Wdrażając model PAEM, warto odnieść się także do podejść liniowego i zwinnego, iden-tyfikując rozwiązania, które mogą z nich wynikać dla orientacji projektowej w admini-stracji publicznej. Warto podkreślić, że zwłaszcza na poziomie operacyjnym pomiędzy podejściem liniowym oraz zwinnym istnieją znaczne różnice w podejściu do zarządzania projektami [Baran, Kłos 2013]. Ogólnie rzecz ujmując, wydaje się, że realizacja większo-ści projektów w administracji publicznej wymaga odwołania się do podejwiększo-ścia liniowego (sekwencyjnego). Wynika to z ustroju systemu finansów publicznych, a w szczególno-ści zasad planowania i wydatkowania środków finansowych. O ile taki stan należy uznać za istotną wytyczną w procesie projektowania orientacji projektowej, o tyle warto
po-szukiwać inspiracji także w podejściu zwinnym, które zapewnia osiągnięcie diametral-nie innej jakości współpracy z interesariuszami. W nidiametral-niejszym artykule zwrócona zosta-nie uwaga na następujące aspekty [Szyjewski 2004, Wyrozdębski 2007, Chmielarz 2012, Kopczyński 2014]:
· sposób organizacji relacji z interesariuszami, · sposób identyfikacji celów,
· sposób planowania, · sposób organizacji pracy,
· wykorzystanie w różnych typach projektów.
Przechodząc do pierwszego z wymienionych aspektów, warto zwrócić uwagę, że podejście zwinne w przeciwieństwie do liniowego zakłada, że na samym początku nie zawsze wiadomo, czego oczekuje interesariusz (klient). Dotyczy to zarówno sytuacji, w której klientem jest instytucja administracji publicznej, jak i takiej, gdy administracja publiczna realizuje projekt na rzecz swojego klienta. Uelastycznienie procesu tworze-nia wymagań klienta, wspólne rozwijanie założeń funkcjonalnych – wszystko to pozwa-la lepiej zaspokoić potrzeby odbiorców. Wbrew pozorom takie podejście można stoso-wać dość powszechnie w samorządzie, zarówno w zakresie realizacji strategii (progra-mów rozwojowych), jak i w odniesieniu do pojedynczych przedsięwzięć (np. projekty obywatelskie). Tego typu współpraca może być rozwinięta także w przypadku rozwo-ju infrastruktury okołobiznesowej. Oczywiste jest także podobne podejście do realiza-cji projektu w przypadku zamawiania przez administrację publiczną np. usług wdroże-niowych, związanych z restrukturyzacją urzędu czy też uruchomieniem dedykowane-go oprogramowania.
Różnica pomiędzy podejściem liniowym i zwinnym dotyczy także możliwości kon-kretyzacji celów. Występujące w wielu wypadkach trudności w definiowaniu oczekiwań przekładają się także na brak możliwości określania bardzo konkretnych celów projek-tu. Co za tym idzie, proces planowania przedsięwzięć w podejściu zwinnym ma charak-ter szczegółowy tylko w krótkich icharak-teracjach, natomiast globalny plan przedsięwzięcia jest bardzo ogólny. W podejściu liniowym zakłada się dużą przewidywalność działań, a każde odchylenie od planów w trakcie realizacji projektu traktowane jest jako ewene-ment. Wdrożenie podejścia do planowania uwzględniającego filozofię iteracyjną (zwin-ną) stwarza bardzo dużą trudność formalnoprawną związaną z przygotowaniem wa-runków zamówienia publicznego. Wydaje się jednak, że w wielu projektach możliwe byłoby połączenie podejścia liniowego ze zwinnym poprzez sztywne określanie tylko ramowych warunków projektu, zaś pozostawienie szczegółów do uzgodnienia między klientami projektu a podmiotem realizującym. Wymagałoby to jednak wprowadzenia także bardziej szczegółowego procesu controllingu projektu, uwzględniającego ciągłą aktualizację zakresu na podstawie uzyskanych wcześniej wyników cząstkowych.
Głównym założeniem podejścia zwinnego jest oparcie pracy w projekcie na założe-niu rozwiniętej kooperacji zespołu z interesariuszami oraz ich włączenie w proces two-rzenia wartości dodanej. W podejściu liniowym natomiast współpraca opiera się na me-chanizmach sprawozdawczości i zatwierdzania zgodności wykonania prac z planem. Dotyczy to zarówno relacji członek zespołu – kierownik zespołu, jak i relacji zespół wy-konujący – klient. W podejściu zwinnym zespół projektu dzieli się na mniejsze, samody-scyplinujące się i samozarządzające zespoły tematyczne, realizujące przydzielone im za-gadnienia funkcjonalne. Taki sposób organizacji pracy zapewnia bardzo dobry przepływ informacji operacyjnej zarówno w ramach zespołu projektowego, jak i pomiędzy nim a podmiotami zewnętrznymi. Zastosowanie takiego rozwiązania jest możliwe w wielu różnych typach projektów. Znów nie ma tutaj znaczenia rola, w jakiej występuje insty-tucja administracji publicznej – czy klienta, czy realizującego projekt. Wdrożenie podej-ścia zwinnego w obszarze sposobu organizacji pracy zespołu wymaga jednak bardzo przemyślanego rozdzielenia w instytucji administracji publicznej aktywności proceso-wej i projektoproceso-wej. Nie jest to zadaniem łatwym. Podstawowe bariery wynikają jednak zdaniem autorów artykułu z kwestii kulturowych [Strojny 2013a]. W związku z tym nie-zbędne jest podjęcie szeregu działań budujących zarówno kompetencje projektowe, jak i postawy projektowe wśród pracowników instytucji sektora publicznego.
Mając na uwadze przeprowadzoną, krótką analizę różnic pomiędzy podejściem linio-wym i zwykłym, przedstawiono w Tabeli 2 pewne ogólne założenia wdrożenia orienta-cji projektowej odnoszące się do obu wymienionych typów podejść.
Tabela 2. Wytyczne wdrożeniowe w zakresie modelu PAEM w kontekście zintegrowanego wykorzystania filozofii zarządzania liniowego i zwinnego
Wymiar modelu Podejście liniowe Podejście zwinne
P.1. Ukierunkowany na interesariuszy system informacyjno-decyzyjny
stworzenie systemu identyfikacji inte-resariuszy i cyklicznej oceny ich ocze-kiwań.
stworzenie mechanizmu ciągłej komunikacji z in-teresariuszami w zakresie programów rozwojowych, stworzenie mechanizmu współtworzenia warto-ści w projektach w relacji klient–wykonawca poprzez elastyczne definiowanie ce-lów projektu.
P.2. Strategia oparta na
priorytetach wprowadzenie do controllingu taktycz-nego i strategicznego strategii mechani-zmu cyklicznej weryfikacji priorytetów.
włączenie interesariuszy projektu/programu jako ekspertów w procesie defi-niowania priorytetów.
P.3. Kompleksowy sys-tem zarządzania zada-niami
wprowadzenie do procesu controllingu operacyjnego projektów mechanizmu weryfikacji zakresu i zadań,
zagwarantowanie czytelnego oddziele-nia obowiązków pracowników w związ-ku z realizacją projektów od tych wyni-kających z realizacji procesów.
stworzenie modelu cyklu życia projektu umożliwia-jącego iteracyjne planowa-nie zadań poprzez kroczą-ce uszczegóławianie zadań zbiorczych.
P.4. Odzasobowy budżet
zadaniowy stworzenie możliwości bardziej elastycz-nego planowania wydatków w projek-cie poprzez cykliczne oceny adekwatno-ści zaplanowanego zakresu pracy przez władze organizacji.
wprowadzenie pakietów roboczogodzin jako na-rzędzia rozliczania wkładu pracy w projekcie, wprowadzenie zasad pla-nowania w oparciu o ogól-ne cele kosztowe na po-ziomie zadań zbiorczych z możliwością przenosze-nia wydatków/roboczogo-dzin pomiędzy zadaniami szczegółowymi.
P.5. Macierzowa
struktu-ra organizacyjna zapewnienie czytelnych zasad rozlicza-nia roboczogodzin w ramach projektów (kontraktacja pracy),
wprowadzenie w regulaminie organiza-cyjnym możliwości tworzenia złożonej struktury organizacyjnej projektu (małe zespoły tematyczne w ramach zespołu projektu).
iteracyjne uzgadnianie ob-ciążeń wynikających z wy-konywania zadań projek-towych zarówno w ra-mach projektu, jak i z kie-rownikami liniowymi, któ-rym jednocześnie podlega-ją pracownicy realizupodlega-jący projekty.
P.6. Proefektywnościowy
system wynagrodzeń wprowadzenie mechanizmu kroczące-go definiowania efektów projektu/pro-gramu,
wprowadzenie kryteriów jakościowych w ocenie pracy zespołu projektowego.
uwzględnienie opinii klien-ta w premiach za realizację zadań projektowych. P.7. Kompleksowy
sys-tem zapewnienia jako-ści zarządzania
redefinicja sukcesu projektu i uzależnie-nie oceny uzyskanych efektów od opinii interesariuszy,
wprowadzenie otwartego modelu defi-niowania celów rozwoju oraz celów kon-kretnych przedsięwzięć jako fundamen-tów zarządzania,
uwzględnienie istnienia klienta we-wnętrznego (pracownika) oraz ocena procesu zarządzania również z tej per-spektywy.
promowanie pracy w ma-łych zespołach oraz rozbu-dowanego mechanizmu komunikacji horyzontalnej jako wyznacznika jakości zarządzania,
ocena jakości zarządzania poprzez ocenę dokonywa-ną przez interesariuszy.
P.8. Specjalistyczne oprogramowanie do za-rządzania projektami
oprogramowanie pozwala na rozbudo-wywanie struktur zadań, rozwijanie har-monogramów i uaktualnianie przypo-rządkowania odpowiedzialności wielo-krotnie w trakcie projektu.
oprogramowanie pozwala na bieżącą, intensywną ko-munikację między osobami zaangażowanymi w pro-jekt.
Źródło: opracowanie własne.
Uzyskanie zintegrowanego rozwiązania, łączącego podejście liniowe i zwykłe nie należy w przedsiębiorstwach do zadań łatwych. Jest także trudne do zrealizowania w charakteryzujących się znacznym poziomem biurokracji i raczej pionową
komuni-kacją instytucjach administracji publicznej. Warto jednakże pokreślić, że zmiana zasad funkcjonowania sektora publicznego, chociażby w kontekście aktualnie wiodącej kon-cepcji good governance, wymaga znacznie bardziej efektywnego i otwartego sposo-bu współpracy ze znaczną liczbą klientów – obywateli, przedsiębiorców, turystów itd. Wprowadzenie niektórych elementów z koncepcji AGILE udrażnia mechanizmy komu-nikacji, zapewniając osiągnięcie większej skuteczności działania instytucji administracji publicznej, a zatem także wyższej konkurencyjności jednostki terytorialnej, której roz-wojem ta instytucja zarządza.