Kulturowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczego

Współczesne przedsiębiorstwa działające na globalnym rynku muszą uwzględniać występujące różnice kulturowe. Jest to jeden z warunków roz-woju przedsiębiorstwa. Na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesią-tych XX wieku wydzielono dziewięć podstawowych kręgów kulturowych: − anglosaski (Stany Zjednoczone, Kanada, Nowa Zelandia, Australia,

Afry-ka Południowa, a z krajów europejskich: WielAfry-ka Brytania i Irlandia), − germański (Niemcy, Austria, Szwajcaria),

− nordycki (Szwecja, Dania, Norwegia i Finlandia), − bliskowschodni (Turcja, Grecja, Iran),

− arabski (Arabia Saudyjska, Oman, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arab-skie, Bahrajn),

− dalekowschodni (Tajwan, Tajlandia, Indonezja, Wietnam, Filipiny, Hong-kong, Singapur i Malezja),

− latynoamerykański (Kolumbia, Meksyk, Peru, Chile, Wenezuela, Ar-gentyna),

− latynoeuropejski (Francja, Belgia, Włochy, Hiszpania i Portugalia), − państwa o kulturach nietypowych (Brazylia, Japonia, Izrael czy Indie)13.

Na zarządzanie współczesnymi przedsiębiorstwami istotny wpływ wywie-rają procesy globalizacyjne. W związku z tym, że działalność przedsiębiorstw przekracza granice poszczególnych państw, mamy do czynienia z zarządza-niem międzynarodowym. Zakres tego zarządzania zdazarządza-niem M. Rozkwital-skiej odnosi się głównie do problematyki otoczenia międzynarodowego, za-rządzania na styku kultur, tworzenia i realizacji strategii międzynarodowych oraz tworzenia struktur do działalności międzynarodowej14. Szczególną uwagę wspomniana autorka poświęca różnym podejściom do zarządzania: amerykańskiemu, japońskiemu i europejskiemu.

13 S. Ronen, Comparative and multinational management, John Wiley & Sons, New York

1986.

Podejście amerykańskie charakteryzują: − orientacja na krótki okres i na zysk,

− szybkie awanse połączone z mobilnością pracowników,

− profesjonalizm pracowników i menedżerów oraz indywidualizm przy braku wiązania się pracowników z fi rmą,

− konkurencyjność oparta na walce na zewnątrz i wewnątrz fi rmy,

− orientacja na klienta oparta na kompetencjach o charakterze marketin-gowym,

− występowanie płaskich struktur organizacyjnych, − otwartość komunikacji w przedsiębiorstwach,

− duża rola zachowań przedsiębiorczych, a tym samym ryzykownych. Podejście japońskie cechują:

− orientacja długookresowa, zatrudnienie pracownika na całe życie, awan-se zależne od czasu zatrudnienia,

− mobilność wewnątrzorganizacyjna pracowników, ale także ich przesuwa-nie się z dołu do góry po szczeblach struktury organizacyjnej,

− odejście od traktowania zysku jako głównego celu przedsiębiorstwa, − integracja personelu, podkreślanie roli pracy zespołowej i

odpowiedzial-ności zbiorowej,

− traktowanie przedsiębiorstwa jako dobra wspólnego wszystkich zatrud-nionych,

− podkreślanie znaczenia jakości i jej ciągłego doskonalenia, − konsensus oparty na zbiorowym podejmowaniu decyzji, − hierarchiczne struktury organizacyjne,

− tworzenie strategii na podstawie działań o charakterze ewolucyjnym, − występowanie silnych powiązań między różnymi organizacjami.

Wskazuje się, że kolektywizm wraz z wynikającą z niego lojalnością, a także dążenie do harmonii są podstawą do podejmowania działań

społecz-nie odpowiedzialnych w przedsiębiorstwach japońskich15.

Europejski model zarządzania opiera się na zrozumieniu i akceptowa-niu różnic narodowych. Jego cechą charakterystyczną jest akcentowanie ko-nieczności zaspokajania potrzeb różnych interesariuszy w dłuższym okresie. Kładzie się w nim nacisk na cele społeczne. Oznacza to, że zysk nie jest jedy-nym celem przedsiębiorstwa. Wyraźnie zaznacza się dbałość o środowisko

naturalne.

Model europejski charakteryzują:

− silnie rozbudowane, dwukierunkowe, pionowe więzi komunikacyjne, − starania o poparcie przez pracowników podejmowanych decyzji przy

braku instrumentalnego podporządkowania się podwładnych kierow-nictwu,

− starania o to, by rozwiązania miały charakter racjonalny, możliwy do za-akceptowania przez większość.

W fi rmach europejskich pracownicy są mniej mobilni niż w amery-kańskich. Pewne trudności sprawia im praca w zespołach. Są oni bardziej przywiązani do fi rm niż pracownicy fi rm amerykańskich. Znaczenia nabiera przekonanie, że najważniejszymi czynnikami sukcesu w skali międzynaro-dowej są: uwzględnianie życzeń klienta, oferta wysokiej jakości produktów oraz integrowanie strategii w skali globalnej. Obserwuje się jednak, że fi rmy europejskie wykazują zróżnicowane podejście do rynków światowych. Pod-kreśla się ponadto, że budowa europejskiego modelu zarządzania napotyka trudności spowodowane między innymi rozszerzeniem Unii Europejskiej o państwa postkomunistyczne i różnorodnością kulturową.

Badania z lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku wskazywały, że przed-siębiorstwa rosyjskie są z kolei w znacznej części nastawione na satysfakcję rządzącej oligarchii, menedżerowie są pasywni, strzegąc jednocześnie infor-macji. W przedsiębiorstwach działają silne grupy interesów, obserwuje się zjawiska zbliżone do nepotyzmu i kumoterstwa w powiązaniu z korupcją. Występuje sieć powiązań nastawiona na ochronę wzajemnych interesów, a na powodzenie w pracy zawodowej mają wpływ powiązania personalne. Obserwuje się tendencję do obchodzenia prawa16.

Dokonuje się również prób tworzenia globalnego modelu zarządzania przedsiębiorstwem, przeznaczonego dla przedsiębiorstw transnarodowych (globalnych). Organizacja globalna cechuje się podejściem geocentrycznym, traktując świat lub wybrany region jako jednolity. Stąd wynikają chęć stwo-rzenia własnej kultury organizacyjnej w każdym miejscu działania i dążenie do kulturowej dominacji przez narzucenie organizacji i współpracującym podmiotom sposobu funkcjonowania jednostki macierzystej. Jednak nie jest to zadanie łatwe, gdyż opierają się temu kultury narodowe w krajach, w których korporacja prowadzi swoją działalność. W praktyce oznacza to konieczność współpracy opartej na kulturowym współistnieniu i poszukiwa-niu kompromisu. Współpraca jest możliwa dzięki interakcjom i tworzeposzukiwa-niu nowej kultury organizacyjnej17. Jednak największy wpływ na kulturę organi-zacyjną przedsiębiorstwa wywiera kultura kraju macierzystego.

W literaturze przedmiotu występują odniesienia do problematyki CSR w kontekście kultury organizacyjnej. Zdefi niowano nawet dla celów prak-tycznych pojęcie kultury związanej z CSR (CSR culture) i określono typowe dla niej zachowania przedsiębiorstw. Przyjęto, że na podstawie CSR rea-lizowana jest polityka zewnętrzna, a przedsięwzięcia mające na celu pod-trzymanie reputacji i zaangażowanie interesariuszy są wynikiem

wewnętrz-16 J.W. Barnes, M.H. Crook, T. Koybaeva, E.R. Staff ord, Why our Russian alliances fail, „Long Range Planning” 1997, Vol. 30, 4, s. 540 –550.

17 N. Adler, Cultural synergy: Th e management of cross-cultural organizations, [w:] Trends and issues in OD: Current theory and practice, ed. W. Burke, L.D. Goodstein, University

nych strategii biznesu. Kultura związana z CSR kieruje się wartościami, nie uznając przesłanek czysto fi nansowych. Proponuje się, aby pod pojęciem kultury związanej z CSR rozumieć: zestawienie (set) bardziej lub mniej po-dzielanych przekonań oraz znaczenia (sensu – meaning) wyobrażeń o rów-noważeniu – sustainability (underpinned by the notion of sustainability). Na-dają one przedsiębiorstwu wyróżniający charakter, opierający się na byciu etycznym, godziwym (słusznym, sprawiedliwym – equitable) i transparent-nym w relacjach z grupami społecztransparent-nymi w środowisku (otoczeniu – envi-ronment). Podkreśla się, że tego typu kultura skupia uwagę na zapewnie-niu zrównoważenia (sustainability) obszarów społecznego i ekologicznego (environmental)18.

Skłonność do działań przedsiębiorczych i towarzyszącej temu innowa-cyjności należy odnosić także do uwarunkowań kulturowych. Kultura or-ganizacyjna może mieć bowiem istotny wpływ na rozwój przedsiębiorczo-ści w organizacjach19. W warunkach globalizacji istotne jest, aby udało się stworzyć kulturę korporacji, nastawioną na realizację jej misji i celów strate-gicznych. Nie jest to łatwe, gdyż pracownicy korporacji pochodzą z krajów o różnych kulturach. W literaturze przedmiotu omawiana jest szczegółowa typologia kultur narodowych, a także kultur korporacyjnych. W prezento-wanych modelach wskazuje się na wpływ typu kultury na zachowania przed-siębiorcze i innowacyjność, a także na miejsce wartości ekologicznych20. Badania orientacji przedsiębiorczej w odniesieniu do uwarunkowań kulturo-wych przedsiębiorstw Nowej Zelandii wskazują, że orientacja ta pozytywnie oddziałuje na realizację strategii proekologicznych przedsiębiorstw, co prze-jawia się w podejmowaniu skalkulowanego ryzyka, działaniach innowacyj-nych i proaktywności w kwestiach środowiska naturalnego21. Doświadczenia z dokonywanych zmian w zarządzaniu w przedsiębiorstwach amerykańskich i europejskich pokazują, że nie należy oczekiwać poprawy skuteczności ich funkcjonowania, jeśli zmiany przeprowadzano w oderwaniu od kultury organizacyjnej22.

Warto podkreślić, że na kulturę organizacyjną wpływa system wartości nie tylko społeczeństwa, ale także regionu, typ, cechy organizacji i sektor, w którym ona funkcjonuje. Określony wpływ może wywierać cykl życia organizacji. Zmiany kultur organizacyjnych powiązane powinny być ze

18 F. Duarte, Working with Corporate Social Responsibility in Brazilian companies: Th e role of managers’ values in the maintenance of CSR cultures, „Journal of Business Ethics”

2010, Vol. 96, 3, s. 355–368.

19 B. Fryzeł, Kultura a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Dom Organizatora TNOiK,

To-ruń 2004.

20 A. Chodyński, Wiedza i kompetencje..., s. 146–152.

21 B. Menguc, S. Auh, L. Ozanne, op. cit., s. 279–298.

22 K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Ofi cyna Ekono-miczna, Kraków 2003.

zmianami w organizacji. Równocześnie kultura organizacyjna powinna ograniczać pojawiającą się niepewność23.

Z perspektywy kultury organizacyjnej dokonywane są także próby oceny członków grupy pod względem ich przydatności organizacyjnej. J. Terelak przytacza za S. Glaserem, S. Zamanou i S. Hackerem następujące kryteria tej oceny:

− indywidualne inicjatywy,

− integracja, odnoszona do jednostek organizacyjnych i ich koordynacji, − wspomaganie zarządzania, między innymi przez komunikowanie się, − kontrola w aspekcie pełnionych ról społecznych,

− identyfi kacja jednostki z organizacją, − system wynagrodzeń,

− zachowanie się w sytuacjach konfl iktowych,

− wzorce komunikacyjne, z uwzględnieniem hierarchii autorytetu, − tolerancja ryzyka (w tym innowacyjność)24.

Interpretując szerzej ostatnie kryterium, można je powiązać z przedsię-biorczością omawianą w tej części monografi i.

Wśród wymiarów kultury K. Trompenaars i Ch. Hampden-Turner wy-dzielili stosunek do przyrody. W podejściu wewnątrzsterownym zakłada się, że otoczenie jest kontrolowalne. Zgodnie z podejściem przeciwstawnym (ze-wnątrzsterowność) stosunek do środowiska naturalnego oznacza akcepto-wanie wpływów otoczenia i dostosoakcepto-wanie się do niego25.

Interesujące są badania wskazujące na wpływ kultury organizacyjnej na rozumienie pojęcia sustainability na przykładzie dużych australijskich kor-poracji transportowych (szerzej pojęcie sustainability omówiono w dalszej części pracy, głównie w rozdziale IV). W ramach tych badań przyjęto, że po-jęcie corporate sustainability może się odnosić do sustainability w znaczeniu ekonomicznym, ekologicznym oraz społecznym. Podstawą oceny są wyniki uzyskiwane w każdym z wymienionych obszarów. Możliwe jest także podej-ście holistyczne, łączące wszystkie trzy perspektywy26.

Opierając się na czterech wymiarach (wewnętrzny – zewnętrzny, elastycz-ność – kontrola), wyróżniono cztery typy kultur organizacyjnych, takie jak: − model stosunków (relacji międzyludzkich – human relations model),

od-powiadający kulturze grupowej (group culture), oparty na kohezji i mora-le; wymiary: wewnętrzny – elastyczność;

23 A. Zarębska, Kultura przedsiębiorstwa w procesie zmian organizacyjnych, „Przegląd

Or-ganizacji” 2002, 6, s. 11–13.

24 J.F. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Difi n, Warszawa 2005, s. 206–207.

25 M. Rozkwitalska, Zarządzanie międzynarodowe a modele zarządzania..., s. 79–102.

26 M.K. Linnenluecke, S.V. Russell, A. Griffi ths, Subcultures and sustainability practices:

Th e impact on understanding corporate sustainability, „Business Strategy and the

− model procesów wewnętrznych (internal process model), odpowiadający kulturze hierarchicznej, opartej na stabilności i kontroli; wymiary: we-wnętrzny – kontrola;

− model systemów otwartych (open system model), odpowiadający kultu-rze nastawionej na rozwój (developmental culture), co wiąże się między innymi z pozyskiwaniem zasobów (acquisition); wymiary: zewnętrzny – elastyczność;

− model racjonalizacji celów (rational goal model), odpowiadający kulturze związanej z ich racjonalizacją (rational goal culture), opartej na efektyw-ności i produktywefektyw-ności (effi ciency and productivity); wymiary: zewnętrz-ny – kontrola27.

Generalnie pracownicy organizacji o kulturze podkreślającej wartości hierarchiczne i biurokratyczne, o wysokiej wewnętrznej orientacji na proce-sy (internal process orientation), są nastawieni na rozumienie ekonomiczne corporate sustainability. Pracownicy o wysokiej świadomości znaczenia prak-tyk korporacyjnych (corporate sustainability practices), w tym integracji wy-ników związanych ze środowiskiem naturalnym (environmental indicators), w ocenie wyników fi rmy wykazują większe zrozumienie dla ekologicznego postrzegania sustainability (environmental corporate sustainability). Wiąże się to z orientacją na cele (rational goal orientation), a także praktyki w ujęciu długofalowym.

Kultura organizacyjna ma wpływ na możliwości dokonywania zmian w organizacjach. Istotną rolę odgrywają wartości i przekonania poszczegól-nych osób zaangażowaposzczegól-nych w proces zmian oraz ich zbieżność z wartościami i wzorcami kultury organizacyjnej. Wymienione aspekty kulturowe powinny być powiązane z postawą menedżera będącego agentem zmiany.

Typologię kultur można oprzeć na założeniu, że orientacja przedsiębior-stwa ma charakter technologiczny lub społeczny, a dominujące nastawienie wartościujące jest nastawione na wykonywanie pod kontrolą lub na osiąg-nięcia. Wyróżnia się więc kulturę:

− produktywną (orientacja technologiczna, nastawienie na wykonawstwo), cechującą się oporem wobec zmian,

− nastawioną na jakość, o orientacji technologicznej, ale nakierowanej na osiągnięcia; jest ona nastawiona na akceptację zmian,

− wspierającą, o orientacji społecznej, z nastawieniem na wykonawstwo, reagującą na zmiany,

− twórczą, inicjującą zmiany o orientacji społecznej, z nastawieniem na osiągnięcia; cechują ją przedsiębiorczość, innowacyjność i skłonność do podejmowania ryzyka28.

27 Typy kultur odpowiadają propozycjom zawartym w modelu rozwoju organizacji R.E. Quinna i K. Camerona, opisanym w rozdziale I.

28 A.J. Rowe, R.O. Mason, K.E. Dickel, N.H. Snyder, Strategic management: A

Przedsiębiorczość, mając na względzie ochronę środowiska naturalnego, można wiązać z rozwijającymi się poglądami na temat przedsiębiorczości

ekologicznej, o której będzie jeszcze mowa w monografi i.

W literaturze przedmiotu prezentowane są poglądy o możliwościach kierowania zmianami kultur organizacyjnych. Trójfazowy model K. Lewina proponuje trzy etapy zmian kultury: rozmrażanie, zmienianie oraz zamra-żanie29. Propozycja R. Kilmanna wskazuje na konieczność ujawnienia ist-niejących norm, wyznaczenia nowych kierunków, ustalenia nowych norm, określenia luki między kulturą istniejąca i preferowaną oraz zlikwidowania tej luki. Lukę tę można określać w czterech wymiarach:

− realizacji zadań, przez kreślenie stopnia, w jakim kultura organizacyjna sprzyja realizacji celów i zadań fi rmy;

− stosunków międzyludzkich odnoszących się do stopnia umożliwienia przez kulturę organizacji rozwijania relacji interpersonalnych, klimatu współdziałania i wzajemnego poszanowania;

− zakresu swobody działań jednostki odnoszonych do zbieżności jej celów z wymogami efektywnej pracy w przedsiębiorstwie i możliwości realizacji pracy według własnego sposobu;

− innowacyjności (co jest istotne z punktu widzenia tematyki niniejszej monografi i), przez określenie stopnia, w jakim tworzony jest klimat wy-nikający z kultury, który sprzyja generowaniu nowych pomysłów, odej-ściu od rutyny i wprowadzaniu zmian30.

Innowacyjność może być związana z aspektami ochrony środowiska na-turalnego; przyjmuje wówczas formę innowacyjności ekologicznej. Analiza luki może być dokonywana w odniesieniu do uwarunkowań kulturowych realizacji założeń odpowiedzialności ekologicznej. M. Davis proponuje, aby zmiany kultury organizacyjnej obejmowały następujące kroki:

− sporządzenie mapy kultury organizacji, − dokonanie oceny kultury i potrzeby zmian,

− oszacowanie ryzyka kulturowego związanego z naruszeniem istniejących wzorów kulturowych,

− destabilizację (odmrożenie) istniejących wzorów kulturowych (ten etap powoduje wiele napięć),

− tworzenie poparcia dla zmian ze strony elity przedsiębiorstwa,

− selekcję strategii interwencyjnych opartych na nowych wzorcach, prze-budowie struktur organizacyjnych czy sposobów wynagradzania, − obserwację i ocenę przeprowadzonych zmian31.

29 K. Lewin, Field theory in social science, Harper and Row, New York 1951.

30 R.H. Kilmann, Managing beyond the quick fi x, Jossey-Bass, San Francisco, CA 1984; R.H. Kilmann, T.Y. Covin, Corporate transformation revitalizing organizations for

a competitive world, Jossey-Bass, San Francisco, CA 1998.

Zmiany kultury organizacyjnej mogą być zdecydowane, często prze-biegają w powiązaniu z wymianą pracowników i są połączone na przykład z wprowadzaniem radykalnej metody zarządzania, jaką jest BPR. Powinny także towarzyszyć przemianom restrukturyzacyjnym i tworzeniu orientacji przedsiębiorczej. A. Glińska-Neweś za G. Egan wyróżnia trzy kategorie stra-tegii zmian kultury organizacyjnej:

− zastosowanie współczesnych metod zarządzania (np. TQM), przepro-wadzenie reorganizacji lub wykorzystanie systemu zarządzania kadrami przy uwzględnieniu między innymi szkoleń, oparte na realiach prowa-dzonej działalności i wykorzystujące możliwości wynikające ze zmian w realizowanych strategiach;

− połączenie zmian kultury organizacyjnej z innym projektem lub progra-mem zmiany, na przykład poprzez wprowadzenie nowego sposobu myśle-nia przez działanie czy wykorzystanie, a nawet sprowokowanie kryzysu; − frontalny atak na istniejący w organizacji system wartości; może być

przeprowadzony przez zatrudnienie osoby z zewnątrz (np. konsultan-ta), realizację programów promujących nowe wartości (np. przez częste treningi i szkolenia), wykorzystanie symbolicznych zachowań (takich jak rezygnacja z jakiegoś przywileju), uświadomienie pracownikom luki między faktycznymi normami a kulturą preferowaną oraz wymuszenie niezbędnych zachowań przez wykorzystanie posiadanej władzy32.

Kultura organizacyjna może wspierać lub hamować realizację przyjętej strategii przedsiębiorstwa. Wynika to stąd, że do poszczególnych typów stra-tegii przedsiębiorstwa można przypisać grupę adekwatnych typów kultury organizacyjnej. Oznacza to również, że różne typy kultur organizacyjnych dają się odwzorować w różne rodzaje strategii33.