Przeprowadzenie szczegółowej analizy rozpoczęto od pytania dotyczącego stopnia znajomości pojęcia „Kaizen” (zob. wykres 3). Okazało się, że większość respondentów nie zna Kaizen. Pracownicy nie znają japońskich słów na określenie metod i nazrzędzi stosowanych w przedsiębiorstwie, ale dobrze wiedzą, o jakie działania chodzi. W przed-siębiorstwie do tej pory rzadko było używane pojęcie „Kaizen”. Aby realizować procesy usprawnień, wprowadzono program o innej nazwie (I Improve), stąd też pracownicy udo-skonalenia kojarzyli bardziej z tym określeniem. Nie potrafili niestety wymienić
głów-2 W pytaniu tym były wymienione 42 narzędzia i metody. Na potrzeby artykułu zostało wybranych i przeana-lizowanych 14 z nich.
nych zasad metody, co wynika z braku szkoleń. I tak 35,19% respondentów nie wie, co to znaczy „Kaizen”, pomimo iż podobny program jest wprowadzony w firmie i jest w niej stosowana metoda Lean Management, której podstawą jest imperatyw ciągłego dosko-nalenia, czyli właśnie Kaizen. Ponadto 30,56% respondentów zna to pojęcie ze słyszenia, a tylko 8,33% zna i stosuje je na co dzień, zaś 6,48% ankietowanych zna Kaizen, ale nie stosuje w praktyce (zob. wykres 3).
Wykres 3. Struktura odpowiedzi na pytanie dotyczące stopnia znajomości Kaizen
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.
W trakcie pogłębionej analizy okazało się, że większość badanych osób nie rozumie do końca istoty wprowadzanych zmian, nie ma również pełnej informacji na temat zapla-nowanych działań usprawniających. Wiele czynności w firmie wykonuje się w pośpiechu i bez wcześniejszego przygotowania („na ostatnią chwilę”), a szkolenia z zakresu Kaizen mogące zaktywizować pracowników są rzadkością i często dotyczą tylko sfery produk-cyjnej bądź bierze w nich udział niewielu pracowników, w tym przede wszystkim liderzy.
Analiza odpowiedzi na pytanie dotyczące stopnia znajomości metody 5S wykazała, że większość respondentów jej nie zna (zob. wykres 4). Pracownicy nie znają metody 5S, ale wiedzą, jakie marnotrawstwa mogą się pojawić w danym obszarze, kiedy stanowisko pra-cy nie jest odpowiednio zorganizowane, uporządkowane i utrzymane w czystości. Zdają sobie też sprawę z tego, jakie problemy mogą pojawić się w przypadku braku standardów. I tak 28,70% badanych zna pojęcie „metoda 5S”, ale tylko ze słyszenia, 27,78% nie zna go wcale, 6,48% ankietowanych zna, ale nie stosuje, natomiast 23,15%, tj. 25 pracowników, stara się stosować tę metodę, ponieważ ją zna i była ona wcześniej przez nich wykorzysty-wana, podczas pracy w innym przedsiębiorstwie czy dziale. Niestety 15,0% respondentów nie udzieliło w ogóle odpowiedzi na to pytanie (zob. wykres 4). Ten wynik wskazuje na to,
że w przedsiębiorstwie w analizowanym obszarze (magazyn) metoda 5S w pełnym wy-miarze nie ma zastosowania. Jest to bardzo zaskakujące, ponieważ w innym obszarze tego przedsiębiorstwa (produkcja) wyniki audytów 5S są widoczne na każdym kroku. Pogłębio-ne wywiady z pracownikami wykazały, że w momencie wdrażania metody 5S pominięto dział logistyki, w tym magazyn. W tamtym czasie, tj. ok. 3–4 lata temu, priorytetowym okazał się być obszar produkcji, na którym się przede wszystkim skupiono. Pomimo że nie wdrożono metody 5S w magazynie, pracownicy wiedzą, jakie mogą być i są źródła marno-trawstwa, bez zastosowania metody 5S.
Wykres 4. Struktura odpowiedzi na pytanie dotyczące stopnia znajomości metody 5S
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.
Na pytanie dotyczące stopnia znajomości innych metod i narzędzi Lean Manage-ment wykorzystywanych w przedsiębiorstwie odpowiedzi były zróżnicowane (zob. tabela 1). Wielu pracowników nie zna bądź zna, ale tylko ze słyszenia, wymienione w ankiecie rozwiązania. Taki stan rzeczy wynika głównie z niewiedzy pracowników, niskich kwalifikacji, a przede wszystkim z braku szkoleń. Pomimo że daje się zauważyć stosowanie wymienionych w ankiecie niektórych metod i narzędzi w miejscu pracy, respondenci nie znają ich nazw. Podczas przeprowadzania ankiety, w trakcie dokony-wania przez respondenta wyboru odpowiedzi np. „nie znam”, ankieter wskazywał na dane narzędzia i okazywało się, że respondent jednak je zna.
Tabela 1. Struktura odpowiedzi na pytanie dotyczące poziomu znajomości metod i narzędzi wykorzystywanych w przedsiębiorstwie (w %)
Metoda/narzędzie Znam, tylko słyszałem Nie znam Znam, słyszałem, ale nie stosuję Stosuję odpowiedziBrak
Standaryzacja pracy 35,19 15,74 2,78 28,70 17,59
Metoda 5S 28,70 27,78 6,48 23,15 13,89
Zasada FIFO 37,96 19,44 3,70 20,37 18,52
System Kanban 30,56 27,78 6,48 13,89 21,30
Pociąg logistyczny (inaczej:
tugger) 32,41 27,78 6,48 13,89 19,44
Kaizen 30,56 35,19 6,48 8,33 19,44
Eliminacja mudy (marnotrawstwa) 18,52 47,22 6,48 6,48 21,30
Milk run
(droga mleczarza) 20,37 45,37 4,63 6,48 23,15
Just-in-Ttime 15,74 49,07 6,48 5,56 23,15
System pull (ssący, ciągły) 14,81 54,63 2,78 5,56 22,22 Toyota Production System 12,96 56,48 5,56 1,85 23,15
Value Stream Mapping
(mapowanie strumienia wartości) 7,41 63,89 0,93 0,93 26,85
Diagram Spaghetti 8,33 66,67 2,78 0 22,22
Heijunka (poziomowanie) 7,41 66,67 2,78 0 23,15 Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.
Najwięcej pracowników (28,70%) wskazało, że stosuje standaryzację pracy (zob. tabela 1 i wykres 5). To bardzo dobrze, bo zdaniem np. M. Imai standardy oznaczają stosowanie w przedsiębiorstwie najbezpieczniejszych i najłatwiejszych dla pracowników procesów, któ-re powinny być też najbardziej efektywne, jeśli chodzi o minimalizację kosztów, eliminację marnotrawstwa i zwiększenie produktywności oraz pozwalają firmie zapewnić klientowi najlepszą jakość [Imai 2006, s. 94]. Na drugim miejscu, jeśli chodzi o liczbę wskazań respon-dentów w odpowiedzi na pytanie o poziom znajomości metod i narzędzi, jest metoda 5S. Nie jest to wynik zadowalający, jak wspomniano wcześniej, ale po dokonaniu pogłębionej analizy okazało się, że pracownicy znają marnotrawstwa oraz korzyści płynące z wdrożenia metody 5S. Jednak, aby metoda ta była przez nich stosowana w miejscu ich pracy, tak samo jak na produkcji, menedżerowie powinni przeprowadzić szkolenia i wprowadzić regularne audyty 5S, których – niestety – do tej pory nie udało się wdrożyć pomimo zaangażowania wielu pracowników. (Menedżer zna i rozumie korzyści wynikające z 5S, więc chce wdrożyć tę
metodę, ale nie ma na to czasu, bo zawsze są ważniejsze problemy do rozwiązania.) Kolejną zasadą stosowaną w przedsiębiorstwie jest FIFO (20,37% odpowiedzi: „stosuję”). Większość pracowników zna to pojęcie, ponieważ w analizowanym obszarze logistyki występuje sta-nowisko: „operator FIFO”. Jego zadaniem jest m.in. pobranie za pomocą wózka widłowego z magazynu wysokiego składowania określonej liczby (ilości) potrzebnych komponentów i uzupełnianie miejsc składowania bezpośrednio do produkcji brakującymi produktami, czy też transport potrzebnych komponentów na linię produkcyjną. System Kanban i pociąg lo-gistyczny stosowany jest przez taką samą liczbę respondentów (po 13,89%). Tak mała licz-ba wskazań odpowiedzi: „stosuję” w przypadku Kanlicz-bana i pociągu wynika z tego, że nie wszyscy pracownicy mają z nimi styczność, gdyż nie muszą ich wykorzystywać w codziennej pracy. To samo dotyczy innych narzędzi i metod. Ponadto niektórzy nawet nie wiedzą, że je stosują, co wynika przede wszystkim z małego doświadczenia i niskich kwalifikacji. Nikt nie zaznaczył, że stosuje Heijunka i Diagram Spaghetti – badani pracownicy niczego nie wiedzą nawet na ich temat (zob. wykres 5).
Wykres 5. Struktura odpowiedzi pracowników na pytanie dotyczące stosowania przez nich wskazanych narzędzi i metod
Zaznaczono odpowiedź: „znam, tylko słyszałem” w przypadku wszystkich 14 wy-mienionych w badaniu narzędzi i metod, jednak poziom ich znajomości jest różny (zob. wykres 6). Tak samo jak w przypadku pytania o stosowanie narzędzi i metod 6 ostatnich pozycji zajmują: Heijunka, VSM, Diagram Spaghetti, TPS, system pull i Just-in-Time. Warto podkreślić, że 5 spośród 14 narzędzi i metod uzyskało powyżej 30% wskazań. Najwięcej respondentów zna ze słyszenia zasadę FIFO – 37,96,%, standaryzację pracy – 35,19%, po-ciąg logistyczny (w przedsiębiorstwie używa się określenia „tugger”) – 32,41%, Kaizen i system Kanban – po 30,56% (zob. wykres 6).
Wykres 6. Struktura odpowiedzi pracowników w przypadku zaznaczenia opcji: „znam, tylko słyszałem”
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.
W odniesieniu do wszystkich 14 narzędzi i metod zaznaczono odpowiedź „nie znam”, jednak występuje duża rozbieżność w ich udziale procentowym w strukturze od-powiedzi (zob. wykres 7). W tym przypadku narzędzia i metody dotychczas znajdujące się w badaniu na ostatnich pozycjach teraz uplasowały się na czołowych miejscach. I tak 1. miejsce zajmują ex aequo Heijunka i Diagram Spaghetti (66,67%), 2. miejsce należy do
VSM (63,89%), 3. pozycję zajmuje TPS (ponad 50%). Najmniej odpowiedzi: „nie znam” (poniżej 20%) zaznaczono odnośnie zasady FIFO i standaryzacji pracy (zob. wykres 7).
Wykres 7. Struktura odpowiedzi pracowników w przypadku zaznaczenia opcji: „nie znam”
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.
Ostatnie pytanie zadane respondentom w tej części ankiety dotyczyło wyboru spośród 42 narzędzi, metod i określeń Lean Management tych, które są typowe dla logistyki. Nie były one podane w sposób przypadkowy. Przeprowadzona przez au-tora wcześniej dogłębna analiza wybranych zarówno procesów logistycznych (od momentu rozładunku, poprzez proces przyjęcia, składowania, kompletacji aż do dostarczenia komponentów na linie produkcyjne), jak i procesów produkcyjnych pozwoliła na zidentyfikowanie narzędzi, metod czy określeń, które są wykorzysty-wane w całym przedsiębiorstwie. Nie dotyczyły one tylko logistyki. W tym pytaniu ankietowani mogli zaznaczyć dowolną ich liczbę oraz mieli możliwość wskazania
wszystkich znanych im i używanych przez nich. I tak po analizie odpowiedzi oka-zało się, że liczba wszystkich wskazań to 290 (zob. wykres 8). Pracownicy nie wska-zali w ogóle 10, w tym tak istotnych dla logistyki, jak Heijunka i VSM. Ponadto inne niewymienione, a wykorzystywane w logistyce to: lekcje jednotematyczne (OPL) – które widoczne są w wielu obszarach działu logistyki badanego przedsiębiorstwa, 5W+1H – stosowane w celu rozwiązania problemu, czy pojęcie NVAA, czyli czynności niedodające wartości dodanej. Respondenci wskazali również na takie, które są wy-korzystywane tylko w produkcji. Taki wynik z jednej strony pokazuje, że pracownicy nie znają podstawowych pojęć Lean Management wykorzystywanych w firmie, zaś z drugiej strony – jest wynikiem braku styczności respondentów w ich codziennej pracy ze wskazanymi przez ankietera zagadnieniami.
Najbardziej typowym dla logistyki narzędziem, metodą czy określeniem Lean Management, które uplasowało się na 1. miejscu i zostało wskazane przez ponad 13% respondentów jest zasada FIFO. Następne miejsca zajęły w kolejności: system Kanban (11,38%); pociąg logistyczny (10,69%); standaryzacja pracy (8,62%); metoda 5S (8,28%); ex aequo: Kaizen, praca standardowa i milk run (po 4,48%); eliminacja marnotrawstwa (3,79%). Kolejne miejsca zajmują: Just-in-Time, system pull, przepływ jednej sztuki czy inne wskazane na wykresie (zob. wykres 8). Na uwagę zasługuje to, że spośród 14 narzędzi, metod czy określeń – które autor wybrał na potrzeby tego artykułu do analizy pod kątem poziomu ich znajomości – 12 zostało wymienionych przez respondentów (zob. wykres 8).
Wykres 8. Struktura odpowiedzi pracowników na pytanie dotyczące narzędzi, metod i określeń Lean Management typowych dla logistyki
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.
Zakończenie
Przeprowadzone badania ankietowe wykazały, że pracownicy działu logistyki, zaj-mującego się przepływem produktów w przedsiębiorstwie produkcyjnym, nie znają wszystkich wskazanych przez autora narzędzi, metod czy określeń Lean Management
wykorzystywanych w przedsiębiorstwie. Pomimo takiego wyniku, warto zauważyć, że pracownicy potrafią przyznać się do nieznajomości metod czy narzędzi Lean Mana-gement i są świadomi braku wiedzy z tego zakresu. Ponadto chętnie wzięliby udział w różnych szkoleniach, o ile takie byłyby zorganizowane i czas im by na to pozwolił. Nowy pracownik często, mając za sobą tylko krótkie szkolenie, sam musi nauczyć się wykorzystywania różnorodnych metod i narzędzi. Przedsiębiorstwo jednak dobrze funk-cjonuje, bo pracownicy pomimo wielu trudności oraz problemów dnia codziennego są zaangażowani i starają się jak najlepiej wykonać swoją pracę. Są też otwarci na wdrażanie zmian i chętni do wprowadzania usprawnień. Aby to jeszcze lepiej wykorzystać, potrzeb-na jest – o czym autor wspomipotrzeb-nał niejednokrotnie w różnych artykułach – tylko, czy też aż, wiedza, zasoby oraz wsparcie kierownictwa. Z opinii jednego z menedżerów obszaru magazynu wynika, że pracownicy muszą być właściwie ukierunkowani, zmotywowani i muszą rozumieć, że będzie im się pracowało lżej, wygodniej i efektywniej, jeśli będą znali narzędzia i metody Lean Management. Takie podejście oraz wszelkie usprawnienia w miejscu pracy gwarantują satysfakcję klienta przedsiębiorstwa w przyszłości dzięki re-dukcji kosztów za pomocą eliminacji wszelkiego marnotrawstwa oraz wysokiej jakości, a także większą wydajność zarówno pracowników, jak i maszyn, wyższy poziom bezpie-czeństwa oraz higieny pracy, a także lepsze samopoczucie pracowników.
Bibliografia
Bernais J., Ingram J., Kraśnicka T. (2010), ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania,
Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice.
Imai M. (2006), Gemba Kazien. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania,
MT Biznes, Warszawa.
Imai M. (2012), Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe podejście do strategii ciągłego rozwoju, MT
Bi-znes, Warszawa.
Liker J.K. (2005), Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT
Bi-znes, Warszawa.
Liker J.K., Meier D.P. (2011), Droga Toyoty. Fieldbook. Praktyczny przewodnik wdrażania 4P
Marchwiński Ch., Shook J., Schroeder A. (2010), Leksykon Lean, Wydawnictwo Lean Enterprise
Institute Polska, Wrocław.
Mikuła B., Pirtruszka-Ortyl A., Potocki A. (2007), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami
w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa.
Piasecka-Głuszak A. (2010), Porządek rzeczy. Postawy oporu i ich źródła przy wprowadzaniu
me-tody 5S, cz. 1, „Top Logistyk”, nr 5 (17).
Piasecka-Głuszak A. (2010), Porządek rzeczy. Postępowanie według 5S – zasady i efekty działań,
cz. 2, „Top Logistyk”, nr 6 (18).
Pieczonka A., Tabor A. (2003), Vademecum jakości, Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów
Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków.
Rother M., Shook J. (2003), Naucz się widzieć, Wydawnictwo Wrocławskiego Centrum Transferu
Technologii, Wrocław.
The Productivity Press Development Team (2010), Standaryzacja pracy na hali produkcyjnej, ProdPublishing, Wrocław.
The Productivity Press Development Team (2009), Kanban na hali produkcyjnej, ProdPress, Wrocław.
Womack J.P. (2001), Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu,
Andrzej Wartecki |
wartek@interia.plWielkopolska Wyższa Szkoła Społeczno-Ekonomiczna w Środzie Wlkp., Wydział Ekonomii ORCID ID: 0000-0002-8897-9182
Jan Sikora |
sikorajan@intria.plUniwersytet Zielonogórski w Zielonej Górze, Wydział Ekonomii i Zarządzania ORCID ID: 0000-0002-1667-5622
Agnieszka Wartecka-Ważyńska |
wartecka@awf.poznan.plAkademia Wychowania Fizycznego w Poznaniu, Wydział Turystyki i Rekreacji ORCID ID: 0000-0002-1092-6371
Maciej Stajniak |
maciej.stajniak@ilim.poznan.plInstytut Logistyki i Magazynowania w Poznaniu ORCID ID: 0000-0001-8224-4188