BPR a lean management

BPR (business process reengineering) stanowi radykalne przejście od orien-tacji związanej z tworzeniem struktur pionowych, wertykalnych do struktur horyzontalnych, o płaskiej strukturze. Przedsiębiorstwa o strukturze piono-wej, z wyraźnie zarysowanymi funkcjami, nie są w stanie zaspokoić w sposób właściwy potrzeb klientów. Większą zdolność do zaspokajania tych potrzeb i reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu posiadają organizacje ho-ryzontalne. Realizacja założeń BPR zakłada działania radykalne i fundamen-talne. Organizowanie działań powinno się koncentrować wokół procesów i uzyskiwanych wyników, a organizatorami tych procesów powinni być ich użytkownicy.

Metodę reengineeringu mogą realizować zarówno przedsiębiorstwa w krytycznej sytuacji, poszukujące rozwiązania swoich problemów, jak i dążące do poprawy sytuacji istniejącej czy chcące umocnić swoją przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że działania reengineeringu nie są podejmowane tylko w obliczu znacznych kłopotów przedsiębiorstwa, lecz mogą być także stosowane w sposób ciągły, w celu doskonalenia organizacji, lub w związku z realizacją nowych bądź modyfi kowanych celów organizacji.

BPR cechuje podejście procesowe, w szczególności zorientowane na two-rzenie wartości dla klienta przez pomiar czasu i kosztów oraz przy

zapewnie-102 R. Nidumolu, C.K. Prahalad, M.R. Rangaswami, op. cit., s. 57–64.

103 J. Bessant, J. Tidd, Innovation and entrepreneurship, John Wiley & Sons, Chichester 2007, s. 87.

niu dotychczasowej jakości i dążeniu do jej poprawy104. Oznacza to położenie nacisku na doskonalenie nie funkcji (organicznych) przedsiębiorstwa, lecz procesów, które wymagają udziału wyspecjalizowanych komórek w obszarze tych funkcji, w odpowiedniej kolejności, wzdłuż łańcucha tworzenia warto-ści dla klienta. Ważną rolę odgrywa pozioma integracja komórek organiza-cyjnych w ramach procesu, pozwalająca na przełamanie izolacji poszczegól-nych wyspecjalizowaposzczegól-nych pionów funkcjonalposzczegól-nych w organizacji. U podstaw koncepcji leży nastawienie na procesy tworzące wartość dla klienta poprzez zaspokajanie jego potrzeb105. Wartość dla klienta może stanowić coś, co za-spokaja jego potrzeby związane z realizacją odpowiedzialności ekologicznej. W przedsiębiorstwie podejmuje się też działania, które są wprawdzie nie-zbędne dla wykonania pracy pozwalającej uzyskać wartość, ale nie prowadzą wprost do tworzenia wartości dla klienta. Z działań bezużytecznych należy zrezygnować, gdyż nie tworzą żadnej wartości, a jedynie podnoszą koszty działalności.

Z punktu widzenia postrzegania przez klienta procesy mogą mieć cha-rakter:

− podstawowy, skierowany i dostrzegany przez klienta zewnętrznego (w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa może to być np. produkcja, dystrybucja, czy szeroko pojęta obsługa klienta); tak rozumiany proces to ciąg działań w wyniku którego powstaje produkt lub usługa; co istotne, procesy podstawowe mogą obejmować działania w przedsiębiorstwach działających w sektorze ochrony środowiska;

− pomocniczy, ważny dla przedsiębiorstwa, ale niedostrzegany przez klien-ta (np. remonty maszyn);

− zarządczy, niedostrzegany przez klienta, ale ważny dla funkcjonowania organizacji (np. realizacja funkcji zarządzania).

Do oceny efektywności procesów tworzone są mierniki czasu, jakości i kosztów. Efektywność procesów przenosi się na efektywność całej organiza-cji. W poprawie efektywności procesów pomocne są mapy procesów, wskazu-jące na ich przebieg w kolejności wykonywanych czynności oraz zawierawskazu-jące opis niezbędnego czasu i jakości realizacji (np. liczby popełnianych błędów). Zbyt długi czas realizacji i konieczność naprawy popełnianych błędów po-wodują zbędne koszty. Proponuje się, by w celu poprawy efektywności mo-dyfi kować przebieg poszczególnych działań w procesie (w tym eliminować zbędne czynności czy upraszczać ich przebieg) ze wskazaniem koniecznych zmian co do podniesienia jakości i skrócenia czasu106. Mapy procesów mogą być także sporządzane w ramach realizacji odpowiedzialności ekologicznej

104 M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2001.

105 P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007.

106 G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000.

i służyć poprawie bezpieczeństwa ekologicznego przedsiębiorstw107. W tym przypadku proponuje się wyodrębnienie następujących procesów:

− głównych (podstawowych), związanych z realizacją łańcucha wartości ekologicznych;

− krytycznych, jako procesów o szczególnym znaczeniu, związanych z ana-lizą ryzyka i sterowaniem ryzykiem ekologicznym;

− pomocniczych, związanych między innymi z zarządzaniem kompeten-cjami ekologicznymi personelu oraz zarządzaniem dokumentacją i wy-maganiami prawnymi w zakresie czynników ekologicznych występują-cych w przedsiębiorstwie;

− koordynujących (zarządczych), związanych z przeprowadzaniem między innymi audytów bezpieczeństwa ekologicznego przedsiębiorstwa, zarzą-dzania programami bezpieczeństwa ekologicznego przedsiębiorstwa oraz monitorowania i raportowania wskaźników bezpieczeństwa ekologiczne-go przedsiębiorstwa.

Warto podkreślić, że w organizacjach o podejściu procesowym może być wprowadzany rachunek kosztów działań108.

Organizacje procesowe mogą być tworzone w ramach restrukturyzacji o charakterze zarówno adaptacyjnym, jak i antycypacyjnym. Często dzia-łaniom restrukturyzacyjnym towarzyszy wprowadzenie rachunku kosztów docelowych109.

Wyniki badań, które przytacza T. Waściński, wskazują, że wśród celów stawianych przed BPR, niezależnie od tych, które dotyczą procesów, wymie-nia się jako najważniejsze: wzrost produktywności i wzmożenie orientacji na klienta. Wymieniony autor prezentuje pogląd, że BPR stanowi źródło

inno-wacji w przedsiębiorstwie110.

Z kolei lean management oznacza działania określane jako „wyszczupla-nie” organizacji. Towarzyszą im zmiany w zakresie działalności, w strukturze

107 A. Chodyński, A. Jabłoński, M. Jabłoński, Strategia bezpieczeństwa ekologicznego...

108 J. Miller, współpraca: K. Pniewski, M. Polakowski, Zarządzanie kosztami działań, Wyd. Arthur Andersen, Warszawa 2000. Tradycyjne rachunki kosztów nie doszacowują kosztów projektowania, wytwarzania, wsparcia marketingowego i dostaw produktów wytwarzanych w małych seriach. Rachunek kosztów działań pozwala przenieść koszty pośrednie wprost do działań i procesów, a idąc dalej – na produkty, usługi i obsłu-gę klientów. Metoda ta pozwala oceniać rzeczywistą rentowność produktów, a także klientów.

109 Rachunek kosztów docelowych pozwala określić przewidywaną sprzedaż produktów w zależności od przewidywanego kosztu, a tym samym ceny, którą jest w stanie zapłacić klient. Gdy sprzedaż jest za mała, należy obniżyć cenę przez obniżkę kosztów (np. przez wyeliminowanie zbędnego wyposażenia produktu), co pozwoli na wzrost sprzedaży. Powyżej pewnej wielkości sprzedaży produkcja przy danym koszcie staje się opłacalna.

110 T. Waściński, Reengineering źródłem innowacji w przedsiębiorstwie, [w:] Zarządzanie wiedzą w organizacjach wobec wymogów nowoczesnej gospodarki, red. A. Chodyński,

majątku oraz w obszarze organizacji i zarządzania. Lean management wiąże się z decentralizacją zarządzania i tworzeniem struktur bardziej elastycznych, kładąc nacisk na zmianę sposobu myślenia i pracę zespołową. Jest to proces związany z ciągłą, stopniową poprawą, nie ma w nim więc (jak w BPR) zmian radykalnych. Ma on prowadzić do podniesienia efektywności ekonomicz-nej, zwiększenia elastyczności i poprawy jakości. Działania w ramach lean management często są wykorzystywane w restrukturyzacji, w szczególności rekonwalescencyjnej.

4.3. Zarządzanie wiedzą, organizacyjne uczenie się