Zarządzanie projektami innowacyjnymi charakteryzuje się odmienną specyfiką. Wynika to przede wszystkim z większego poziomu ryzyka niż w przypadku innych projektów, gdyż trudniej ocenia się przyszłe parametry związane z wdrażaniem rozwiązań, które nie są jeszcze znane. W przypadku projektów, które są dofinansowane ze środków fundu-szy Unii Europejskiej, pojawiają się dalsze utrudnienia. Wynikają one przede wfundu-szystkim z procedur obowiązujących w programach operacyjnych oraz konieczności przygoto-wywania obszernej często dokumentacji projektowej.
Oprócz realizacji badań naukowych obejmujących procesy zarządzania projektami zostały również opracowane, i są przez lata doskonalone, metodyki zarządzania projek-tami. Oprócz wspomnianych już wcześniej liniowych metodyk zarządzania projektami, czyli metodyki PMI oraz PRINCE2, należy również wymienić zalecaną przez Komisję Eu-ropejską odnośnie do projektów europejskich metodykę zarządzania cyklem życia pro-jektu (Project Cycle Management). Na potrzeby badania założono, że w odniesieniu do projektów innowacyjnych obok metodyk liniowych stosowane mogą być tzw. metody-ki zwinne.
Badaniem objęto 142 osoby zarządzające innowacyjnymi projektami europejskimi. Pierwsze pytanie miało zweryfikować, jakie metodyki są im znane oraz które stosowa-ne były w projektach przez nie zarządzanych. Rozkład odpowiedzi przedstawia tabela 2. Tabela 2. Znane respondentom oraz stosowane w zarządzanych przez nich projektach metodyki
Metodyka Znanaliczba odpo- Stosowana w projekcie
PMI 42 29,6% 12 8,5%
PRINCE2 58 40,8% 26 18,3%
PCM 89 62,7% 38 26,8%
AGILE 6 4,2% 3 2,1%
Inne 4 2,8% 0 0,0%
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.
Respondenci mogli wskazać wszystkie znane sobie metodyki zarządzania projekta-mi. Najczęściej wskazywali oni na metodykę zalecaną przez Komisję Europejską, czyli PCM. Była ona znana dwóm na trzech badanych. Mniej popularna była metodyka PRIN-CE2, którą wybrało blisko 41 procent respondentów, mniej niż co trzeci znał metodykę PMI. Metodyki zwinne były znane mniej niż 5% respondentów. Jeszcze mniej osób wska-zało na odpowiedź „inne”, co oznacwska-zało w ich przypadku standard proponowany przez International Project Management Association. Uwzględniając znajomość metodyk za-rządzania projektami, zaskakujące wydawać się może to, że jedynie w przypadku 79 projektów (czyli blisko 56%) zastosowano jakąkolwiek metodykę zarządzania. Wszyst-kie odpowiedzi, w których uwzględniono metodykę zwinną AGILE, dotyczyły projek-tów z branży informatycznej, których produktem miało być oprogramowanie kompu-terowe.
Kolejne pytanie dotyczyło czynników, które w największym stopniu utrudniają przy-gotowanie i zarządzanie innowacyjnym projektem europejskim. Każdy mógł wymienić maksymalnie trzy takie determinanty, które pogrupowane zostały w tabeli 3.
Tabela 3. Czynniki utrudniające realizację projektów innowacyjnych współfinansowanych przez Unię Europejską
Odpowiedź liczba odpowiedzi % respondentów
nadmierna biurokracja 64 45,1%
niezrozumiałe procedury 47 33,1%
mała elastyczność instytucji zarządzającej 44 31,0% trudności oszacowania wyniku
końcowe-go projektu 41 28,9%
kłopoty z szacowaniem budżetu projektu 38 26,8%
wysokie ryzyko projektu innowacyjnego 32 22,5%
brak wsparcia ze strony instytucji
ograniczenia ze strony przepisów prawa 25 17,6%
brak odpowiednich umiejętności 21 14,8%
presja czasu 18 12,7%
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.
Najczęściej respondenci skarżyli się na nadmierną biurokrację, która odciąga ich od realizacji celów projektu (blisko połowa odpowiedzi), niezrozumiałe procedury związa-ne z realizacją projektu współfinansowazwiąza-nego przez Unię Europejską i małą elastycz-ność instytucji zarządzającej programem i związaną z nią niewielką możliwością mo-dyfikowania projektu w trakcie jego realizacji (co trzeci respondent). Ta ostatnia od-powiedź w połączeniu z trudnościami związanymi z szacowaniem wyniku końcowe-go oraz określaniem budżetu niezbędnekońcowe-go do zrealizowania projektu innowacyjnekońcowe-go, o których wspomina co czwarty badany, mogą stanowić problem dla zrealizowania pro-jektów unijnych. Wysokie ryzyko wynikające z innowacyjności projektu powinno być rekompensowane przez większą możliwość wprowadzania modyfikacji w trakcie reali-zacji projektu. Wszystkie ograniczenia ze strony przepisów dotyczyły prawa zamówień publicznych, a co ciekawe, głównymi umiejętnościami, na których brak w zespole pro-jektowym uskarżali się kierownicy projektów, były te, które pozwalają na dokonywa-nie zakupów zgoddokonywa-nie z tymi przepisami (14 odpowiedzi), w mdokonywa-niejszym stopniu zwraca-no uwagę na umiejętzwraca-ności rozliczania projektów. Prawdopodobnie wynikało to z tego, że ta odpowiedź kryła się za stwierdzeniem o niezrozumiałych procedurach. Presja cza-su wynikała ze ścisłego harmonogramu realizacji projektu i związania umową z instytu-cją zarządzającą. Jest to szczególnie dotkliwe w przypadku popełnienia błędów w trak-cie procedury przetargowej lub braku zainteresowania ze strony oferentów i konieczno-ścią powtarzania działań.
Dalsze pytanie dotyczyło podstawowych sposobów radzenia sobie z problemami występującymi w trakcie realizacji projektów. Respondenci mogli udzielić maksymalnie dwóch odpowiedzi. Rozkład odpowiedzi na nie przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 4. Sposoby radzenia sobie z problemami w trakcie realizacji projektów
Odpowiedź liczba odpowiedzi % respondentów
opracowanie matrycy logicznej projektu 68 47,9%
analiza wcześniej zrealizowanych podobnych
projektów 36 25,4%
negocjacje z instytucją zarządzającą 29 20,4%
poszukiwanie wsparcia w instytucjach
ze-wnętrznych 21 14,8%
zatrudnianie wykwalifikowanych pracowników 17 12,0%
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.
Blisko połowa badanych uważa, że dobrym rozwiązaniem jest przygotowanie ma-trycy logicznej projektu, w której wskazuje się jego cele, wskaźniki pozwalające na oce-nę wraz ze źródłami oraz dokonuje wskazania potencjalnego ryzyka. Co czwarty respon-dent uważał, że ważne jest zastosowanie zaawansowanych metod oceny ryzyka projek-towego, które powinny być stosowane w trakcie trwania projektu. Podobna była gru-pa osób, które twierdziły, że należy korzystać z wiedzy wynikającej z już zrealizowanych podobnych projektów. Co piąty respondent uznał, że sposobem radzenia sobie w trud-nej sytuacji było negocjowanie z instytucją zarządzającą i wprowadzanie modyfikacji w trakcie realizacji projektu. Dla niektórych osób dobrym sposobem było poszukiwanie pomocy poza instytucją (dotyczyło to przede wszystkim rozliczania projektów oraz do-konywania zamówień publicznych) lub zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników.
Zakończenie
Innowacyjne projekty unijne są niezwykle istotne dla zapewnienia odpowiedniego tem-pa rozwoju gospodarek krajów Unii Europejskiej. Wstem-parcie działalności badawczo-ro-zwojowej różnych instytucji może doprowadzić do wypracowania i wdrożenia innowa-cji, które pozwolą na podniesienie konkurencyjności na poziomie międzynarodowym. Jednak specyfika takich projektów sprawia, że realizacja tych przedsięwzięć jest trudniej-sza niż np. projektów szkoleniowych lub inwestycyjnych.
Analizując odpowiedzi, można dojść do wniosku, że ważne jest podnoszenie kom-petencji zespołów projektowych oraz wdrażanie odpowiednich narzędzi związanych ze znanymi metodykami zarządzania projektami. Jednak jest to niewystarczające, gdyż wyjaśnienia wielu badanych osób wskazywały, że najwięcej obaw występuje w odnie-sieniu do ryzyka niezrealizowania projektu i konieczności zwrotu uzyskanych środków. Wynika to z jednej strony z nadal niezbyt dobrze rozwiniętej infrastruktury wsparcia działalności innowacyjnej, z drugiej zaś z braku akceptacji ryzyka poniesienia straty ze strony jednostek zarządzających programami unijnymi i możliwości umorzenia części lub całości dotacji w przypadku niepowodzenia projektu.
Bibliografia
Alexandrova M., Ivanova L. (2011), Critical Success Factors of Project Management: Empirical Evi-dence from Projects Supported by EU Programmes, 9th International ASECU Conference On
„Sys-temic Economic Crisis: Current Issues and Perspectives”, http://www.asecu.gr/files/9th_conf_ files/alexandrova-and-ivanova.pdf [dostęp: 20 września 2015].
AXELOS (2009), PRINCE2 – Skuteczne zarządzanie projektami, TSO, Londyn.
Baruk J. (2006), Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń. Damodaran A. (1997), Corporate Finance. Theory and Practice, John Wiley & Sons, Inc., New York. Jugdev K., Müller R. (2005), A Retrospective Look at Our Evolving Understanding of Project Suc-cess, „Project Management Journal”, nr 36.
Maylor H. (2005), Project Management, Prentice Hall, Essex.
Morris P.W., Hough G.H. (1987), The Anatomy of Major Projects, John Wiley and Sons, New York. Müller R., Jugdev K. (2012), Critical success factors in projects: Pinto, Slevin, and Prescott – the elu-cidation of project success, „International Journal of Managing Projects in Business”, nr 5.
PARP (2015), Polska w Innovation Union Scoreboard 2015, http://badania.parp.gov.pl/polska-w-innovation-union-scoreboard-2015 [dostęp: 15 września 2015].
Penc J. (1999), Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Pinto J. K., Prescott J. E. (1988), Variations in critical success factors over the stages in the project life cycle, „Journal of Management”, nr 14.
Pinto J. K., Slevin D.P. (1987), Critical factors in successful project implementation, „IEEE Trans Eng Management”, nr 34.
PMI (2013), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Insti-tute.
Rubin I. M., Seeling W. (1967), Experience as a factor in the selection and performance of project managers, „IEEE Trans Eng Management”, nr 14.
Stankiewicz W. (2012), Rozwój gospodarki Unii Europejskiej – Strategia Lizbońska, a nowy plan „Europa 2020”, „Rocznik Integracji Europejskiej”, nr 6.
Stawasz E. (1999), Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Szatkowski K. (2001), Istota i rodzaje innowacji [w:] M. Brzeziński (red.) Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa.
Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), Zarządzanie projektami, Warszawa, Polskie Wydawnic-two Ekonomiczne.
Urząd Komitetu Integracji Europejskiej (2004), Mapa pomocy Unii Europejskiej udzielonej Polsce