Ciągłe doskonalenie a innowacyjność

W literaturze przedmiotu bardzo wiele uwagi poświęcono problematyce jakości, w szczególności koncepcji totalnego zarządzania jakością (TQM), która zakłada, że jakość jest głównym celem przedsiębiorstwa i stanowi za-danie dla każdego w przedsiębiorstwie. Sprawą podstawową nie jest zgod-nie z tą koncepcją wykrywazgod-nie powstałych wad, ale działazgod-nie o charakterze zapobiegawczym. Realizacja założeń TQM ma jednak swoje uwarunkowa-nia kulturowe i budowa kultury jakości organizacji jest zadaniem niezwykle istotnym. Uwzględnienie wśród wartości związanych z kulturą organizacyj-ną aspektów ekologicznych stwarza z kolei przesłanki do rozszerzenia kon-cepcji TQM o obszar odpowiedzialności ekologicznej, tworząc total quality environmental management (TQEM). W praktyce realizacja TQEM natrafi a na różne bariery, a jako jedną z głównych wymienia się problem określenia kosztów ochrony środowiska (environmental costs)91.

Analizując fi rmy usługowe, M. Jabłoński zwraca uwagę, że realizacja skutecznej strategii jakości wymaga od przedsiębiorstw oparcia się na po-siadanym kapitale intelektualnym. Szczególnie istotne jest, aby poszczególne elementy tego kapitału obejmowały:

− w obszarze kapitału ludzkiego: wykorzystanie doświadczenia kierowni-czego, długotrwałość zatrudnienia, znajomość przez pracowników stra-tegii rozwoju formy;

− w obszarze kapitału relacyjnego: współpracę i opiekę nad stałymi klienta-mi, dbałość o zadowolenie klientów, współpracę z interesariuszami; − w obszarze kapitału organizacyjnego: informatyzację fi rmy, kulturę

orga-nizacyjną, standaryzację i zarządzanie wiedzą, a także wdrażanie syste-mów jakości92.

Jakość może być traktowana jako czynnik rozwoju przedsiębiorstwa, stwarzając możliwości wyróżniania się na rynku. W ostatnich latach dzia-łania projakościowe zaczęły jednak przyjmować postać najlepszych prak-tyk. Oznacza to, że istnieje możliwość ich odwzorowania poprzez działa-nia benchmarkingowe. W tej sytuacji przedsiębiorstwo chcące być liderem

91 S. Curkovic, R. Sroufe, R. Landeros, Measuring TQEM returns from the application

of quality frameworks, „Business Strategy and the Environment” 2008, Vol. 17, 2,

s. 93–106.

92 M. Jabłoński, Zarządzanie wartością przedsiębiorstw o orientacji jakościowej a kapitał intelektualny, Ofi cyna Wydawnicza Humanitas–Wyższa Szkoła Humanitas, Sosnowiec

rynkowym musi rozważyć, czy opieranie się wyłącznie na jakości zapewni mu sukces w dłuższej perspektywie. W tych rozważaniach pomocne mogą być przedstawione poniżej fakty świadczące o istniejącym zróżnicowaniu sytuacji:

1. W szeregu sektorów działalności jakość jest nadal postrzegana jako kluczowy czynnik sukcesu, zapewniający powodzenie na rynku. Jakość określana przez stopień zaspokojenia potrzeb klienta jest przez niego postrzegana na wiele sposobów: może na przykład oznaczać niezawod-ność produktu, sposób świadczenia usługi albo jakość systemów dys-trybucji. Zwraca się także uwagę na konieczność zapewnienia jakości procesów operacyjnych, między innymi w bankach93. Szansę na sukces rynkowy wspiera ciągłe doskonalenie osiągniętej już jakości. Działania projakościowe były rozpatrywane w literaturze przedmiotu z punktu widzenia strategicznego; jakość znajduje swoje odniesienie w metodach portfelowych, między innymi GE94. Tworzone są sformalizowane syste-my zarządzania jakością. Najbardziej znany to system według norsyste-my ISO 9001:2000. Realizując systemy zarządzania jakością, powinno się re-spektować osiem następujących zasad, ujętych w normie ISO 9004:2000, takich jak: koncentracja na kliencie, przywództwo, zaangażowanie lu-dzi, podejście procesowe, podejście systemowe do zarządzania, ciągłe doskonalenie, opieranie się na faktach przy podejmowaniu decyzji oraz wzajemne powiązania z otoczeniem. Zasady te wskazują, że jakość jest sprawą całej załogi, przy silnym zaangażowaniu kierownictwa, a istotne znaczenie ma włączenie do tych działań klientów, dostawców i w miarę możliwości jak najszerszego grona interesariuszy. W systemie zarządza-nia jakością bez większego trudu można ująć jakość odnoszącą się do wy-mogów ekologicznych. Jednak rosnąca rola czynnika odpowiedzialności

ekologicznej powoduje, że wychodząc ze sposobu myślenia objętego

nor-mami serii ISO 9000:2000 i koncepcji TQM oraz TQEM, wdraża się coraz powszechniej systemy zarządzania środowiskowego według serii norm ISO 1400095. Często działania związane z dążeniem do poprawy jakości

93 M. Szala, A. Chodyński, Jakość procesów operacyjnych w banku, „Ekonomika i Organi-zacja Przedsiębiorstwa” 2002, 7, s. 47–53.

94 Przykładem wykorzystania tego typu zmodyfi kowanej macierzy dla małych fi rm ho-telarskich może być konstrukcja macierzy GE, w której atrakcyjność rynku (regionu turystycznego) dla danego rodzaju produktu turystycznego jest odnoszona do konku-rencyjności samego produktu, opisywanego przez relację cena/jakość usług. A. Cho-dyński, M. Juraszek, Czynniki rozwoju fi rmy hotelarskiej, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2002, 3, s. 53–58.

95 Seria norm ISO 14000 odnosi się do: systemu zarządzania środowiskowego, ocen efek-tów działalności środowiskowej, audytu środowiskowego, etykietowania środowisko-wego, oceny cyklu życia (LCA). Daje również wytyczne i zalecenia. System zarządzania środowiskowego według normy ISO 14001 obejmuje politykę środowiskową, plano-wanie, wdrażanie i funkcjonoplano-wanie, działania korygujące i sprawdzające oraz bieżące

(także proekologicznej) produktów (i technologii) realizuje się w ramach restrukturyzacji rekonwalescencyjnej (adaptacyjnej)96.

2. W wielu sektorach, w szczególności wysokiej techniki, zasadniczą rolę odgrywa innowacyjność. Innowacje technologiczne, a więc dotyczące produktów i procesów, są wywoływane między innymi skracaniem się cykli życia produktów, postępem technologicznym i zmianą potrzeb klientów. Innowacyjne produkty po wejściu na rynek wymagają jednak stabilizacji ich jakości na nowym, innowacyjnym poziomie. Coraz częś-ciej wyrażany jest pogląd, że działania innowacyjne i towarzyszące im działania dla stabilizacji jakości należy traktować łącznie. Warto pod-kreślić, że współczesne przedsiębiorstwa, wykorzystując swój potencjał związany z przedsiębiorczością, traktują innowacyjność i tworzone na jej bazie innowacje jako źródło swojej przewagi konkurencyjnej97. W go-spodarce opartej na wiedzy innowacyjność wiąże się z nasyceniem i za-rządzaniem wiedzą w organizacjach98. Technologiczne innowacje

ekolo-giczne mogą dotyczyć:

− ekologiczności cyklu życia produktu,

− rozwiązań proekologicznych zmniejszających zużycie zasobów natu-ralnych lub ograniczających albo wykluczających ingerencję w środo-wisko naturalne,

− wydłużenia czasu eksploatacji obiektów,

− nowych konstrukcji i obiektów służących ochronie środowiska natu-ralnego,

sprawdzanie i weryfi kowanie systemu. Polityka stanowi wyrażenie woli przedsiębior-stwa do stałego usprawniania systemu, racjonalizacji zużycia zasobów i walorów śro-dowiska oraz zapobiegania jego zanieczyszczaniu. Planowanie na podstawie przeglądu ekologicznego i określanie specyfi cznych aspektów środowiskowych oraz przegląd wy-magań prawnych dotyczących ochrony środowiska kończą się opracowaniem programu zarządzania środowiskowego w przedsiębiorstwie, zawierającego prośrodowiskowe cele i zadania. Do wdrożenia i funkcjonowania systemu niezbędne jest określenie nie tylko struktury zarządzania, odpowiedzialności, ale także metod szkolenia, komunikowania się; niezbędne jest przygotowanie się do sytuacji awaryjnych oraz dokumentowanie funkcjonowania systemu. Sprawdzanie i działania korygujące odnoszą się do zapisów o reklamacjach, sprawozdań z awarii, wyników kontroli środowiskowych, a także ocen dokonywanych przez najwyższe kierownictwo organizacji.

96 J. Pasieczny, Restrukturyzacja...

97 Innowacja jest wynikiem zachowań przedsiębiorczych i strategii przedsiębiorczych or-ganizacji. Przedsiębiorczość ma cechy procesu, w wyniku którego innowacja jest trans-formowana na możliwości rynkowe lub tworzenie przewagi konkurencyjnej. M. Brat-nicki, J. Strużyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wyd. AE, Katowice 2001.

98 Charakterystykę innowacji wraz przykładami zarządzania przemysłowymi innowacja-mi ekologicznyinnowacja-mi podano w pracy A. Chodyński, Innowacyjność i jakość w strategii

rozwoju fi rmy. Zarządzanie produktowymi innowacjami ekologicznymi, WSZiM–BIT,

− rozwiązań technicznych służących ochronie środowiska wokół pracu-jących obiektów i poprawie bhp,

− utylizacji odpadów,

− zwiększenia ekologiczności utylizacji, − ekologistyki,

− zwiększenia bezpieczeństwa dla użytkownika.

Równocześnie rośnie nacisk na innowacyjność ekologiczną o charakterze organizacyjnym. Podkreślana jest również rola innowacyjności i kreatywno-ści w tworzeniu układów sieciowych na przykładzie aliansów99. Wobec na-cisku na uwzględnianie czynnika ekologicznego w rozwoju przedsiębiorstw jakość i innowacyjność można odnosić do tworzenia zielonych kompetencji organizacji. Jakość ekologiczna stanowi kompetencję polegającą na tworzeniu wartości dodanej (added value) przez wyróżnianie produktu, procesu lub ca-łej organizacji w oczach klienta i/lub innych partnerów (uczestników) ryn-kowych (interesariuszy – stakeholders). Innowacyjność organizacji oznacza strategiczną kompetencję do kreowania i/lub wprowadzania innowacji oraz zarządzania innowacjami w ramach rozwoju tych organizacji w celu tworze-nia wartości na rzecz wszystkich interesariuszy, w szczególności dla klientów.

Ekologiczność jest z kolei przejawem jakości lub innowacyjności opartej na

wartościach ekologicznych (ecological values)100.

W literaturze przedmiotu jako działania przedsiębiorcze, skutkujące roz-wiązaniami innowacyjnymi wymienia się tworzenie ośrodków (centrów) odpowiedzialności, najczęściej centrów kosztów i centrów zysków. Tworze-nie ośrodków odpowiedzialności stanowi przejaw decentralizacji zarządza-nia w celu umożliwiezarządza-nia lepszego dostosowazarządza-nia do zmienności otoczezarządza-nia i uwarunkowań lokalnych101. Interesujące są propozycje dotyczące ośrodków

99 Y.L. Doz, G. Hamel, op. cit., s. 339.

100 A. Chodyński, Wiedza i kompetencje..., s. 128–129.

101 M. Ossowska, Ośrodki odpowiedzialności w jednostkach gospodarczych – nowoczesne na-rzędzie zarządzania, „Przegląd Organizacji” 2005, 11, s. 29–32. Ośrodek

odpowiedzial-ności to fragment (segment) obszaru funkcjonowania organizacji, taki jak produkcja, handel lub usługi. Może nim być także wewnętrzna jednostka organizacyjna, np. wy-dział, zakład czy fi lia. Wyróżnia ośrodki odpowiedzialności za: 1) koszty (pokrywające się najczęściej z wydziałami produkcyjnymi – podstawą działalności jest porównywanie kosztów rzeczywistych i planowanych); 2) zyski (wyniki fi nansowe) – ich celem jest maksymalizacja zysku (istotne są w tym zakresie decyzje odnośnie do wytwarzania produktów o różnej rentowności, a także wybór rynków o największej marży zysku); 3) limit wydatków (limit ten wynika z negocjacji lub jest narzucany); 4) przychody (są to z reguły jednostki/podmioty wewnętrzne zajmujące się marketingiem i sprzedażą); 5) inwestowanie (tworzone są w dużych organizacjach, ich celem jest maksymalizacja zwrotu zainwestowanego kapitału – odpowiedzialność dotyczy decyzji o charakterze inwestycyjnym; ośrodki takie podejmują istotne decyzje związane z poziomem kosztów i przychodów, kontrolą produkcji, sprzedaży i dokonywania zmian w zdolnościach pro-dukcyjnych oraz wykorzystania funduszy inwestycyjnych).

odpowiedzialności związane z odpowiedzialnością ekologiczną. Centrami zysku mogą być na przykład jednostki biznesu zajmujące się recyklingiem zwróconych lub zużytych produktów102. Pojawiają się także propozycje re-alizacji ośrodków odpowiedzialności społecznej, które mogą uwzględniać także działania związane z odpowiedzialnością ekologiczną.

W opracowaniach z omawianego zakresu zwraca się także uwagę na moż-liwości związane z działaniami o charakterze przedsiębiorczym opartymi na sieciach innowacyjnych. Ich podstawę mogą stanowić103:

− formalne i nieformalne kontakty przedsiębiorców,

− wspólnoty praktyków pochodzących z różnych organizacji,

− klastry, skoncentrowane na danym obszarze (np. Dolina Krzemowa), − powiązania sektorowe,

− konsorcja dla rozwoju nowych produktów lub procesów, − konsorcja dla rozwoju nowej technologii,

− tworzenie standardów,

− uczenie się przez działanie w łańcuchu wartości, − formy w postaci forum sektorowego,

− tworzenie zespołów projektowych wewnątrz przedsiębiorstw.