Zarządzanie wiedzą, organizacyjne uczenie się i wirtualizacja działalności

Wśród wielu defi nicji wiedzy praktyczną przydatność ma ta sformułowa-na przez A. Brooking, zgodnie z którą wiedza to połączenie informacji ze zrozumieniem, w jaki sposób ich użyć111. Proces zarządzania wiedzą może obejmować: lokalizację wiedzy, jej pozyskiwanie i rozwijanie, dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie, wykorzystywanie wiedzy i jej zachowa-nie112. Zarządzanie wiedzą powinno prowadzić do budowy przewagi kon-kurencyjnej przedsiębiorstwa. Aspekt przewagi konkon-kurencyjnej opartej na teoriach zasobowych (jeśli traktować wiedzę jako zasób niematerialny orga-nizacji) jest akcentowany w modelu źródeł wiedzy. Uwzględnia on kluczo-we umiejętności, wspólne rozwiązywanie problemów, eksperymentowanie, implementację, integrację nowych narzędzi oraz importowanie wiedzy113. W modelu tym wiedza i kwalifi kacje pracownicze w postaci umiejętności, doświadczenia, postaw, motywacji, wyznawanych wartości i energii witalnej są uznawane za składowe kluczowych kompetencji. Szczególna rola w wy-korzystaniu zasobów wiedzy przypada jednak kompetencjom o charakterze

przedsiębiorczym114. W koncepcji tworzenia wiedzy organizacyjnej według tzw. szkoły japońskiej zaproponowano konwersję wiedzy przez interakcję wiedzy ukrytej (cichej), z której posiadania nawet nie zdajemy sobie sprawy, wynikającej z doświadczenia, z wiedzą dostępną (jawną). Wyróżniono cztery grupy konwersji wiedzy:

− od ukrytej do ukrytej (socjalizacja przez pracę zespołową); tworzy się ją przez wspólne doświadczenia, na przykład podczas realizacji procesów;

111 A. Brooking, Corporate memory. Strategies for knowledge memory, International Th omp-son Business Press, London 1999, s. 5.

112 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Ofi cyna Ekono-miczna, Kraków 2002.

113 D. Leonard-Barton, Wellsprings of knowledge: Building and sustaining the source of in-novation, Harvard Business School Press, Boston 1999.

114 J.M. Cockburn, R.M. Henderson, S. Stern, Untangling the origins of competitive

− od ukrytej do dostępnej (eksternalizacja oparta na dialogu), powstająca przez tworzenie opisów doświadczeń;

− od dostępnej do dostępnej (kombinacja zachodząca w wówczas, gdy kon-cepcja zespołu łączy się z wiedzą spoza niego); tworzone są prototypy produktów z wykorzystaniem opinii także klientów, a nowa, skodyfi ko-wana wiedza jest rozprowadzana pomiędzy pracownikami przy użyciu baz wiedzy i sieci komputerowych;

− od dostępnej do ukrytej (internalizacja), związana z przekazywaniem so-bie przez członków zespołu nowej, dostępnej wiedzy, wspólnej dla całej organizacji (przykładowo w przedsiębiorstwie jest wdrażana koncepcja nowego produktu – następuje integrowanie nowej wiedzy z istniejącymi w przedsiębiorstwie systemami i równocześnie, przez uczestnictwo i do-świadczenie zdobywane przy tej integracji, jest nabywana przez pracow-ników nowa wiedza ukryta)115.

Aby proces zarządzania wiedzą przebiegał właściwie, tworzy się tzw. or-ganizację hipertekstową116.

Wiedza w organizacji, także ekologiczna, może być zdobywana przez ucze-nie się organizacji. Ucząca się organizacja jest analizowana z różnych punk-tów widzenia, jednak we wszystkich rozważaniach podkreśla się rolę kultury organizacyjnej, przepływu wiedzy, komunikacji w organizacji z uwzględ-nieniem nowych, innowacyjnych struktur organizacyjnych oraz znaczenie przywództwa. Podkreślane są aspekty formalne związane ze szczególną rolą interakcji między uczestnikami organizacji. Zwraca się uwagę na wykorzy-stanie nabytych doświadczeń oraz na postawy polegające na tym, aby nie tylko poprawiać błędy, ale także kwestionować istniejące rozwiązania i do-konywać niezbędnych zmian (tzw. podwójna pętla uczenia się)117. Zdolność

115 J. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie

dynamizu-ją procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000.

116 Organizacja hipertekstowa obejmuje trzy poziomy: 1) przedsiębiorstwa, jako tradycyj-na struktura organizacyjtradycyj-na o trwałym charakterze, w szczególności w zakresie zadań rutynowych i powtarzalnych, służąca gromadzeniu, porządkowaniu i przetwarzaniu wiedzy jawnej (formalnej); 2) zespołów projektowych o charakterze zadaniowym, na-kierowanych na wykorzystywanie wiedzy cichej przez zdobywane przez pracowników doświadczenia i wytwarzanie wiedzy dostępnej (np. w postaci innowacji produkto-wych); powiązania między pracownikami są nieformalne, nastawione na działania kreatywne, innowacyjność i myślenie przedsiębiorcze; pracownicy są oddelegowywa-ni z różnych komórek orgaoddelegowywa-nizacyjnych, według potrzeb; występuje komuoddelegowywa-nikacja „od środka w górę i w dół” (middle – up-down); 3) baz wiedzy, do wykorzystania na pozio-mie przedsiębiorstwa i zespołów projektowych; dane w bazach są uzupełniane o wie-dzę pracowników zdobytą podczas prac w zespołach projektowych. Zob. J. Nonaka, H. Takeuchi, op. cit.

117 H.K. Th omsen, V. Hoest, Employees perception of learning organization, „Management Learning” 2001, Vol. 32, 4, s. 469–491; C. Argyris, S. Schon, Organizational learning II:

uczenia się organizacji analizowana jest przez jej umiejętność przetwarzania wiedzy. Podkreślane są w tym ujęciu zarówno zaangażowanie menedżerskie, które ma prowadzić do zmian, jak i myślenie w kategoriach systemowych, tworzenie klimatu otwartości i możliwości eksperymentowania w powiąza-niu z kreatywnością i przedsiębiorczością oraz transfer oraz integracja wie-dzy indywidualnej na potrzeby uczenia się zespołowego118. Odnosząc się do zdolności uczenia się organizacji, część autorów opracowań z tego zakresu wyraźniej akcentuje rolę menedżerów w generowaniu pomysłów oraz ich re-alizacji w całej organizacji119.

Podejście strategiczne eksponuje rolę uczenia się organizacji dla budowy przewagi konkurencyjnej i osiągania celów rozwojowych przedsiębiorstwa. Eksponowany może być także fakt, że organizacja ucząca się, która wspiera uczenie się pracowników, jest równocześnie nastawiona na ciągłe przekształ-cenia. Część autorów podkreśla fakt, że organizacyjne uczenie się wiąże się z modyfi kacją przyjętych założeń i wartości organizacyjnych. Pogląd ten jest istotny w świetle rosnącej roli odpowiedzialności ekologicznej. Uczenie się może mieć charakter eksploatacyjny, oparty przykładowo na własnych do-świadczeniach, jak i proaktywny, o charakterze eksploracyjnym. W tym dru-gim przypadku tworzy się wiedzę nową, najczęściej w wyniku eksperymento-wania. Proaktywne, eksploracyjne uczenie się pozostaje w zgodzie z orientacją

przedsiębiorczą. Jednak analizując zachowania przedsiębiorstw, zaleca się, aby

próbować łączyć z sobą uczenie się eksploatacyjne i eksploracyjne120. W literaturze przedmiotu wiele miejsca poświęca się spożytkowaniu wie-dzy tkwiącej w kapitale intelektualnym, stanowiącym zasób niematerialny organizacji. Istnieje wiele podziałów kapitału intelektualnego i metod jego wyceny. Zasadniczo zawiera on kapitał związany z ludźmi, kapitał powiązań zewnętrznych oraz kapitał wynikający ze struktury wewnętrznej i funkcjo-nowania organizacji121. Problematyka relacji między kapitałem intelektual-nym a zarządzaniem wiedzą ma istotne znaczenie z punktu widzenia rozwo-ju przedsiębiorstwa.

Obecnie zarządzanie wiedzą jest coraz częściej rozpatrywane w ujęciu organizacji sieciowych122. Coraz więcej uwagi poświęca się zarządzaniu

wie-118 P. Jerez-Gómez, J. Céspedes-Lorente, R. Valle-Cabrera, Organizational learning

ca-pability: A proposal of measurement, „Journal of Business Research” 2005, Vol. 58, 6,

s. 715–725.

119 D. Ulrich, T. Jich, M.A. von Glinow, High-impact learning: Building and diff using

learn-ing capacity, „Organizational Dynamics” 1993, Autumn, s. 52–66.

120 M. Hughes, P. Hughes, R.E. Morgan, Exploitative learning and entrepreneurial

align-ment in emerging young fi rms: Implications for market and response performance,

„Brit-ish Journal of Management” 2007, 18, s. 357–359.

121 Szersze informacje na temat kapitału intelektualnego, a także zarządzania wiedzą i ucze-nia się organizacji zawarto w monografi i: A. Chodyński, Wiedza i kompetencje...

122 K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozy-cja, Wyd. AE im. Oskara Lanego, Wrocław 2005.

dzą (i uczeniu się) w organizacjach wirtualnych123. Początkowo budowa orga-nizacji wirtualnej uwzględniała koncepcje przedsiębiorczości wewnętrznej, związanej z innowacyjnością produktową, niezależnie od innych działań, jak na przykład integracja zespołu, organizacja wokół realizacji projektu, wspie-rające znaczenie IT. Organizacja wirtualna drugiej generacji, niezależnie od integracji zewnętrznych i wewnętrznych dostawców (tworzenie centrum kluczowych kompetencji), ze wspomaganiem przy użyciu zaawansowanej IT, wprowadziła do swojej praktyki współczesne koncepcje i metody zarzą-dzania – lean management, reengineering, w szczególności w odniesieniu do obsługi klienta oraz – co wynika z jej istoty – zarządzanie wiedzą124.