Powszechnie spotykane w literaturze proponowane przez różnych autorów mode-le zarządzania innowacjami zasadniczo przebiegają według podobnej formuły: strate-gia–kreatywność–realizacja. Z kolei sam proces innowacji przedstawiany w trzech wy-miarach zazwyczaj obejmuje inspirację, ideację i implementację. Etapy ideacji i imple-mentacji można komparować z dwoma głównymi fazami w zarządzaniu projektami, tj. planowaniem i realizacją. Ideacja jako proces formowania i rozwoju nowych idei w po-dejściu projektowym odnosi się zasadniczo do inicjacji, definiowania oraz planowania projektów innowacyjnych. Z kolei implementacja obejmuje realizację projektów.
Za-tem fundamentalne pytanie, jakie stawiają autorki artykułu, jest następujące: dlaczego sposoby pracy z ideacją i implementacją w procesie innowacji mają być odmienne od sposobów umożliwiających skuteczną realizację projektów? Celem artykułu jest wska-zanie na potrzebę inkluzji podejścia projektowego w tworzenie innowacyjnych rozwią-zań. Prezentowane w artykule argumenty wskazują, iż te dwa sposoby pracy mogą być łączone w spójne podejście określane mianem innovation project machine [Vedsmand 2013], w ramach którego bardziej efektywnie wdraża się i rozwija innowacje, a inspira-cje czerpie się m.in. ze sposobów zwinnego zarządzania projektami oraz ugruntowanej już nauki dla menedżerów projektów. Koncepcja innovation project machine proponuje koherentną syntezę rozwiązań dostępnych w ramach inżynierii zarządzania procesami, projektami i innowacjami (por. rys. 3).
Rysunek 3. Inżynieria zarządzania procesami, projektami, innowacjami
Źródło: opracowanie własne.
Polemizować można ze specjalistami w zakresie zarządzania innowacjami, którzy nieustannie podkreślają odmienność planowania procesów innowacji, wskazując nocześnie na potrzebę rozwijania nowych koncepcji w tym kierunku. Niemniej jed-nak większość zgłaszanych propozycji opiera się na stosowaniu podejść adaptacyjnych
i zwinnych opisanych szeroko w naukach o zarządzaniu projektami. Przykładowo, za-proponowana przez autorki [Jurczyk-Bunkowska, Pawełoszek 2015] ontologia procesów innowacji opracowana na potrzeby operacyjnego zarządzania procesami innowacji jed-noznacznie wskazuje na rodowód zaczerpnięty z podejścia projektowego. Trudno się również zgodzić z tezą, „planowanie procesów innowacji przebiega zupełnie inaczej niż planowanie projektów” [Jurczyk-Bunkowska 2013]. Z badań autorki wynika, że róż-nice spowodowane są „bardzo wysokim stopniem niepewności, dotyczącej wszystkich aspektów planowania procesów innowacji, poczynając od ostatecznego efektu proce-su i tego, czy w ogóle jest możliwe jego zakończenie, poprzez możliwość zastosowania określonych metod w danej fazie realizacji procesu, aż po niepewność co do zasobów niezbędnych dla wykonania określonych zadań. Niepewność ta maleje stopniowo wraz z postępami prac” [Jurczyk-Bunkowska 2013]. Taka sama niepewność dotyczy cyklu ży-cia projektów i wykazuje tendencję wzrostową wraz ze zwiększaniem się ich stopnia in-nowacyjności. Maleje z kolei sukcesywnie w miarę upływu czasu i postępu prac reali-zowanych w ramach projektu [Łapuńka, Pisz 2014, Wyrozębski 2014]. Trudno dostrzec istotne różnice w tym zakresie pomiędzy planowaniem procesów innowacji a planowa-niem innowacyjnych projektów.
Na poparcie swojej tezy ta sama autorka prezentuje kolejny wniosek z przeprowa-dzonych badań, który mówi o tym, że „[…] plany procesów innowacji są sukcesywnie uszczegóławiane. Z dużym wyprzedzeniem określa się jedynie ramy procesu, by ukie-runkować go na pożądany cel, nie niszcząc jednocześnie jego nieprzewidywalnego, twórczego charakteru” [Jurczyk-Bunkowska 2013]. W żaden sposób nie odbiega to od projektowego charakteru planowania. W ramach projektu wydziela się podprojekty i/ lub etapy, dla których planuje się kamienie milowe wraz z przewidzianymi dla nich to-lerancjami czasu trwania oraz kosztu. Zgodnie z przyjętymi terminami kontroli dokonu-je się zazwyczaj: oceny stanu wykonania, pomiaru wartości wypracowanej wraz z ko-lejnymi odchyleniami (termin, budżet, zakres, jakość) oraz analizy trendu kamieni mi-lowych. Sukcesywnej konkretyzacji podlegają zasadniczo pakiety robocze, których do-kładne planowanie (harmonogram i zasoby), szczególnie w dużych projektach o wy-sokim stopniu innowacyjności, następuje raczej z niewielkim wyprzedzeniem (poziom operacyjny). Trudno sobie wyobrazić projekt inwestycyjny, taki jak realizowany przykła-dowo w PGE GiEK S.A. Oddział Elektrownia Opole, którego przedmiotem jest budowa bloków energetycznych 5 i 6 o łącznej mocy 1800 MW, w którym na etapie budowania planu bazowego uszczegóławiany jest harmonogram dla pakietów roboczych czy też ustalana jest dostępność poszczególnych zasobów wykonawczych. Większość współ-cześnie realizowanych w modelu kaskadowym projektów na wstępie, kiedy to niepew-ność w cyklu życia projektu jest najwyższa, określa jedynie główne etapy i przypisa-ne im kamienie milowe wraz z przewidzianymi dla nich tolerancjami, czyli właściwie
wanych detali wskazujących na sprzeczności w stosowaniu podejścia projektowego do tworzenia innowacji.
Na przestrzeni ostatniego półwiecza podejście projektowe wprowadziło wiele zmian w dotychczasowych stylach i metodach zarządzania. Skuteczne zarządzanie wy-maga nie tylko rozbudowanego planowania i dobrej kooperacji, ale też w wielu przy-padkach zmiany organizacji pracy i wyjścia poza strukturę organizacyjną danego pod-miotu. Zgromadzona i usystematyzowana wiedza w zakresie zarządzania projektami, jako odrębnej dziedziny współczesnego zarządzania, zgrupowana w komplementar-ne obszary [Wyrozębski 2014] pozwoli skutecznie realizować procesy innowacji czy też projekty innowacyjne. Zarządzanie projektami może stanowić jednocześnie fundament w procesie zwiększania zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstw [Strojny 2009]. Jest też właściwym narzędziem implementacji programów podnoszących jakość i innowa-cyjność, ponieważ stwarza holistyczne podejście do przeobrażeń organizacyjnych [Von Dran, Kappelman, Prybutok 1996].
Podsumowanie
Innowacyjność stała się jednym z głównych elementów gospodarki opartej na wiedzy i nabiera strategicznego znaczenia w kontekście generowania wzrostu gospodarczego, co w konsekwencji przekłada się na dobrobyt społeczeństwa. Już 20 lat temu P.F. Druc-ker stwierdził, że „przedsiębiorstwo, które nie potrafi tworzyć innowacji, ginie” [DrucDruc-ker 1995]. Zdaniem ekspertów we współczesnym świecie rosnąca presja konkurencji spra-wia, że zdolność do kreowania innowacji staje się jednym z kluczowych czynników wa-runkujących potencjał rozwojowy przedsiębiorstw. W tworzeniu innowacji coraz częściej uczestniczą klienci i konsumenci. Najnowocześniejszą znaną obecnie metodą wdraża-nia innowacji, nastawioną na kreowanie innowacyjnych rozwiązań w oparciu o potrze-by konsumentów, jest podejście UDI – user-driven innovation. Jednocześnie zauważa się potrzebę inkluzji podejścia projektowego w procesy tworzenia innowacyjnych rozwią-zań. Prezentowane w artykule argumenty wskazują na komplementarność tych dwóch podejść, spajając je w propozycję holistycznej koncepcji zarządzania innowacjami –
in-novation project machine.
Wśród sił napędowych innowacji wymienia się dążenie do obniżania kosztów i cen, zwiększanie nakładów na prace badawcze i technologie połączone z intensywnym ko-rzystaniem z wiedzy, wzajemne relacje sfery nauki z przemysłem, a także
komercjali-zację wyników badań [Nordic Council of Ministers 2006]. Współpraca pomiędzy bizne-sem i nauką polega na podejmowaniu wspólnych działań przez podmioty gospodar-cze oraz pracowników naukowych. Partnerstwo to ma na celu transfer wiedzy ze sfery naukowej do gospodarki, gdzie znajduje ona praktyczne zastosowanie. Inwestowanie przedsiębiorstw w działalność badawczo-rozwojową ma niewątpliwie dużą przyszłość i szeroką perspektywę rozwoju. Obserwuje się potrzebę tworzenia zmian w sposobie zarządzania przedsiębiorstwem, tworzenia kultury projektowej, wdrożenia podejścia do zarządzania projektami w przedsiębiorstwach, szczególnie w sektorze MSP. Oczekuje się, że zarządzanie projektami, zarządzanie poprzez projekty stanowić będzie kluczo-wą rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem w odniesieniu do projektów B+R, innowacyj-nych oraz inwestycyjinnowacyj-nych podejmowainnowacyj-nych przez przedsiębiorców sektora MSP.
Bibliografia
Abbas N., Gravell A.M., Wills G.B. (2008), Historical roots of agile methods: where did ‘agile thin-king’ come from?, Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming, Lecture
Notes in Business Information Processing, 9.
Bonecki M. (2014), Zwinne podejście do zarządzania procesem badawczo-rozwojowym, „Studia Metodologiczne”, nr 32.
Branzei O., Vertinsky I. (2006), Strategic pathways to product innovation capabilities in SMEs, “Journal of Business Venturing”, Vol. 21, Issue 1.
Burzyński W. (2008), Popytowe podejście do innowacji (user-driven innovation) jako czynnik sukce-su w korzystaniu z funduszy unijnych [w:] E. Horodyńska (red.), Tendencje innowacyjnego rozwoju polskich przedsiębiorstw, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa.
Chiesa V., Coughlan P., Voss C.A. (1996), Development of a technical innovation audit, “Journal of Product Innovation Management”, 13 (2).
Drucker P.F. (1995), Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa.
Engel K., Diedrichs E., Brunswicker S. et al. (2012), IMP3rove: Europejski projekt o trwałym od-działywaniu – 50 historii sukcesu związanych z zarządzaniem innowacjami, Polska Agencja
Roz-woju Przedsiębiorczości, Warszawa.
Jurczyk-Bunkowska M. (2013), Analiza otoczenia przedsiębiorstwa w modelu planowania pro-cesów innowacji, „Organizacja i Zarządzanie”, Kwartalnik naukowy, nr 1(21), Wydawnictwo
Poli-techniki Śląskiej, Gliwice.
Jurczyk-Bunkowska M., Pawełoszek I. (2015), The concept of semantic system for supporting planning of innovation processes, “Polish Journal of Management Studies”, Vol. 11, No. 1. Kisielnicki J. (2013), Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna a Wolters Klu-wer business, Warszawa.
Łapuńka I., Pisz I. (2014), Knowledge management in the project life cycle – initial research on po-lish SMEs, “Foundations of Management”, Vol. 6, No. 2.
Nogalski B., Karpacz J. (2012), Zdolność technologiczna jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw produkcyjnych [w:] Studia ekonomiczne regionu łódzkiego, PTE, Łódź.
Nordic Council of Ministers (2006), Understanding User-Driven Innovation, Norden, Copenhagen.
Nordic Innovation Centre (2007), User-Driven Innovation. When the user makes the difference, Oslo.
OECD (2002), Proposed standard practice for surveys on research and experimental development, Frascati Manual. Organization for Economic Co-operation and Development.
Owen A.A. (1982), How to implement strategy, “Management Today”, July. Penc J. (1995), Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Pomykalski A. (2013), Innowacyjność w rozwoju organizacji, „Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej”, nr 1148, seria Organizacja i Zarządzanie, 53.
Sánchez A., Lago A., Ferràs X., Ribera J. (2011), Innovation management practices, strategic adaptation, and business results: Evidence from the electronics industry, “Journal of Technology
Sosnowska A. (2005), Innowacje – podstawowe pojęcia [w:] Jak wdrażać innowacje technologicz-ne w firmie: poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa.
Strojny J. (2009), Dekoniunktura w gospodarce a możliwości rozwoju zarządzania projektami w polskich przedsiębiorstwach [w:] J. Kisielnicki (red.), Project management w czasach kryzysu,
Stowarzyszenie Project Management Polska, Gdańsk.
Szpitter A.A. (2012), Innowacyjne podejście do zarządzania projektami, „Przegląd Organizacji”, 1. Szymańska A.I. (2012a), Globalizacja a nowe koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem, „Przed-siębiorczość – Edukacja”, 8, Rola przedsiębiorczości w edukacji.
Szymańska A.I. (2012b), Wpływ innowacyjności na konkurencyjność przedsiębiorstw [w:] A. Sta-bryła, T. Małkus (red.), Strategie rozwoju organizacji, Mfiles.pl, seria wydawnicza: Encyklopedia
Za-rządzania, Kraków.
Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2009), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa.
Vedsmand T. (2013), Making ideation a part of the ‘Innovation Project Machine’, [online] www.in-novationmanagement.se [dostęp: 28 września 2015].
Von Dran G., Kappelman L, Prybutok V. (1996), Empowerment and the management of an or-ganizational transformation project, “Project Management Journal”, 27 (1).
Wilczewski S. (2012), Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi reali-zowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne [w:] M. Wirkus, A. Lis, Zarządzanie projektami ba-dawczo-rozwojowymi, Difin, Warszawa.