, wyznaczając tym samym płaszczyznę zmian w procesach zarządzania.

Można zatem stwierdzić, że koncepcje zrównoważonego rozwoju stały się inte- gralną i coraz bardziej akceptowalną problematyką w zarządzaniu przedsiębior- stwem.

1.2. Zarządzanie procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie

Współcześnie działające przedsiębiorstwa opierają organizację swojej pracy na pro- cesach, a zarządzanie nimi ma na celu pozyskanie wyższej efektywności działań przy uwzględnieniu preferencji i potrzeb klientów oraz kryterium czasu i przestrzeni [Zeng 2003].

Zarządzanie przedsiębiorstwami w ujęciu procesowym bazuje na odpowiednim kształtowaniu procesów w celu dążenia do osiągnięcia wzrostu efektywności organi- zacyjnej, co jest możliwe między innymi dzięki analizie głównych atrybutów proce- sów, pozwalających na ocenę zdolności ich adaptacji do bieżących wymagań wyzna- czanych działaniami przedsiębiorstwa (tablica 1.1).

Tablica 1.1. Główne atrybuty procesu

Atrybut procesu Charakterystyka

Koszty procesu Koszty związane z realizacją czynności składających się na analizowany proces

Czas realizacji procesu Średni czas wykonania wszystkich operacji procesu Elastyczność procesu Zdolność procesu do całkowitej zmiany, doskonalenia,

przestawiania kolejności wykonywanych czynności, łączenia operacji itp.

Jakość procesu Miara przebiegu procesu wyrażająca się oceną poziomu jego zmienności

Znaczenie procesu dla organizacji Wielkość przychodów generowanych przez proces Znaczenie procesu dla klienta Miara poziomu satysfakcji klientów z efektu procesu Ź r ó d ł o: Opracowanie własne na podstawie: [Grajewski 2007, s. 79–80].

Proces to łańcuch sekwencyjnych czynności powiązanych zależnościami przyczynowo-skutkowymi, gdzie zależności te stanowią rezultaty działań poprzedzających, będąc jednocześnie wejściami dla działań następujących po nich [Grajewski 2007]. Z perspektywy działalności przedsiębiorstw proces sta- nowi zbiór czynności wymagający inwestycji na wejściu i dający rezultat na wyj- ściu, który ma pewną wartość dla klienta [Hammer 2001]. Przyjmuje się rów- nież, że o ile struktura przedsiębiorstwa postrzegana jest jako jego „anatomia”, to procesy stanowią jego „fizjologię” i są podstawami jego prawidłowego funk- cjonowania [Galbraith 2002]. Ta formuła sprowadza proces do sekwencji dzia- łań wykonywanych w przedsiębiorstwie w celu dostarczenia klientowi produktu lub usługi reprezentującej oczekiwaną przez niego wartość [Hammer, Champy 1996]. Ponadto proces, traktowany jako szereg zadań lub czynności, umożliwia uzyskanie pełnego obrazu funkcjonowania przedsiębiorstwa jak również funk- cjonowanie jego poszczególnych części [Garvin 1998]. Łącząc tę perspektywę z naukami o zarządzaniu, można powiedzieć, że proces to zintegrowany, celowy układ bądź łańcuch czynności, stanowiący zarówno rezultat integracji i struktu- ralizacji czynności, jak i obiekt zintegrowanego zarządzania [Harrison, Hoek, Skipworth 2014]. Proces jest powtarzającym się i zdeterminowanym przebie- giem działań, zorientowanym na klientów, określonym przez przepływy materia- łów i informacji, przenikającym granice poszczególnych sfer działalności przed- siębiorstwa, obejmującym pierwotne i wtórne aktywności tworzące wartość [Blaik 2010; Chaberek 2002]. Procesem jest również ustrukturyzowane i mie- rzalne działanie, którego realizacja umożliwia wytworzenie określonego pro- duktu dla szczególnego klienta lub rynku [Davenport 1993]. Jest także łańcu- chem działań zmierzającym do wytworzenia wartości, które w pełni odpowiadają lub zaspokajają potrzeby klientów [Müller, Rupper 2000]. Jednakże w najprost- szym ujęciu proces jest sekwencją czynności wykonywanych w celu otrzymania określonego efektu finalnego, np. w postaci wyrobu, produktu lub usługi [Armi- sted, Rowland 1996].

Definicje procesu skupiają się na tworzących go działaniach i na jego wyniku.

Jednakże, aby w praktyce dobrze zdefiniować proces, konieczne jest wyszczegól- nienie określających go elementów zewnętrznych i wewnętrznych oraz podanie wyróżników charakteryzujących poprawność procesu. Elementy zewnętrzne pro- cesu to podmiot, który jest potencjalnym lub rzeczywistym odbiorcą wyniku pro- cesu, oraz zasoby i ich źródła, które są niezbędne jako wejście do procesu. Nato- miast elementy wewnętrzne procesu stanowią [Krawczyk 2001]:

• czynności (działania) składające się na proces, uporządkowane przez relacje przestrzenne, czasowe i logiczne, dzięki którym można identyfikować strukturę procesu,

• przepisy lub reguły wykonywania czynności, uwzględniające zależności wyni- kające ze struktury procesu,

• miejsca i wyposażenie rzeczowe niezbędne do wykonywania czynności (dzia- łań),

Zarządzanie procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie 21

• personel zgrupowany w struktury organizacyjne z przyporządkowanymi zaso- bami wykonawczymi i uprawnieniami, umożliwiającymi przypisywanie zadań wykonawczych zgodnych z celami procesu,

• obiekty, które w procesie są poddawane transformacjom i stają się zasadniczą składową wyniku procesu.

Wyróżniki charakteryzujące dobrze rozpoznany i określony proces to [Kraw- czyk 2001]:

• wynik procesu i znany lub domyślny odbiorca (np. rynek),

• zbiór działań logicznie powiązanych przez relacje transferów, które pozwa- lają w zbiorze określić liniowy (sekwencja) lub częściowy (pewne działania są wykonywane równolegle do innych) porządek,

• wyróżnione działanie, którego wynik jest równocześnie wynikiem procesu — działanie końcowe procesu,

• wyróżnione działanie lub grupa działań, dla których wejścia są zadane, bez wskazania na źródła pochodzenia zasobów stanowiących wejścia — działania rozpoczynające proces,

• zdarzenia inicjujące realizację procesu,

• zdarzenia kończące realizację procesu,

• zasoby tworzące wejście procesu,

• transformacja określonych działań i wyniki poszczególnych działań,

• zasady transferów wyników między działaniami,

• infrastruktura wykonawcza procesu.

Procesy logistyczne wykazują znaczne zróżnicowanie. Ich istota, charakter i zakres oraz cel niniejszego opracowania uzasadniają przytoczenie dwóch wybra- nych klasyfikacji.

Procesy logistyczne można podzielić na [Piennar, Vogt 2015]:

• procesy logistyki wewnętrznej, do których zaliczane są: procesy koordynacji przepływów wewnętrznych, procesy zaopatrzenia, procesy zarządzania gospo- darką magazynową w odniesieniu do materiałów, surowców lub półfabrykatów, procesy magazynowania, procesy zarządzania materiałowego, procesy komuni- kacji i informacji,

• procesy logistyki zewnętrznej, do których zaliczane są: procesy logistyki zwrot- nej, procesy gospodarki opakowaniowej, procesy zarządzania gospodarką magazynową w odniesieniu do wyrobów gotowych, procesy zamówień, pro- cesy transportu, procesy obsługi klienta.

Obok powyższych, występują również procesy logistyczne, które nie są zali- czane do żadnej z powyższych grup i dotyczą produkcji/wytwarzania oraz realizo- wania działań marketingowych [Piennar, Vogt 2015].

Procesy logistyczne można także podzielić według kryterium zadaniowego na [Miller, Vollman 1985]:

• procesy przepływów, związane ze strumieniami materialnymi, od momentu zakupu surowca/materiału aż do momentu sprzedaży gotowych produktów,

• regulacyjne, których zadaniem jest dostosowanie środków produkcji oraz siły roboczej do poziomu zapotrzebowania na gotowe produkty,

• kontrolne, związane z jakością gotowych wyrobów, realizacją zamówień i prze- biegiem procesów produkcyjnych,

• informacyjne, których celem jest bieżąca aktualizacja danych i informacji w ramach systemu informacyjnego przedsiębiorstwa.

Na kanwie powyższej charakterystyki procesów w przedsiębiorstwie oraz wio- dącej tematyki niniejszej monografii, możliwe jest wyodrębnienie tych procesów, które związane są ściśle z uzasadnieniem uznania zarządzania procesami logistycz- nymi za integralną składową zarządzania przedsiębiorstwem poprzez aspekt koor- dynacji działań w procesach podstawowych w celu uzyskania wyższej wartości wyników przedsiębiorstwa oraz integracji procesów wspomagających z procesami podstawowymi w celu podwyższania wartości wyników procesów podstawowych [Witkowski 2010]. Procesami tymi są procesy podstawowe, grupujące działania powiązane technologicznie w procesy wytwarzania wyników (produktów), będą- cych ofertą rynkową, procesy wspomagające, grupujące działania zapewniające bez- pośrednią obsługę działań wchodzących w skład procesów wytwarzania wyników rynkowych, oraz procesy wspomagające wejścia i wyjścia procesów podstawowych lub wewnętrznych procesów wspomagających [Słowiński 2010].

Bazując na przedstawionych klasyfikacjach, można stwierdzić, że procesem logistycznym jest proces, którego realizacja wymaga koordynacji z innymi proce- sami ze względu na miejsca i/lub czas realizacji, jak również na zasady wytwarzania i przekazywania wyników [Kempny 2010].

Procesy logistyczne stanowią jedną z kluczowych kategorii procesów w przed- siębiorstwach i polegają na fizycznym przemieszczaniu dóbr w kolejnych etapach podejmowanej przez nie działalności gospodarczej. Procesy te obejmują, w przed- siębiorstwie i między przedsiębiorstwami, przepływy surowców, materiałów, pół- produktów, produktów gotowych, towarów oraz zwrotów wraz z współistnieją- cymi informacjami [Rushton, Courcher, Baker 2010]. Podstawowymi procesami logistycznymi są: transport, magazynowanie, przeładunek i pakowanie oraz te pro- cesy logistyczne, które, tworząc spójną kompozycję i składając się z wielu elemen- tów pozostających ze sobą we wzajemnych relacjach, tworzą proces przepływów fizycznych [Grant 2012].

Procesy logistyczne mają również znaczący wpływ na kreowanie warto- ści przedsiębiorstwa, np. poprzez odpowiednie zarządzanie gospodarką magazy- nową. Ponadto, mając na uwadze fakt, że procesy logistyczne ogrywają także dużą rolę w kształtowaniu się poziomu kosztów w przedsiębiorstwie, można przyjąć, że wszelkie ich modyfikacje, wpływające na ich sprawniejszą realizację, wymiernie przekładają się na efekty finansowe w ramach całego przedsiębiorstwa [Ganapathi, Nandi 2015].

Zarządzanie procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie 23 We współczesnych przedsiębiorstwach procesy logistyczne są zatem rozpatry- wane jako zintegrowane przepływy rzeczowe (materialne, fizyczne) i informacyjne, związane z realizacją takich działań, jak transport, manipulacja, magazynowanie, pakowanie, serwis itp. Procesy gospodarcze są postrzegane przez pryzmat spraw- ności tych przepływów, ich kosztów, a także przez szczególny ich aspekt, jakim jest obsługa klienta, jej poziom, jakość, skuteczność [Skowronek 2010].

Procesy logistyczne wiążą wszystkie działania przedsiębiorstwa i mają na celu zwiększanie wartości wymiennej i użytkowej produktów w aspekcie przestrzennym i czasowym. Jest to ich funkcja polegająca na przestrzenno-czasowej zmianie cech towarów [Pfohl 1998]. Zwiększanie wartości produktów w aspekcie przestrzen- nym dotyczy sprawnego doprowadzenia produktu do miejsca jego przeznaczenia, a w aspekcie czasowym dotyczy uwzględniania stosownego momentu dostawy, który wynika z bezpośredniego zapotrzebowania [Ballou 1987].

Dodatkowo, procesy logistyczne realizują również funkcję porządkową, ozna- czającą zmianę ilości i gatunku towarów poprzez procesy główne w przepływach towarowych (transport, magazynowanie i przeładunek) oraz procesy pomocnicze w przepływach towarowych (pakowanie i znakowanie) [Pfohl 1998].

Mając na względzie poprawne funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw, procesami logistycznymi, które w nich zachodzą, należy zarządzać umiejętnie i mieć wiedzę na ich temat, gdyż dzięki temu można je kontrolować, sterować nimi, inte- grować z innymi procesami, koordynować ich przepływy, badać sprawność i koszty, czy łączyć z przepływami informacji [Ciesielski, Długosz 2010]. Bowiem istotą pro- cesów logistycznych jest znajdywanie najlepszego rozwiązania w zakresie wytwa- rzania i dystrybucji dóbr przy uwzględnieniu ich wykorzystywania przez rynki i odbiorców [Bass 2015]. Natomiast istotą zarządzania procesami logistycznymi we współczesnych przedsiębiorstwach jest uporządkowana i spójna koncepcja wyko- rzystywania funkcji i instrumentów zarządzania w obszarze przepływów materia- łów i towarzyszących im przepływów informacji [Farahani, Rezapur, Kardar 2011].

Na wzrost znaczenia zarządzania procesami logistycznymi wpłynęły przede wszystkim gwałtowne i praktycznie nieustannie zmiany zachodzące na współ- czesnych rynkach [Voortman 2004]. Organizacje chcące nie tylko zaistnieć, lecz także rozwijać się na rynku, powinny charakteryzować się wysoką konkurencyj- nością, osiąganą między innymi poprzez wprowadzanie różnorodnych rozwiązań, których celem jest spełnienie oczekiwań i potrzeb klientów, poprzez np. wyróżnie- nie swojej oferty na tle innych [Barcik, Jakubiec 2016]. To powoduje, że obecnie zarządzanie procesami logistycznymi należy do jednej z najdynamiczniej rozwijają- cych się koncepcji zarządzania [Pyka 2011], której celem jest maksymalizacja war- tości dostarczanej finalnemu odbiorcy, z jednoczesnym utrzymaniem jak najniższych poziomów kosztów [Świerczek 2006].

Teoria zarządzania procesami logistycznymi przytacza wiele jego definicji, z których można wyłonić grupę definicji zorientowanych na przepływy materia- łów i gotowych produktów wraz z adekwatnymi dla nich informacjami, wskazu- jąc jednocześnie, że to właśnie przepływy rzeczowe, jako procesy logistyczne, są

tym elementem, który łączy różne podejścia do tego zagadnienia w jedną całość [Kersten, Blecker, Herstatt 2007]. Wynika stąd, że zarządzanie procesami logistycz- nymi w przedsiębiorstwach przede wszystkim oddziałuje na obszary, w których mają miejsce procesy przepływów zasobów (surowców, materiałów, wyrobów goto- wych), od miejsca ich pozyskania aż do finalnego odbiorcy, z towarzyszącymi im przepływami informacyjnymi i finansowymi [Nowosielski 2008; Skowronek, Sar- jusz-Wolski 2012].

Zarządzanie procesami logistycznymi można zdefiniować w ujęciu zarządzania procesowego: „badanie przepływów materiałów i informacji w przekroju różnych funkcji i specjalności, opisywanie jego przebiegu oraz każdorazowo, kiedy dana operacja została zrealizowana, analizowanie wejść, dokonywanych transformacji i zużytych zasobów oraz wyjść lub zbytych produktów” [Brilman 2002].

Natomiast z perspektywy systemowego podejścia do zarządzania, zarządzanie procesami logistycznymi opiera się na całościowym i zintegrowanym podejściu do planowania, organizowania i kontroli przepływów materiałów oraz powiązanych z nimi informacji, dzięki czemu zarówno przedsiębiorstwa, jak i ich klienci zyskują wymierne korzyści w postaci [Ailawadi, Singh 2012]:

• krótszego czasu dostawy,

• przejrzystości współpracy w otoczeniu biznesowym,

• lepszej obsługi,

• zmniejszonego prawdopodobieństwa uszkodzenia lub zniszczenia produktu,

• lepszego dopasowania wyrobów do wymagań klientów,

• wprowadzenia zasady just-in-time.

Zarządzanie procesami logistycznymi umożliwia zatem sprawne i skuteczne pokonywanie ograniczeń czasowych i przestrzennych przy przemieszczaniu produk- tów oraz polega na fizycznym przemieszczaniu materiałów (zasobów, produktów), dążąc do realizacji celów przedsiębiorstwa i przyczyniając się do ekonomizacji tego procesu [Kisperska-Moroń 2006].

Dodatkowo, zarządzanie procesami logistycznymi można traktować jako kom- pilację funkcji zarządzania i logistyki, opierając się na tym, że zarządzanie proce- sami logistycznymi polega na podejmowaniu działań obejmujących planowanie, organizowanie, sterowanie oraz kontrolę procesów logistycznych w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele przyjęte przez przedsiębiorstwo [Sobotka 2005].

Z podanej definicji wyłania się także charakter zarządzania procesami logi- stycznymi (rysunek 1.1), polegający przede wszystkim na usprawnieniu procesów zaopatrzenia, magazynowania, transportu i dystrybucji przy uwzględnieniu poprawy kontaktów z odbiorcami zewnętrznymi i poprawy poziomu obsługi klientów przed- siębiorstwa [Szołtysek 2015; Chaberek 2000].

Efektem studiów nad wykorzystywaniem różnych funkcji zarządzania, czyli planowania, organizowania i kontrolowania, w działalności logistycznej przedsię- biorstw było opracowanie zadań stawianych przed zarządzaniem procesami logi- stycznymi. Są one następujące [Kisperska-Moroń 1999]:

Zarządzanie procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie 25 Rysunek 1.1. Schemat zarządzania procesami logistycznymi

Ź r ó d ł o: Opracowanie własne na podstawie [Abt 1998, s. 20].

• dokładne poznanie różnego rodzaju procesów logistycznych w gospodarce, ich wzajemnych związków oraz relacji procesów logistycznych do innych dziedzin gospodarowania,

• wyszukiwanie i sprawdzanie coraz skuteczniejszych narzędzi badania procesów logistycznych,

• opracowywanie i sprawdzanie metod skutecznej realizacji procesów logistycz- nych w gospodarce,

• propagowanie efektywnych wzorców zarządzania procesami logistycznymi w praktyce gospodarczej.

Zarządzanie procesami logistycznymi ma miejsce tam, gdzie występują procesy dotyczące rozmieszczenia, stanów i przepływów zróżnicowanych elementów, przy czym istnieje konieczność ich skoordynowania oraz zintegrowania z pozostałymi procesami, zachodzącymi w obrębie całego przedsiębiorstwa [Mesjasz-Lech 2012].

Celem koordynacji jest zapewnienie, że procesy logistyczne i pozostałe procesy z nimi związane, wzajemnie są do siebie dostosowane, i to nie tylko w obrębie jed- nej organizacji, lecz także w przypadku współpracujących przedsiębiorstw [Fugate, Sahin, Mentzer 2005]. Koordynacja ta polega na współdziałaniu i przenikaniu się poszczególnych elementów logistyki w strukturze zarządzania i funkcjonowania w przedsiębiorstwie. Znaczenie koordynacji podkreślone zostało w definicji podanej przez S. Krawczyka mówiącej, że „podstawowym zadaniem zarządzania procesami logistycznymi jest ich planowanie i koordynacja z innymi procesami, uwzględnia- jąca cele własne oraz cele partnerów” [Krawczyk2001].

Natomiast integracja prowadzi do scalenia funkcji i komórek organizacyjnych, które realizują przypisane im zadania logistyczne [Sołtysik 2003], co przedstawiono na rysunku 1.2.

Rysunek 1.2. Integracja procesów logistycznych w obrębie przedsiębiorstwa

Ź r ó d ł o: Opracowanie własne na podstawie [Baran i in. 2008, s. 56].

Gdy rozpatruje się integrację procesów logistycznych w przedsiębiorstwie, można wyróżnić pięć jej poziomów [Kot, Starostka-Patyk, Krzywda 2009]:

• poziom zerowy określa się jako izolację funkcjonalną, przejawiającą się niezależ- nością poszczególnych działów przedsiębiorstwa, które skoncentrowane są na reali- zacji własnych zadań i celów; izolacja ta przejawia się również tym, że każdy dział posiada własną, odrębną bazę danych, stanowiącą podstawę wykorzystywanego systemu informatycznego (każdy dział ma swój własny system informatyczny);

• poziom pierwszy określa się jako integrację intrafunkcjonalną, przejawiającą się integracją wewnętrzną procesów logistycznych: zaopatrzenia, produkcji czy dystrybucji; każda wyróżniona faza przepływu materiałowego ma własną obsługę informatyczną;

• poziom drugi określa się jako integrację intrafunkcjonalną 1; następuje tutaj integracja procesów logistycznych zaopatrzenia i produkcji z obsługą informa- tyczną każdej z wyróżnionych faz przepływu materiałowego;

• poziom trzeci określa się jako integrację intrafunkcjonalną 2, w której ma miej- sce integracja gospodarki materiałowej i dystrybucji wraz z integracją wszyst- kich faz wewnętrznych przepływu materiałowego; na tym poziomie występuje kompleksowa obsługa informatyczna [Kiełtyka 2011];

• poziom czwarty określa się jako integrację zewnętrzną, w której występuje inte- gracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z bliższym otoczeniem logi- stycznym, tzw. integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostaw- cami i odbiorcami I rzędu, wraz z kompleksową obsługą informatyczną.

Zarządzanie procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie 27 Na podstawie przeprowadzonych rozważań celowe jest syntetyczne ujęcie zadaniowo-funkcjonalnych problemów zarządzania procesami logistycznymi, które przedstawiono w tablicy 1.2.

Tablica 1.2. Zadania i funkcje zarządzania procesami logistycznymi według sfer działania przedsiębiorstwa Rodzaj

i charakter zalet

Podstawowe zadania i funkcje zarządzania procesami logistycznymi w obszarach

dystrybucji produkcji zaopatrzenia

Zadania i procesy logistyczne Długoterminowe

• Planowanie procesów magazynowania i transportu

• Planowanie lokalizacji magazynów

• Planowanie struktury dystrybucji

• Planowanie zapasów wyrobów gotowych

• Planowanie zakresu logistyki zewnętrznej

• Planowanie procesów magazynowania i transportu

• Planowanie środków magazynowania i transportu

• Planowanie struktury systemów produkcji

• Planowanie zabezpieczenia potencjału produkcji

• Planowanie procesów magazynowania i transportu

• Planowanie miejsc magazynowania

• Planowanie struktury zaopatrzenia

• Planowanie przepływów materiałów i surowców

• Planowanie zakresu logistyki zewnętrznej

Średnio- i krótkoterminowe

• Planowanie

zastosowania środków transportu

• Sterowanie i realizacja zamówień

• Planowanie terminów dostarczenia towarów

• Sterowanie zapasami wyrobów gotowych

• Komisjonowanie i pakowanie towarów

• Wymiana informacji

• Planowanie

zastosowania środków transportu

• Planowanie i sterowanie produkcją

• Sterowanie

przepływami materiałów i półproduktów

• Sterowanie wykorzystaniem personelu i urządzeń technicznych

• Wymiana informacji

• Planowanie

zastosowania środków transportu

• Planowanie i sterowanie przepływami materiałów

• Planowanie terminów dostaw, rodzajów opakowań

• Sterowanie i kontrola przyjmowania oraz składowania materiałów

• Wymiana informacji

Zadania koordynacji procesów i sfer działania Długoterminowe

• Planowanie i uzgodnienie programów dystrybucji

• Planowanie strategii dystrybucji

• Wybór przedsiębiorstw handlowych i klientów

• Planowanie i uzgodnienie programów produkcji

• Planowanie strategii produkcji

• Planowanie lokalizacji produkcji

• Planowanie

i uzgodnienie programów zaopatrzenia

• Planowanie strategii zaopatrzenia

• Ocena i wybór dostawców

Średnio- i krótkoterminowe

• Określenie potrzeb w zakresie dystrybucji

• Określenie programów sprzedaży, transportu i magazynowania

• Ustalenie poziomu obsługi dostaw

• Określenie potrzeb w zakresie produkcji

• Określenie obciążenia maszyn

• Planowanie partii produkcji

• Określenie potrzeb w zakresie zaopatrzenia

• Określenie programów zakupu, transportu i magazynowania

• Określenie rozmiarów dostaw

Ź r ó d ł o: [Blaik 2010, s. 145].

Ze względu na różnorodność podejmowanych działań wpisujących się w obszar zarządzania procesami logistycznymi w przedsiębiorstwie wyróżnia się kilka typów orientacji [Wincewicz-Bosy 2013].

• Partnerska orientacja na klienta, która oparta jest na wspólnym planowaniu inte- gracji czasowej, przestrzennej i technologicznej z kooperantami przedsiębior- stwa [Rokita 2005]. Ważna jest tutaj wymiana informacji, a także wynikające z partnerstwa opracowanie wspólnych systemów nadzoru, kontroli i sterowa- nia [Jeżak 2013]. W orientacji tej znajdują zastosowanie systemy motywacyjne, gdyż stosunek pracowników do całego procesu odgrywa ważną rolę.

• Orientacja na przepływy, w którym to podejściu podstawowym założeniem jest decydująca rola przepływów w walce konkurencyjnej. Powinny one zostać odpowiednio zaplanowane i zrealizowane. Orientacja ta wymusza nawiązanie ścisłej współpracy wszystkich działów przedsiębiorstwa, od momentu etapu planowania aż po etap końcowy.

• Orientacja na planowanie, której głównym założeniem jest stworzenie odpo- wiedniego planu, obejmującego wszystkie procesy. Plan ten powinien być kon- trolowany i korygowany, gdy zachodzi taka potrzeba. Swoim zasięgiem powi- nien on obejmować całą logistykę przedsiębiorstwa.

• Orientacja na koszty, w której głównym celem jest dążenie do obniżenia kosz- tów do takiego poziomu, który zapewniłby osiągnięcie przewagi konkuren- cyjnej z jednoczesnym utrzymaniem zrównoważonego funkcjonowania firmy [Barcik, Bilovodska 2015].

• Orientacja na skuteczność zakłada dokładne planowanie całej logistyki organiza- cji. Przeprowadzana jest tu również analiza umożliwiająca rozwiązywanie pro- blemów i eliminowanie zakłóceń występujących już na poziomie planowania.

Głównymi korzyściami dla przedsiębiorstwa wynikającymi ze sprawnego funk- cjonowania zarządzania procesami logistycznymi są między innymi: istotne obni- żenie kosztów zakupów materiałów i kosztów sprzedaży, skrócenie i uproszczenie procesów transportu (wewnętrznego i zewnętrznego), zminimalizowanie zapa- sów surowców, materiałów i wyrobów gotowych, ujednolicenie opakowań i syste- mów przechowywania, a także systemów odpowiedzialnych za przepływy infor- macji [Ailawadi, Singh 2012]. Efektywność zarządzania procesami logistycznymi w dużym stopniu zależy od stopnia znajomości wielu różnorodnych zagadnień ekonomicznych, ale także umiejętności analitycznego i abstrakcyjnego myślenia [Gołembska 2006].

Na wyeksponowanie zasługuje cel społeczny w zarządzaniu procesami logi- stycznymi. Priorytet społeczny w zarządzaniu procesami logistycznymi w przed- siębiorstwach jest nierozerwalnie związany z koncepcją społecznej odpowiedzial- ności biznesu [Barcik, Jakubiec 2014], wedle której przedsiębiorstwa nakierowują swoją działalność nie tylko na pozyskiwanie własnych korzyści, lecz także na korzy- ści, które z ich działalności będzie czerpało społeczeństwo. Dotyczy to między innymi relacji przedsiębiorstw z klientami, pracownikami, społecznością lokalną

Logistyka zwrotna w aspekcie współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem 29 itp. [Bachorski-Rudnicki, Kroik 2012]. W zarządzaniu procesami logistycznymi w przedsiębiorstwach koncepcja ta przejawia się głównie w nastawieniu przedsię- biorstw na jakość produktów i usług, efektywną obsługę klienta, partnerskie relacje z przedsiębiorstwami z otoczenia biznesowego, ciągłość prowadzenia prac badaw- czo-rozwojowych, innowacyjność, poszukiwanie i wdrażanie nowych technologii itd., co służy społeczeństwu między innymi poprzez satysfakcję klientów z oferty handlowo-usługowej, budowanie długofalowych relacji partnerskich, kreowanie nowych miejsc pracy itp. [Witkowski, Baraniecka 2011].

Natomiast priorytet ekologiczny, związany z ochroną środowiska, w zarządza- niu procesami logistycznymi w przedsiębiorstwach dotyczy przede wszystkim skali wykorzystywania surowców i energii oraz emisji zanieczyszczeń. Działania zarzą- dzania procesami logistycznymi w przedsiębiorstwach powinny dążyć do poprawy, a jeśli nie to przynajmniej do niepogarszania stanu środowiska naturalnego [Bajdor 2012; Tundys 2005]. Jest to możliwe, gdyż dzięki stosowaniu nowoczesnych technolo- gii oraz metod efektywnego zarządzania zasobami i pozostałościami minimalizowany jest negatywny wpływ na środowisko [Burchard-Dziubińska, Rzeńca, Drzazga 2014].

Podsumowując powyższe rozważania, należy zauważyć, że powszechnie uży- wane w literaturze, zarówno krajowej, jak i zagranicznej, pojęcie zarządzania logi- stycznego w kontekście niniejszej monografii celowo zostało zastąpione pojęciem zarządzania procesami logistycznymi. Ma to na celu podkreślenie zbieżności idei prezentowanych przez naukowe charakterystyki dla obu tych pojęć, ich zakresu merytorycznego i pojemności interpretacyjnej. Zarządzanie logistyczne, odpowied- nio do przedstawionych rozważań, odzwierciedla wyłącznie aspekt procesualny zarządzania, przez co jest tożsame z zarządzaniem procesami logistycznymi. Pod- stawy jednoznaczności tych pojęć można upatrywać w przyjęciu głównej filozofii zarządzania w przedsiębiorstwach, opartej na postępowaniu zgodnym z ideą wie- lopoziomowej i wielokierunkowej integracji procesów przepływów w gospodarce.

1.3. Logistyka zwrotna w aspekcie

współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem

W dobie globalizacji i dynamicznie rozwijających się rynków przedsiębiorstwa poszukują nowych i bardziej wydajnych możliwości w zakresie zarządzania swoją działalnością. Dodatkowym bodźcem są wciąż zaostrzane akty prawne mające na celu dbałość o środowisko naturalne i jego ochronę, obowiązujące w zakresie pro- wadzenia działalności gospodarczej, szczególnie produkcyjnej [Witkowski 2015].

Przedsiębiorstwa, akceptując te zmiany, w ostatnich latach wypracowały nową kon- cepcję z zakresu logistyki zwrotnej.

Współcześnie koncepcja logistyki zwrotnej zyskała uznanie i stała się ważnym obszarem w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Bezpośredni wpływ na wzrost zna- czenia tej koncepcji w organizacjach miało zwiększenie wagi aspektów ochrony