Model liniowy L. Greinera

Odejście od krzywej S zaproponował L. Greiner. Jego model o charakte-rze liniowym nadaje się do analizy większych organizacji. W modelu tym wzrost organizacji przebiega w następujących po sobie fazach: kreatywności, kierowania, decentralizacji, koordynacji i współpracy. Przejście do kolejnej fazy poprzedzone jest sytuacją kryzysową107. L. Greiner, odnosząc się do faz wzrostu organizacji o charakterze harmonijnym, używa słowa „ewolucja”, natomiast okres gwałtownych wstrząsów w organizacji określa jako rewolu-cję. Poniżej omówiono poszczególne fazy rozwoju organizacji.

Pierwszym etapem jest wzrost przez kreatywność związaną z innowa-cyjnymi działaniami właściciela. Celem tych działań są produkcja i sprze-daż. Struktura organizacyjna jest często niesformalizowana, a komunikacja wśród pracowników nieformalna. Brakuje właściwej kontroli fi nansowej. Dominuje autokratyczny styl zarządzania. Wiąże się on z brakiem działań w kierunku przekazywania uprawnień i odpowiedzialności, co w połączeniu z często występującymi brakami w umiejętnościach zarządczych właściciela--przedsiębiorcy prowadzi do kryzysu przywództwa.

Drugą fazą jest wzrost przez kierowanie, powiązany ze wzrostem znacze-nia planowaznacze-nia i budżetowaznacze-nia. Cechuje się on porządkowaniem struktury organizacyjnej, która przyjmuje postać struktury funkcjonalnej. Ta jednak, powodując centralizację decyzji, skutkuje brakiem możliwości wykorzysty-wania potencjału na średnich i niższych szczeblach zarządzania, co prowadzi do kryzysu autonomii.

W trzeciej fazie (wzrost przez decentralizację) mamy do czynienia z pró-bami włączenia do zarządzania menedżerów średnich i niższych szczebli. Realizowana jest zasada zarządzania przez wyjątki. Tworzone są centra zy-sku. Delegowanie uprawnień wiąże się jednak z koniecznością zwiększenia działań kontrolnych. Równocześnie występuje zjawisko utraty przez najwyż-sze kierownictwo kontroli nad autonomicznymi obszarami działalności, któ-rymi zajmują się menedżerowie niższych szczebli. W konsekwencji dochodzi do kryzysu kontroli.

Faza czwarta jest określana jako wzrost przez koordynację i wiąże się z próbami koordynowania działań przez procedury i reguły. Wprowadza się między innymi formalne procedury planowania. W zakresie struktur or-ganizacyjnych tworzone są struktury dywizjonalne i podkreśla się rolę

ze-106 J. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989.

107 L.E. Greiner, Evolution and revolution as organizations grow, „Harvard Business Re-view” 1998, Vol. 76, 3, s. 55–68.

społów projektowych. Zbytnia rozbudowa i uszczegółowienie reguł i proce-dur organizacyjnych prowadzą jednak do kryzysu biurokracji.

W fazie piątej wzrost odbywa się przez współdziałanie i pracę zespołową (teamwork). Zapewnieniu lepszego funkcjonowania zespołów służy rozwija-nie programów edukacyjnych. Rozbudowywane są struktury o charakterze macierzowym. Następuje upraszczanie systemów kontroli. Nieuchronny jest kryzys wynikający ze zmęczenia członków zespołów i wywieranych na nich presji odnośnie do poszukiwań rozwiązań innowacyjnych. Warto jednak podkreślić, że podstawy tego modelu były tworzone w latach siedemdzie-siątych ubiegłego wieku, więc nie mogły uwzględniać zmian, które nastąpiły w gospodarce światowej na przełomie XX i XXI stulecia. W ślad za postępu-jącą globalizacją następował bowiem szybki rozwój technik informatycznych, które umożliwiały znacznie swobodniejszy dostęp do informacji i ułatwiały ich przepływ zarówno wewnątrz samego przedsiębiorstwa, jak i w kontak-tach zewnętrznych. Wdrażane systemy informacyjne wyraźnie ułatwiały ko-munikację nawet przy bardzo rozbudowanych strukturach organizacyjnych a także wpływały na szybkość i jakość podejmowanych decyzji.

W prezentowanym modelu używane jest pojęcie sytuacji kryzysowych. Współczesne podejście do kryzysów w przedsiębiorstwie wiąże je z różny-mi gruparóżny-mi przyczyn. Sam kryzys jest traktowany jako stan, który zagraża przetrwaniu przedsiębiorstwa, ale w części poglądów podkreśla się, że jest to zakłócenie nieoczekiwane. Może on być pochodną kryzysu ogólnego (różnej skali, w tym międzynarodowej), ale może mieć też charakter branżowy. Może się wiązać z cyklem koniunkturalnym gospodarki. Jego przyczyną mogą być występujące w różnej skali i w różnych branżach konkurencja i rozwój go-spodarczy, a także znalezienie się przedsiębiorstwa w sektorze schyłkowym, czyli takim, w którym w dłuższym okresie następuje spadek wolumenu sprzedaży niezwiązany z cyklem koniunkturalnym lub krótkookresowymi zakłóceniami. Kryzys może się także wiązać z transformacją ustrojową. Jego przyczyny mogą tkwić ponadto w błędnym zarządzaniu przedsiębiorstwem; mamy wówczas do czynienia z kryzysem wewnętrznym108. Przegląd literatu-ry przedmiotu dokonany przez A. Zelek wskazuje, że najczęstszymi źródłami kryzysu organizacji są czynniki wewnętrzne, na które składają się niewystar-czające kompetencje i kwalifi kacje kadry zarządzającej, struktura organiza-cyjna i jej efektywność oraz strategia i potencjał strategiczny fi rmy109. Mając na uwadze przyczyny kryzysu i dostosowanie się do otoczenia, B. Wawrzy-niak proponuje następujące rodzaje przedsięwzięć antykryzysowych: 1. Jeśli kryzys wywołany jest przez niewłaściwe zarządzanie

przedsiębior-stwem, dostosowanie może przyjąć formę reaktywną – przez

porządko-108 S. Sudoł, op. cit.

109 A. Zelek, Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie. Perspektywa strategiczna, IOiZP ORGMASZ, Warszawa 2003, s. 50.

wanie (m.in. w zakresie kadry i innych pracowników, struktur, aspektów fi nansowych, kosztów), lub proaktywną – przez inwestowanie. Może ono dotyczyć zarówno produktów i rynków, jak i działań w postaci realizacji aliansów, fuzji lub przejęć. W grę wchodzi realizacja nowych koncepcji zarządzania.

2. Gdy kryzys wiąże się z zakresem lub rodzajem prowadzonej działalno-ści, reaktywne dostosowanie do otoczenia polega na wycofaniu się na przykład z niektórych rynków czy rezygnacji z niektórych działalności. Często wiąże się z ograniczaniem asortymentu produktów. Z kolei prze-jawem działań dostosowawczych o charakterze proaktywnym jest konso-lidacja związana z redefi niowaniem głównej działalności (core business), koncentracją na ograniczonej liczbie rynków czy na przykład wprowa-dzaniem nowych produktów o dużej rentowności110.

Warto zwrócić uwagę, że proaktywne działania zmierzające do przezwy-ciężenia kryzysu mogą obejmować realizację założeń odpowiedzialności

eko-logicznej.

4.3. Model R.E. Quinna i K. Camerona

Propozycja R.E. Quinna i K. Camerona odchodzi od założeń krzywych S, jak również od modelu liniowego. Autorzy ci proponują model, w którym na osiach układu współrzędnych występują różne czynniki efektywności, mia-nowicie: orientacja zewnętrzna, elastyczność, orientacja wewnętrzna i kon-trola. Proponowany model analizuje znaczenie tych czynników na kolejnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa, przyporządkowując im odpowiednie mo-dele efektywności przedsiębiorstw (rysunek 1):

1. Dla etapu przedsiębiorczości charakterystyczny jest model systemów ot-wartych, gdzie istotną rolę odgrywają elastyczność i czynniki zewnętrzne; na tym etapie gromadzone są zasoby.

2. Model stosunków międzyludzkich jest typowy dla etapu zespołowości, na którym czynnikami efektywności są elastyczność i uwarunkowania we-wnętrzne; celami są: budowa wspólnych wartości w organizacji, wypraco-wanie misji i tworzenie spójności (zwartości) organizacyjnej (kohezja). 3. Model procesów wewnętrznych uwzględnia rolę sterowania i czynników

wewnętrznych, co wiąże się ze zwróceniem uwagi na komunikację we-wnątrz organizacji, tworzenie procedur i działania stabilizacyjne; odpo-wiada etapowi formalizacji i kontroli.

4. Model racjonalizacji celów związany jest ze sterowaniem i czynnikami zewnętrznymi. Zwraca uwagę na skuteczność działania z podkreśleniem roli nie tylko działań planistycznych, ale i kontroli. Szczególna rola przy-pada planowaniu strategicznemu, aby móc się dostosowywać do zmian

110 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa: na spotkanie XXI wieku, Poltext,

zachodzących w otoczeniu organizacji, wykorzystując możliwości tkwią-ce w działaniach kooperacyjnych, fuzjach czy przejęciach. Modelowi temu odpowiada etap dostosowania i odnowy struktury. Pokazuje on, że przedsiębiorstwo, dokonując głębokich zmian przez najczęściej szybki wzrost, wraca poniekąd do etapu, w którym dominuje przedsiębiorczość, i rozpoczyna jak gdyby na nowo swą wędrówkę przez kolejne, opisane powyżej fazy111.

Badania fi rm brytyjskich odnoszące się etapów ich cyklu życia (w szcze-gólności z wykorzystaniem modelu R.E. Quinna i K. Camerona) wskazują, że przedsiębiorstwa upatrują szczególnie na pierwszym etapie swego roz-woju możliwości budowy przewagi konkurencyjnej przez wyróżnianie się (diff erentiation) w aspektach społecznych i ekologicznych. Dążą do uzyskania unikalnej, trudnej do naśladowania reputacji. W okresie szybkiego wzrostu (etap II – rapid growth) działania są skupione na rezultatach krótkotermino-wych i stąd osłabienie aktywności społeczno-ekologicznej (bo ta ma charak-ter długocharak-terminowy). Na etapie dojrzałości (maturity) fi rmy starają się być transparentne i rośnie ich aktywność w obszarze społeczno-ekologicznym. Ponadto fi rmy te dysponują nadwyżkami środków fi nansowych i mogą kie-rować zasoby na inicjatywy właśnie w tym obszarze. Pozwala to na przyjęcie postawy obronnej przed fi rmami w fazie szybkiego wzrostu. W fazie kolej-nej, związanej z ożywieniem, aktywność społeczno-ekologiczna fi rm może się zmieniać. Zależy to w znacznej części od uznania menedżerów i ich decy-zji odnośnie do kierowania wolnych zasobów112.

Odnosząc się do prezentowanych modeli rozwoju przedsiębiorstw, war-to podkreślić, że mogą one być wykorzystywane do oceny etapu rozwoju, na jakim znajduje się organizacja. W literaturze przedmiotu opisywane są odpowiednie metody badawcze. Wnioski wynikające z tej oceny mogą być przydatne przy kształtowaniu przez kierownictwo organizacji kolejnych eta-pów rozwoju przedsiębiorstwa, związanych z realizacją ukierunkowanych zmian, także o charakterze proaktywnym.

Proaktywność może cechować nie tylko etap tworzenia organizacji, ale

także kolejne fazy jej rozwoju. Przykładem może być podejmowanie dzia-łań o charakterze przedsiębiorczym prowadzących do odnowy organizacji. Z punktu widzenia realizacji przez przedsiębiorstwo odpowiedzialności

eko-logicznej działania te mogą się odnosić do tzw. przedsiębiorczości

ekologicz-nej, omawianej w rozdziale III monografi i, gdzie zwrócono także uwagę na to, że wraz ze zmianami w cyklu życia organizacji zmieniają się także jej nie-które kompetencje.

111 R.E. Quinn, K. Cameron, Organizational life cycles and shift ing criteria of eff ectiveness:

Some preliminary evidence, „Management Science” 1983, Vol. 29, 1, s. 33.

112 K. Elsayed, D. Paton, Th e impact of fi nancial performance on environmental policy: Does fi rm life cycle matter?, „Business Strategy and the Environment” 2009, Vol. 18, 6,

W modelu R.E. Quinna i K. Camerona prezentowany jest pogląd doty-czący budowy wspólnych wartości organizacji, także wartości ekologicznych. W prezentowanych modelach podnoszony jest problem racjonalizacji ce-lów przedsiębiorstwa. Racjonalizacja cece-lów, realizowana na ostatnim etapie cyklu życia przedsiębiorstwa, może się wiązać z decyzjami dywersyfi kacyj-nymi. Jednym z kryteriów decyzji dotyczących na przykład fuzji czy prze-jęć może być możliwość realizacji celów związanych z odpowiedzialnością ekologiczną. W poszczególnych modelach podnoszony jest problem efek-tywności. Z punktu widzenia odpowiedzialności ekologicznej efektowność powinna być rozpatrywana łącznie: jako efektywność ekonomiczna,

społecz-na i ekologiczspołecz-na, ze wskazaniem wzajemnych zależności. Szerzej temat ten

będzie omówiony w rozdziale IV monografi i.

Prezentując modele rozwoju organizacji kierowano się kryteriami związa-nymi z proaktywnością rozwoju przedsiębiorstw. W modelach tych analizuje się bowiem przejawy działania proaktywnego: przedsiębiorczość i innowa-cyjność, elastyczność, przewidywanie zmian, mając na uwadze nieuchronną zmienność otoczenia organizacji.

Rysunek 1. Model rozwoju organizacji według R.E. Quinna i K. Camerona

ORIENTACJA ZEWNĘTRZNA ELASTYCZNOŚĆ KONTROLA MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH: ZESPOŁOWOŚĆ MODEL PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH: FORMALIZACJA I KONTROLA MODEL SYSTEMÓW OTWARTYCH: PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ MODEL RACJONALIZACJI CELÓW: DOSTOSOWANIE I ODNOWA STRUKTURY

Źródło: opracowanie własne na podstawie R.E. Quinn, K. Cameron, Organizational life

cycles..., s. 33–52.

ORIENTACJA WEWNĘTRZNA

5. Ewolucja form organizacyjnych w procesie