Kaizen jest to metoda zarządzania, sposób myślenia i działania ludzi, zmierzający do nie-ustannej, ciągłej poprawy, systematycznego poszukiwania usprawnień. Słowo „kaizen” jest połączeniem dwóch japońskich słów: kai – „zmiana” – oraz zen – „dobry” i oznacza: „zmiana na lepsze”. W literaturze przedmiotu występuje wiele definicji tego pojęcia. W polskiej publikacji zatytułowanej Vademecum jakości Kaizen interpretowane jest jako „stopniowe i uporządkowane oraz ciągłe ulepszenie, podnoszenie wartości, poprawa, doskonalenie” [Pieczonka, Tabor 2003, s. 86]. Według innej definicji jest to „Koncepcja za-rządzania oparta na nieustannym poszukiwaniu i stosowaniu najdrobniejszych nawet usprawnień we wszystkich dziedzinach działalności, na każdym stanowisku pracy. Jej celem jest osiągnięcie znacznych sukcesów za pomocą drobnych kroków” [Bernais, In-gram, Kraśnicka 2010, s. 164]. Jednak najważniejsza interpretacja odnosi się do czynnika
ludzkiego i w takim ujęciu jest to: „dążenie wszystkich pracowników szczebla decyzyjne-go i wykonawczedecyzyjne-go do ciągłedecyzyjne-go doskonalenia wszystkich aspektów działalności firmy” [Mikuła, Pirtruszka-Ortyl, Potocki 2007, s. 217]. W przedsiębiorstwie zaś – jak zauważa M. Imai – „Kaizen to proces ciągłego doskonalenia się wszystkiego i wszystkich – mene-dżerów i pracowników” [Imai 2006, s. 18]. Zdaniem M. Imai stosowanie metody Kaizen bywa często prawie niezauważalne, gdyż opiera się na rozwiązaniach zdroworozsądko-wych i niskokosztozdroworozsądko-wych i w związku z tym przynosi stopniowe postępy, które dopiero z czasem zapewniają osiągnięcie istotnych korzyści [Imai 2012, s. 38].
Kolejną metodą Lean Management jest 5S, czyli metoda kontroli wizualnej – system organizacji polegający na stworzeniu, utrzymaniu i ciągłym doskonaleniu stanowiska pracy, miejsca, obszaru (np. magazyn, hala produkcyjna, biuro), tak aby było ono czyste, uporządkowane i odpowiednio zorganizowane. Metoda 5S składa się z pięciu kroków, a zasadniczym celem pierwszego jest „rozproszenie chmur” m.in. za pomocą eliminacji strat wynikających ze zbędnego przemieszczania narzędzi i materiałów oraz spowodo-wanych ich poszukiwaniem. Pozostałe jej elementy pomagają rozwinąć dobre nawyki pracy, które mają istotne znaczenie dla stabilności procesu i są warunkiem koniecznym przepływu [Liker, Meier 2011, ss. 97–98]. Poszczególne kroki w metodzie 5S to:
· selekcja – oddzielenie potrzebnych narzędzi, przyrządów, części i instrukcji w co-dziennej pracy od tych, które są niepotrzebne i usunięcie ze stanowiska pracy oraz otoczenia rzeczy niepotrzebnych i nieużywanych;
· systematyka – porządkowanie rzeczy pozostałych po selekcji, co polega m.in. na od-powiednim ich oznakowaniu oraz umieszczeniu zgodnie z zasadą: „właściwe rzeczy, we właściwym miejscu i we właściwym czasie”, tak aby zminimalizować czas i wysiłek związany z ich szukaniem;
· sprzątanie – porządkowanie i utrzymywanie stanowiska pracy i jego otoczenia w czystości;
· standaryzacja – wprowadzenie zrozumiałych standardów i procedur dla wszystkich pracowników, a także przedstawianie wyników działań w formie wizualizacji;
· samodyscyplina, samodoskonalenie – budowanie i utrzymywanie samodyscypliny w wyniku stosowania się do obowiązujących norm, zarządzeń, przestrzegania 5S oraz dążenie do ciągłego ich doskonalenia [Piasecka-Głuszak 2010, ss. 52–55, 62–65].
Nieodpowiednie ustawienie urządzeń, wyposażenia biur, palet, pojemników, koszy i za-pasów w firmie powoduje konieczność wykonywania dodatkowych czynności, utrudnia pracownikom poruszanie się, blokuje drogi przejazdowe. Zastosowanie metody 5S pozwoli: wydzielić miejsca składowania; oznakować poszczególne elementy odpowiednimi ety-kietami; wprowadzić standardy; wizualizować strefy odkładcze dla towarów oczekujących czy zwrotów; wyznaczyć miejsca na wózki widłowe, pociągi logistyczne, opakowania i inne
elementy, a zatem pozwoli również: znacznie usprawnić pracę, przepływ fizyczny dóbr, skró-cić czas poszukiwania rzeczy potrzebnych oraz wykonywania operacji manipulacyjnych, a także przyczyni się do eliminacji błędów oraz korzystnie wpłynie na bezpieczeństwo.
Mapowanie strumienia wartości, czyli VSM (ang. Value Stream Mapping), to narzędzie, które pozwala zobaczyć i zrozumieć przepływ materiałów i informacji w procesie reali-zacji zlecenia dla każdego produktu lub wybranej rodziny produktów. VSM, jak to opi-sują M. Rother i J. Shook, śledzi marszrutę produkcyjną wyrobu: począwszy od klienta, a skończywszy na dostawcy – szkicuje logikę przepływu za pomocą ustalonych symboli [Rother, Shook 2003, s. 4]. Wszystkie czynności podczas tworzenia mapy powinny zostać zidentyfikowane i podzielone na określone kategorie, takie jak:
· czynności, które rzeczywiście tworzą wartość w rozumieniu klienta;
· czynności nietworzące wartości, ale niezbędne ze względu na współczesne sposoby (technologie) opracowania produktu, środki produkcji, sposób składania zamówień czy produkcji;
· czynności, które nie tworzą wartości w rozumieniu klienta [Womack 2001, s. 46]. Mapowanie strumienia wartości pozwala dostrzec i pokazać pracownikom wszystkie istniejące źródła marnotrawstwa, w tym te związane z logistyką, jak np.: często pojawia-jące się, a niepotrzebne transporty czy niewykorzystany transport; długi czas dostawy i nieoptymalny wybór trasy przewozu; odległe dostawy; rzadko składane zamówienia wymuszające utrzymywanie dużej ilości zapasów; pojawiające się opóźnienia w prze-kazywaniu zamówień; oczekiwanie na komponenty; niezgodności jakościowe; wzrost zapasów; dłuższy czas realizacji zamówienia spowodowany chociażby koniecznością ponownego wykonania lub obróbki itp. Aby zapobiec konieczności wykonywania tych, powodujących marnotrawstwa, czynności wykorzystuje się właśnie VSM – począwszy od stworzenia mapy stanu obecnego i mapy stanu przyszłego, określenia planu dosko-nalenia i jego implementacji, np. w wyniku: wyeliminowania niepotrzebnych i powta-rzanych czynności, skrócenia czasu transportu, zwiększenia częstotliwości dostaw czy zmniejszenia poziomu utrzymywanych zapasów.
Toyota Production System (TPS) to metoda, która pozwala stworzyć elastyczny sy-stem produkcyjny oraz umożliwia wytwarzanie i dostarczanie produktów najwyższej jakości po możliwie najniższych kosztach i w najkrótszym czasie w wyniku minimalizacji procesów niedodających wartości, eliminacji wszelkiego marnotrawstwa (jap. muda). Wykorzystanie procesów powiększających wartość i ukierunkowanych na system pull przez popyt klienta oraz dążenie do doskonałości Kaizen implikują wprowadzanie wszel-kiego rodzaju usprawnień i zmian, które z kolei przyczyniają się do dostarczenia peł-nej satysfakcji klientowi, osiągnięcia większej rentowności oraz – w konsekwencji – do utrzymania pozycji lidera na rynku. System ten, zapewniając odpowiednią organizację
wpływa na efektywne zorganizowanie przepływu surowców, komponentów, wyrobów gotowych wraz z towarzyszącą temu informacją oraz właściwe wykorzystanie wszelkich zasobów przedsiębiorstwa. TPS przedstawiany jest symbolicznie w formie domu, w któ-rym są: fundamenty, filary i dach. Dach to cele, do których dąży przedsiębiorstwo, takie jak: najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas realizacji, największe bezpie-czeństwo, najwyższe morale osiągane dzięki skracaniu strumienia produkcji w wyniku eliminacji strat. Fundamenty to:
11. Heijunka – inaczej: poziomowanie produkcji, wyrównana produkcja, równowa-żenie liczby (ilości) i typów produktów na każdej linii produkcyjnej. Głównym celem tej koncepcji jest tworzenie planów i produkowanie określonej liczby produktów zgodnie z kolejnością zapotrzebowania na nie, dzięki temu produkcja może być bar-dziej elastyczna, dopasowana do zamówień klientów.
12. Stabilne i zestandaryzowane procesy (praca standaryzowana) – celem jest mak-symalizacja wydajności, utrzymanie dyscypliny w zachowaniu standardów przy jed-noczesnym zminimalizowaniu marnotrawstwa w działaniach każdego pracownika. Każdy pracownik powinien przestrzegać standardów i być zaangażowany w proces ich tworzenia, a w razie wykrycia nieprawidłowości próbować je udoskonalić. Do pod-stawowych właściwości charakteryzujących standardy zaliczyć można m.in. to, że:
a) prezentują najlepszą, najłatwiejszą i najbezpieczniejszą metodę wykonywania pracy stworzoną na podstawie wieloletniego doświadczenia i wiedzy pracowników;
b) są najlepszą metodą zachowania wiedzy i fachowości, np. wtedy, gdy odejdzie pracownik lub gdy firma zatrudni nowego;
c) tworzą kryteria pomiaru pracy, gdyż bez standardów nie ma obiektywnego sposobu oceny;
d) pokazują związek pomiędzy przyczyną a efektem – brak lub nieprzestrzeganie standardów prowadzi do odchyleń, zmienności i marnotrawstwa;
e) są podstawą utrzymania poziomu i doskonalenia – bez standardów nie jest możliwe sprawdzenie, czy osiągnięto poprawę, czy w razie niezgodności należy udoskonalić bądź podnieść istniejące wymogi;
f) są obiektywne, przedstawiają zasady w sposób prosty, zrozumiały i wyraźny;
g) są podstawą szkoleń;
h) są podstawą kontroli i diagnozy;
i) zapobiegają błędom i minimalizują zmienności [Imai 2006, ss. 94–97, The Pro-ductivity Press Development Team 2010, s. 15].
3. Zarządzanie wizualne – prezentowanie w sposób przejrzysty, czytelny i zrozu-miały dla pracowników wszelkich czynności, narzędzi i wskaźników.
Na fundamentach tych opierają się 2 główne filary Toyota Production System. Pierwszym jest system Just-in-Time. Jego celem jest zapewnienie: ciągłego przepły-wu; planowania w systemie pull (wcześniejsze stanowiska pracy produkują tylko tyle wyrobów, ile wykorzysta kolejne stanowisko, dostarcza się na produkcję tylko te podze-społy, które są potrzebne w danym momencie); zachowania w procesie produkcyjnym przepływu jednej sztuki; bilansowania produkcji; odpowiedniego czasu taktu oraz od-powiedniego układu linii produkcyjnych i gniazd produkcyjnych; szybkiego przezbro-jenia maszyn (tzw. SMED); rozwiązań ułatwiających przepływ produktów, takich jak np. pociągi logistyczne (jap. Mizusumashi) czy system kart Kanban.
Mizusumashi to środek transportu mający na celu dostarczanie ze stałą częstotliwoś-cią niewielkich ilości określonych materiałów, komponentów na dane stanowiska pracy zgodnie z np. kartą Kanban, po ustalonej, ściśle zdefiniowanej trasie dostaw w równych stałych odstępach czasu. Zazwyczaj trasa Mizusumashi jest tworzona zgodnie z zasadą milk run (tzw. drogi lub pętli mleczarza), która zakłada dowożenie z jednego miejsca wielu produktów w małych partiach w odpowiedniej kolejności do różnych punktów dostaw. Cele zasadnicze wykorzystania Mizusumashi to: zapewnienie odpowiedniego przepływu materiałów i informacji, uzupełnianie w małych partiach, dokonywanie wielu załadunków i rozładunków podczas jednego cyklu, co ma wpływ na obniżenie kosztów transportu.
Natomiast system kart Kanban to system komunikacyjny, który przekazuje kolejnym procesom, co i kiedy produkować oraz ostrzega je w przypadku zmian i problemów, tak aby mogły zatrzymać produkcję [The Productivity Press Development Team 2009, s. 28]. W praktyce istnieje 6 zasad skutecznego używania Kanbana: proces klienta zamawia produkty dokładnie w ilościach określonych przez Kanban; proces dostawcy produku-je dokładnie w ilościach i sekwencji określonych przez Kanban; żadne produkty nie są ani produkowane, ani przemieszczane przez Kanban; wszystkie komponenty i materiały mają zawsze dołączony Kanban do następnego procesu; nigdy nie są przekazywane ani niewłaściwe ilości, ani wyroby wadliwe; liczba Kanbanów jest stopniowo redukowana w celu obniżenia poziomu zapasów oraz odsłonięcia problemów [Marchwiński, Shook, Schroeder 2010, ss. 33–34].
Drugim filarem jest Jidoka, która ma za zadanie nie dopuścić do przejścia defektu na kolejne stanowiska pracy, uwidocznić problemy w wyniku umożliwienia operatorom oraz maszynom wykrywania nieprawidłowości i w razie potrzeby natychmiastowego zatrzy-mania pracy. Można tu wymienić następujące elementy: automatyczne przerywanie, sy-stem Andon, Poka Yoke („błędoodporność”), kontrola jakości wbudowana w proces, roz-wiązywanie problemów za pomocą różnych narzędzi, jak np. 5 Why czy Diagram Ishikawy. Zdaniem J.K. Likera Toyota Production System jest „wyrafinowanym systemem pro-dukcji, którego wszystkie elementy działają na rzecz całości; całość ta jest ukierunkowana
na wspieranie i zachęcanie ludzi, by stale poprawiali realizowane przez siebie procesy pra-cy” [Liker 2005, s. 75].