Ocena użyteczności budżetowania w zarządzaniu projektami w opinii przedsiębiorstw korzystających
4. Czy w trakcie realizacji projektów wprowadzano zmiany do budżetu projektów? Czy wprowadzane zmiany wymagały aneksowania do umów o dofinansowanie?
Oceniając użyteczność budżetowania, warto zadać pytanie o uniwersalność tego narzę-dzia zarządzania. Analiza uzyskanych odpowiedzi wskazuje, że wśród 218 przedsiębiorstw, które poddały się badaniu, tylko 58 podmiotów stosowało budżetowanie na potrzeby za-rządzania działalnością operacyjną. Przedsiębiorstwa, które wykorzystywały budżetowa-nie w działalności operacyjnej, w większości twierdziły (87,9%), że podczas zarządzania projektami z powodzeniem można korzystać z doświadczenia zdobytego w budżetowa-niu podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Jedynie 5,2% wykorzystujących budżeto-wanie w działalności operacyjnej jest zdania, że to doświadczenie jest nieprzydatne w za-rządzaniu projektami. Pozostała część respondentów nie miała zdania na ten temat (6,9%). Z powyższej analizy można wysnuć wniosek, że budżetowanie może z powodzeniem usprawniać zarządzanie zarówno działalnością operacyjną, jak i działalnością projektową. Bez względu na odmienną specyfikę działalności wymienionych obszarów zarządzania na-rzędzie to bazuje na tych samych zasadach i regułach postępowania, w związku z czym znacznie łatwiej jest planować projekty i oceniać efekty ich realizacji w przedsiębior-stwach, które mają większe doświadczenie w zakresie budżetowania.
Zgodnie z przyjętą metodologią opartą na matrycy logicznej szacowanie kosztów jest ostatnim etapem fazy planowania3. Przygotowanie budżetu nakładów inwestycyj-nych opiera się na informacjach dotyczących oczekiwainwestycyj-nych rezultatów projektu, zadań/ działań planowanych do realizacji, które przyczynią się do osiągnięcia tych rezultatów, a także zasobów (ludzkich, materialnych i kapitałowych) niezbędnych do wykonania za-dań/działań w projekcie. W ankiecie zapytano respondentów o możliwość dokładnego zaplanowania wymienionych parametrów projektu. Rozkład odpowiedzi przedstawia rysunek 2.
Jak wynika z rysunku 2, większość przedsiębiorców nie miała trudności z dokład-nym określeniem rezultatów projektu oraz szczegółowym zaplanowaniem zadań/dzia-łań, zasobów i kosztów projektu. Należy jednak zwrócić uwagę, że uczestnicy bada-nia najsłabiej ocenili możliwość dokładnego oszacowabada-nia kosztów projektu – 11% re-spondentów stwierdziło, że w fazie planowania projektu niemożliwe było oszacowanie wszystkich kosztów, natomiast 16,1% nie potrafiło jednoznacznie dokonać takiej oceny. Rysunek 2. Ocena możliwości dokładnego zaplanowania poszczególnych parame-trów projektu
Źródło: opracowanie własne na podstawie analizy odpowiedzi respondentów.
W trakcie realizacji projektu mogą pojawiać się odchylenia pomiędzy zrealizowa-ną a planowazrealizowa-ną wartością kosztów. Niekiedy odchylenia kosztów są na tyle istotne, że mogą stanowić zagrożenie dla powodzenia projektu. Zapytano zatem respondentów, czy w trakcie realizacji projektu dochodziło do sytuacji, w których przekroczono budżet kosztów projektu. Jeśli takie problemy miały miejsce, wówczas proszono responden-3 Matryca logiczna jest narzędziem zalecanym przez Komisję Europejską podczas przygotowywania projek-tów unijnych. Szerzej na temat sposobu konstruowania i wykorzystania matrycy logicznej projekprojek-tów: [Gru-cza 2011, s. 123–156].
ta o ocenę znaczenia tych problemów z punktu widzenia zagrożenia nieosiągnięcia ce-lów projektu4.
Z analizy uzyskanych odpowiedzi wynika, że 69,7% badanych (152 podmiotów) wskazało, że poniosło koszty przekraczające budżet projektu. Rozkład ocen istotności tego problemu przedstawia tabela 3. Średnia ważona ocen dokonanych przez respon-dentów wynosi 3,05, zatem należy ocenić, że w opinii zarządzających odchylenia kosz-towe oddziaływały negatywnie na cele projektu w stopniu umiarkowanym.
Tabela 3. Ocena znaczenia zagrożenia związanego z przekroczeniem budżetowanych kosztów z punktu widzenia nieosiągnięcia celów projektu (N=152)
Brak znaczenia Małe znaczenie Umiarko-wane zna-czenie
Duże
zna-czenie Bardzo duże zna-czenie Liczba
oce-niających 6 43 51 42 10
Źródło: opracowanie własne na podstawie analizy odpowiedzi respondentów.
W ankiecie sformułowano również pytanie o konieczność wprowadzenia zmian do budżetu pierwotnego w trakcie realizacji przedsięwzięcia. Wyniki badania wskazują, że u 45% badanych (98 podmiotów) takie zmiany były konieczne. Z kolei u 76 przedsię-biorców skala zmian w budżecie była na tyle duża, że zachodziła konieczność wprowa-dzenia aneksów do umów o dofinansowanie.
Konieczność przeprowadzania przesunięć w poszczególnych pozycjach budżetu można tłumaczyć znacznym rozłożeniem w czasie momentu, w którym przygotowu-je się budżet i momentu, w którym ponosi się wydatek (nawet o kilka lat). W tym czasie sytuacja na rynku dóbr i usług może ulec zmianie. Co więcej, stosowana przy rozlicze-niach funduszy unijnych zasada konkurencyjności wymaga od beneficjentów przepro-wadzenia konkursu (lub złożenia zapytania ofertowego) na dostawy lub usługi. W mo-mencie przygotowywania budżetu projektu przedsiębiorca nie jest bowiem w stanie z góry określić, która oferta zostanie wybrana i jaka będzie jej cena.
Uwagi końcowe
Przedsiębiorstwa, aplikując o fundusze unijne, muszą ocenić opłacalność projektu oraz wskazać, jaki wpływ będzie miała realizacja projektu na kondycję finansową przedsię-biorstwa. W tym celu konieczne jest sporządzenie odpowiednich prognoz finansowych. 4 Problemy związane z odchyleniami kosztowymi oceniano w skali 0–4, gdzie: 0 – brak znaczenia, 1 – małe znaczenie, 2 – umiarkowane znaczenie, 3 – duże znaczenie, 4 – bardzo duże znaczenie.
Narzędziem, które pozwala przygotować, a następnie uporządkować wszystkie dane prognostyczne na potrzeby przeprowadzenia niezbędnych ocen, jest budżetowanie.
Badane przedsiębiorstwa wskazywały na użyteczność wiedzy i doświadczenia zdo-bytego w budżetowaniu podstawowej działalności przedsiębiorstwa w procesie bu-dżetowania projektów biznesowych. Można więc ostrożnie przyjąć, że budżetowanie istotnie wspomaga zarówno działalność operacyjną, jak i działalność projektową przed-siębiorstwa, choć w praktyce budżetowania badanych przedsiębiorstw występują trud-ności w zakresie szacowania niektórych parametrów projektu, zwłaszcza kosztów, za-sobów ludzkich, materialnych i kapitałowych, niezbędnych do realizacji zadań i działań określonych w projekcie.
Bibliografia
Dziadek K. (2014), Znaczenie rachunkowości w pozyskiwaniu informacji niezbędnych do przygo-towania wniosku o dofinansowanie z regionalnych programów operacyjnych [w:] H. Lelusz (red.), Metodyczne aspekty badań w rachunkowości, Wydawnictwo Uniwersytetu
Warmińsko-Mazur-skiego w Olsztynie, Olsztyn.
Grucza B. (2011), Metodyka PCM/LOGFRAME: Project Cycle Management [w:] M. Trocki (red.), Me-todyki zarządzania projektami, Wydawnictwo Bizarre sp. z o.o., Warszawa.
Grzesiak L., Skoczylas-Tworek A. (2013), Audyt i kontrola w sektorze małych i średnich przedsię-biorstw, „Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości”, t. 74 (130), SKwP, Warszawa.
Jaruga A.A., Nowak W.A., Szychta A. (2001), Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowa-nia, wyd. II, Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzazastosowa-nia, Łódź. Kotarski D., Zaleska B. (2015), Audyt wewnętrzny wybranych zagadnień budżetu zadaniowego w jednostce samorządu terytorialnego, B. Stopczyński, M. Turniak (red.), „Przedsiębiorczość i
za-rządzanie”, t. XVI, z. 4,Wyd. Społecznej Akademii Nauk, Łódź.
Łada M., Kozarkiewicz A. (2007), Rachunkowość zarządcza i controlling projektów, Wydawnic-two C.H. Beck, Warszawa.
Łada M., Kozarkiewicz A. (2010), Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Nita B. (2014), Sprawozdawczość zarządcza, Wydawnictwo PWN, Warszawa.
Szot-Gabryś T. (2011), Projekty inwestycyjne infrastrukturalne i biznesowe. Aspekty metodologicz-ne i praktyczmetodologicz-ne, Wydawnictwo Difin, Warszawa.