Podejście do innowacji oraz sposób ich kreowania w przedsiębiorstwach systematycznie się zmieniają. Zmiany te bezpośrednio związane są z pojawianiem się nowych koncep-cji oraz metod ujmujących coraz bardziej kompleksowo proces tworzenia innowakoncep-cji na poziomie przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych. Nowe trendy w innowacyjno-ści dotyczą zarówno procesu tworzenia wyrobów oraz usług (działalność B+R, aktywne współdziałanie konsumentów – user-driven innovation), jak również zmian zachodzących w strukturze przedsiębiorstwa (innowacje organizacyjne oraz marketingowe). Nowe for-my innowacji (innowacje nietechnologiczne, user-driven innovation, open innovation,
so-cial innovation) wymagają od podmiotów gospodarczych nowych umiejętności, ale też
prowadzenia aktywnej polityki stymulującej tworzenie tego typu innowacji w przedsię-biorstwach [Szymańska 2012b].
Szczególną uwagę należy zwrócić na korzyści płynące z popytowego podejścia do innowacji (ang. user-driven innovation, UDI). Postępujące procesy globalizacyjne mają bezpośredni wpływ na wzrost znaczenia konsumenta nie tylko jako nabywcy produktu, ale również jako jego współtwórcy (dotyczy to zarówno wyrobów, jak i usług). Efektem tego podejścia jest lepsze dopasowanie produkcji lub świadczenia usług do oczekiwań ostatecznego nabywcy, ponadto następuje redukcja kosztów związanych z opracowa-niem innowacji. Metoda UDI to sposób wdrażania innowacji nastawiony na kreowanie nowych pomysłów i rozwiązań w oparciu o wiedzę i potrzeby konsumentów. W przy-padku innych metod dotyczących wdrażania innowacji wiedza konsumentów wykorzy-stywana jest głównie w celu sprawdzenia już opracowanych rozwiązań (por. tab. 2). Tabela 2. Porównanie tradycyjnego podejścia do innowacji oraz user-driven
innovation Cel pro-cesu Tradycyjny rozwój produktu i metody marketingowe
Metody popytowego podejścia do innowacji (user-driven inno-vation)
Metoda głosu masowego konsumenta (voice of customer, design thinking) Identyfikacja potrzeb konsumenta
Metoda użytkownika wiodącego (lead users) Identyfikacja rozwiązań Miejsce powstania innowacji W przedsiębior-stwie W przedsiębiorstwie
(zazwyczaj z zewnętrznym wsparciem konsultingowym)
Na zewnątrz przedsię-biorstwa
Metoda/ proces
segmentacja, staty-styki, badania ankie-towe (pytanie kon-sumentów o ich po-trzeby), prototypy, grupy testowe Koncentracja na produk-cie (product-focused) obserwacja (identyfika-cja ujawnionych i ukrytych potrzeb),
burza mózgów w celu zi-dentyfikowania potrzeb konsumentów, prototypy/rozwiązania o wielu alternatywach, wielokrotne testowanie i wdrażanie Strategiczne wykorzysta-nie (strategic usage) Organizo-wanie pracy w nowy spo-sób: dostarczanie konsumen-tom i pra-cownikom nowych do-świadczeń, rozwój in- frastruktu-ry oraz zdol-ność wzro-stu wspiera-ją innowacyj-ność Wspólne kreowanie, masowa kastomizacja (co-invetion, mass customization) tworzenie platfor-my rozwoju produktu/ usługi,
rozwój firmy i zainicjo-wanie procesu współ-pracy nad lepszymi roz-wiązaniami
Przykłady P&G, HP Intel, Elec-trolux Adidas, Lego
Komen-tarz
wysoka innowacyjność (hit rate), szybsze i mniej kosztowne niż tradycyjne metody innowacyjności (brak jeszcze do-wodów naukowych),
użytkowanie strategiczne (strategic usa-ge) wymaga nowych umiejętności, prze-sunięć zasobów oraz inwestycji w zmiany organizacyjne
wysoka innowacyjność (hit rate)
(jako skomercjalizowa-ne rozwiązania rozwi-nięte przez użytkowni-ków wiodących), szybszy i mniej kosz-towny proces, wymaga samofinanso-wania przez rozpozna-nych użytkowników wiodących oraz powią-zanych baz konsumenc-kich,
„demokratyzacja inno-wacji” (democratizing innovation) oznacza, że przedsiębiorstwo sta-je się partnerem użyt-kownika i rezygnuje z kontroli
Źródło: [Nordic Council of Ministers 2006].
Koncepcja user-driven innovation bazuje na dokładniejszym poznaniu i zrozumieniu zarówno jawnych, jak i ukrytych potrzeb konsumentów, a także ich oczekiwań oraz wy-magań [Nordic Innovation Centre 2007]. Polega na zdobywaniu i wykorzystywaniu in-formacji, pomysłów oraz gotowych rozwiązań zgłaszanych przez konsumentów. Obec-nie koncepcja user-driven innovation staje się obok wspierania innowacji technologicz-nych drugim filarem programów wspierania działalności innowacyjnej przedsiębiorstw [Szymańska 2012b].
Zakłada się, że działalność przedsiębiorstw w zakresie B+R przy aktywnym współ-działaniu konsumentów – user-driven innovation można traktować jako specyficzny pro-jekt innowacyjny służący efektywnej realizacji strategicznych celów biznesowych
przed-siębiorstwa. Inicjowany w sferze badań i rozwoju, stopniowo konkretyzowany i uszcze-góławiany co do wyników wymaga projektowo zorientowanego sposobu zarządzania. Model zarządzania procesem badawczo-rozwojowym znajduje swoje odzwierciedlenie w metodykach zarządzania projektami. Klasyczne podejścia metodyczne są odzwiercie-dleniem filozofii i organizacji procesów projektowych w postaci modeli kaskadowych (ang. waterfall model), którym przyświeca zasada „planuj na samym początku, aby unik-nąć zmian”. W modelu kaskadowym zakłada się następowanie po sobie, zawsze w tej samej kolejności, precyzyjnie zdefiniowanych etapów. W procesach B+R jest to możli-we, gdy realizowane działania prowadzone są w ramach badań podstawowych i stoso-wanych. Strategia wdrażania na rynek wypracowanych w takim modelu rozwiązań jest współcześnie określana mianem „podażowej” (ang. market-push) [Bonecki 2014].
Z kolei prace rozwojowe, których podstawą jest ciągłe przetwarzanie informacji ce-lem dostosowywania procesu rozwojowego do zmieniającego się otoczenia (np. ryn-ku docelowego dla rozwijanych produktów i usług), wymagają tzw. zwinnego (ang.
agi-le) i adaptacyjnego (ang. adaptive) podejścia do zarządzania. Dedykowane jest im zgoła
odmienne założenie – „wdrażaj inkrementalnie, aby zarządzać zmianą”. Wśród najistot-niejszych cech podejścia zwinnego do user-driven innovation wymienić można: wydaj-ność, elastyczność i prędkość [Abbas, Gravell, Wills 2008]. Wynika to z samoorganizacji, adaptacyjności, radykalnego skrócenia czasu cyklu rozwojowego i wprowadzenia zda-rzeń kontrolnych zapewniających wysoką częstotliwość informacji zwrotnej od klien-ta lub użytkownika końcowego, a klien-także od innych elementów składających się na we-wnętrzne i zewe-wnętrzne otoczenie projektu [Wilczewski 2012].
Ze strategii „popytowej” (ang. market-pull) wynika nieprzewidywalny i niepowta-rzalny charakter innowacyjnych projektów w sferze B+R. Występuje w nich niepewność co do samego przebiegu projektu, a tym samym co do przyszłego wyniku. W tego ro-dzaju projektach z reguły na początku znany jest ich ogólny cel, natomiast przebieg jest dostosowywany do stopniowo uzyskiwanych w trakcie realizacji wyników przy ścisłej współpracy z użytkownikami/konsumentami. Rysunek 2 prezentuje postulowaną kon-cepcję inkluzji podejścia projektowego w proces tworzenia innowacji.
Rysunek 2. Procesy zarządzania projektem jako wsparcie dla modelu procesu inno-wacyjnego
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Trocki, Grucza, Ogonek 2009].